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une thérapie pour leurs principaux challenges ?
Joseph Glorieux
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Agilité
L'agilité (de l'arabe ‫[عاجل‬ʔˤaːʤl] rapide) est l'habileté de
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Podium du CEO challenge
Innovation
Excellence opérationnelle
Capital humain
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Débordé par le quotidien
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La peur de l’échec
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Pas d’apprentissage
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Innover avec frugalité
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Build it
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Pour des tâches simples et évidentes, un système
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compétences cognitives, les
récompenses mènent à des résul...
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Le goût de l’excellence
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Sens & Bien-être
Expertise &
Polyvalence
Management 3.0
Attirer des talents
Retenir les talents...
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WRAP-UP
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Kanban
TDD
Intégration continue
Agile Portfolio Management
DevOps
Lean Startup
XP
Scrum
Autonom...
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Kanban
TDD
Intégration continue
Agile Portfolio Management
DevOps
Lean Startup
XP
Scrum
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Entreprise Agile, une chimère ?
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If the rate of change on the outside exceeds the
rate of change on the inside, the end is near....
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Agile for executives

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Présentation à l'USI 2014 avec Hervé Lourdin sur le thème de l'agilité
Le CEO conference board a publié, comme chaque année, le podium des challenges que les exécutifs européens pensent devoir adresser en 2014.
Passée la surprise de ne pas trouver en tête les grands classiques tels que l’optimisation de la relation client ou la gestion des risques économiques & politiques, on se surprend à découvrir un podium ressemblant à s'y méprendre au portrait chinois d'une entreprise agile : la qualité d'exécution, le management de l'innovation et le développement du capital humain.

Dans un contexte de faible croissance, où la qualité n’est pas un sujet négociable et où seules les entreprises capables d’innover avec frugalité et rapidité sortent du lot, le capital humain semble revenir au centre des enjeux.

Nous vous proposons durant cette session une présentation des concepts et des pratiques qui, à notre avis, constituent le terreau de connaissances nécessaires de tout exécutif s’il souhaite se lancer sur la route de l’entreprise agile.

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  • Bonjour à Tous,

    J’aime bien lire tous les ans le CEO conference board

    Avec Hervé nous tournons autour du sujet de l’entreprise Agile depuis un moment et nous avions la volonté d’exprimer cette agilité au plus haut niveau et c’est dans une de nos lecture annuel que nous avons trouvé notre point d’ancrage.

    Ca fait quelques années que je suis les résultat du CEO Conference board qui recences les enjeux à addresser pour l’années en cours et cette année en voyant le podium de ces enjeux
    Je me suis dit qu’il y avait quelque chose à faire,

    Alors ces enjeux quells sontt-ils : lister les 3 trucs
    Il y a tout d’abord l’excellence opérationnelle, qui truste les podium depuis des années et puis deux petits nouveaux
    L’innovation qui parait logique mais qui n’a pas toujours été au Coeur des preoccupation des CEO
    En enfin le preservation du capital humain qui pour le coup fait une entrée fracassante

    Nous sommes convaincu que l’agilité peut permettre d’addresser ces enjeux, et qui plus est nous pensons que les manager IT est un des meilleurs vecteurs pour aider les CEO a addresser ces enjeux

    Pouquoi les manager IT et bien parce que nous vivons une éqoque formidable
  • Nous connaissons une vague d’effervescence technologique considérable, il faudrait être aveugle pour ne pas voir que l’informatique tranforme nos sociétés

    En 2014 nous sommes2,5 milliards d’humain connectés, à tel point que les gens ont plus accès à internet qu’à leau potable
    En 2014 : on génére autant de donnée en 10 min que depuis les débuts de l’informatique jusqu’à 2003
    ET ne le nier pas, Nous consultons notre smartphone en moyenne 150 fois par jour

    La vague de digitalization est là ici et maintenant et ce n’est pas sans impact sur nos sociétes comme l’illlutre les deux exmpls suivants :

  • Je ne pense pas que passer une pub sur timesquare mais ça doit pas être donnée et je pense qu’on est pas près d’y revoir Kodak

    Kodak, une entreprise extraordinaire qui représentait 80 000 perosnne en 1960 et qui aujourd’hui est régulièrement protégé par la loi américaine sur la faillite

    Kodak le roi de la pellicules photo, qui a toujours innové et sorti le premier appareil photo numérique, et pourtant ils sont un des victims de la premire decenie des années 2000
    Kodack n’a pas réussi sa transformation d’une entreprise chimique à une entreprise centré sur l’image et le digital et c’est pas frocément faute d’innovation
  • ET lego, qui a été le copmpagnon de nos enfance,

    comment imaginer cette entreprise en état de quasibanqueroute en 2003 sans cesser pourtant de sortir de nouveaux produits

    pourtant Ils ont relancé la machine, en étant capable de surfer sur les jeux videos que nous pourrions consiéderrer comme leur enemi lmégitime,
    En étant capable de fournir un service pour réimprimer les pieces manquante sur une imprimante 3D
    Et qui aurait imaginer il y a dix ans voir débarquer ces humanoid si caractéristique dnas les lsalle de ciména en 2014?

    En tout cas pas moi….
  • Des exemple, ce qu’il en ressort, c’est que ceux qui s’en sortent ont fait preuve d’agilité

    Nous avons la conviction que le mouvement que l’on va appeler Agilité regroupant des bien sur des méthodes, mais aussi de nouvelles approches qu’ils soit organisationnel ou culturel peut constituer une réponse à cet environnement particulièrement piégeux qui n’est autre que notre environnement aujourd’hui
  • Pour essayer de vous le démontrer
    ET c’est en éprouvant cette agilité aux podium des préoccupation du ceo
     6 minutes
  • Rentrons dans le vif du sujet avec l’innovation, Pourquoi nos entreprise ont des difficultée à innover :
    Luc de la brabandère l’expliquait déjà à l’USI 2009 avec un peu de dérision ! En partant du bic epuré ils vient de sortir le stylo 4 couleurs.
    Innover ce n’est pas juste rajouter des couleurs, il faut avoir du courage pour innover

    Tout ça pour dire qu ’Innover ç’est pas facile, surtout dans nos organisations comme le résume assez bien clayton chritensen dans son dileme de l’innovateur. Nos entreprises sont plus des freins à l’innovation que des fracilitateur, alors qu’est ce qui les freine?
  • Voici peut-etre le Mal du 21 ème siècle dans nos entreprises, tout le monde travaille à 100 % pour gérer le quotidien.

    Difficile de prendre de la hauteur de ce contexte et de commencer à innover dans ce contexte

    Peur d’investir en temps de crise

    Ceux qui ont du temp, on a pas forcément envie d’innover, car innover dans de nombreux cas c’est échouer et
  • L’échec n’est pas vraiment un aspect toléré par nos organisations

    J’ai fait un audit flas recemment dans une banque ou on n’a mise en évidence que la moitié de l’infrastructure était en doublon, j’étais du coup très content des économies que j’allais annoncé à mon client qui a trouvé notre analyse très interessante… mais qui n’a rien fait car il se trouvait dans l’incapacité d’expliquer à sa hiérarchie qu’une commande de plusieurs centaines de milliers d’euros n’était pas justifié.
    Projet en echec
    La peur de l’échec peut constitué une vrai gangrenne : vous avez licencié vos meilleurs innovateurs parce qu’ils n’ont pas toujours réussi

    On ne peut pas innover avec la peur de l’échec et on ne peut pas innover sans
  • Apprentissage

    Dnas un context aussi exigent que l’innovation si on ne se met pas dans un contextre d’apprentissage rapide, on va dans le mur

    J’en reviens à l’histoire de lego qui en 2003, innovait mais a frolé la banquertoute et c’est notamment parce qu’il s’était coupé d’un des feedback les plus important le feedback de leur client et n’était donc pas pas en capacité d’apprendre, heureusement qu’il ont réouvert ce canal rapidement
    Ils ont retsructuré le process innovation et il ne prenait plus les retours client alors qu’il collectait encore l’info

    “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.” Peter Drucker

    Fin à 9 / 10 minutes
  • Innover ne necessite plus ainsi de gros budget
    Ex gmail pendatn Google day

    SOURCE : http://frugalfun4boys.com/2012/09/05/paper-plate-marble-track/
  • FAIRE LE BON PRODUIT

  • 600 Go de logs générés par jour

  • Pas vraiment de répons au droit à l’erreur

    Tirer des traits dans le mapping
  • Créer des structure adhoc pour favoriser l’innovation

    Kwixo : filiale lixembourg
    Kwixo : filiale lixembourg


    Voyage SNCF

  • Pas vraiment de répons au droit à l’erreur

    Tirer des traits dans le mapping
  • – auteur de "In Search of Excellence"
  • MONDE ULTRA CONNECTE
  • Paypal & visa,
    Sony et l’ipod
    Nokia et l’iphone
  • http://www.rawstory.com/rs/wp-content/uploads/2013/06/Silver-Silos-In-The-Field-on-Shutterstock.jpg
  • En combien de temps bouge un bateau comme celui ci ?
  • Essayons de trouver des contres-mesures
  • ET bien commecons par ressortir ce qu’on peut présenter aujourd’hui comme le totem IT de l’agilité à savoir les méthodes agiles, comme Scrum Kanban ou autre

    Ces méthodes ont dans leur code génétique des qualités à même de défendre l’excellence :
    La qualité est au cœur des pratiques de dev logiciel
    Améliorer le time to market : avoir un produit à chaque fin de cycle ce qui permet auusi de réduire les risques


  • Toujours sur la méthodo, aujourdh’ui on met en flux le process projet

    De tel principe peuvent très bien être reprise sur un flux cette fois-ci en charge des investissements et c’est pourquoi aujourd’hui des framework agile propose d’aller jusqu’à la gestion de portefeuille avec les principes de limitation de l’encours, principe de mettre rapidement à la poubelle des mauvaises idées

    Ces frameworks agiles s’inscrivent de plus assez naturellement dans les gouvernances actuelles sur le pilotage des investissement, qui n’évolue en fait que du fait d’une fréquence plus soutenue des comité décisionnaires
  • Toujours sur la méthodo, aujourdh’ui on met en flux le process projet

    De tel principe peuvent très bien être reprise sur un flux cette fois-ci en charge des investissements et c’est pourquoi aujourd’hui des framework agile propose d’aller jusqu’à la gestion de portefeuille avec les principes de limitation de l’encours, principe de mettre rapidement à la poubelle des mauvaises idées

    Ces frameworks agiles s’inscrivent de plus assez naturellement dans les gouvernances actuelles sur le pilotage des investissement, qui n’évolue en fait que du fait d’une fréquence plus soutenue des comité décisionnaires
  • Voilà pour nos premiers proposition, Attaquons nous maintenant à nos organisation silotée
  • Une des pistes pourrait venir de :
    lockeed un grand constructeur d’avion de guerre auteur notamment du blackbird, a fait le constat que du fait en durant la 2ème guerre mondiale de sa difficulté à dévelpper des noveau produit du fait de son organisation et des processus

    Il décide alors de créer la skunk team avec les caractéristique suivantes :
    Une équipe sur un site
    Pluridisciplinaire
    Disposant de l’autonomie pour remttre en question les process ou contraintes existentes

    Et cette skunk team a été l’origine de bien des succès

    Ce modèle a été repris par de nombreuses entreprise etest aujourd’hui reprise à large échelle dans certaines entreprises

  • C’est notamment le cas de spotify qui a cette organisation avec des équipe colocalisé et plridisciplinbaire mais cette fois à l’echelle de l’entreprise

    Il y a deux remarques sur cette organisation qui me parait importante de dire
    - ce shéma est un état des lieux à ce jour, allez voir la session de demain de joaquim de spotify pour savoir si ça a bougé, construit pas à pas , cecei est le résultat d’une amélioration continue progressive
    - La première est la présence de structure transverse née de la nécessité de maintenir et partager des cadres entre ces équipes ( ce qu’ils appelle chez eux des chapitre et des guildes), qulques part on est pas si loin d’une organisation matricielle

  • Et c’est ce que défend john kotter dans son dernier ouvrage ou il propose une organisation bicéphale : hiérarchique et network du fait
    Que l’organisation hierarchique est nécesaire à l’execution dasn toute organisation ayant atteint un certaines taille mais qui a besoin
    De strcture adhoc qui se formerais comme un reseau social à meme de sortir des silos ou de certaines contraintes de l’organisation hierarchique notamment sur les phases d’innovation

    Toujours dans l’approche bicéphale j’ai suis moi m^me de plus en plus confronté à des DSI bicéphales, par exemple à Salomon ou firmenich, ou l’un des DSI est responsable des application cœur métier avec une approche par les couts et une DSI centré sur la relation client en B2B ou B2C bien plsu tourné sur l’innovation
  • Il me reste alors à répondre à la lenteur d’exécution des décisions
  • Pour nous l’acceleration curative viendra en Donnant de l’autonomie aux équipes et en y associant la responsabilité, les deux faces finalement d’une même pièce, l’un ne peut pas aller sans l’autre
    Avec de l’autonomie et sasn responsabilité vous crére le chaos
    Avec les responsabilité et sasn autonomie vous frustrer les gens
    En donnant de l’autonomie et de la responsabiliasation, vous rendonnez à vos collaborateur els moyens d’agir et d’agir plus rapidement
  • Comme dirais dora, we dit it,
  • passons à notre 3ème enjeux la preservation du capital humain qui représente pour le CEO les difficulté pour attirer ou pour retenir les meilleurs collaborateurs

  • Et oui aujourd’hui, il n’est pas si simple d’attire les meilleurs collaborateur, une journée porte ouverte ne suffit plus

    Les changements d’aspiration des nouvelles générations en sont surement la source

    Mais si Ne pas attire c’est un problème, ne pas retenir c’est pire

    “Aujourd’hui vous ne pouvez plus dire : engagez vous, vous aurez un boulot à vie”
  • Je pense que cet exemple d’un employé du time résume bien la problématique de rétenion qui son généré par nos organisations

    Fuite Rapport sur l’innovation au Times il y a qq semaines ….

    8/9 min

    “Young digital talent is rarely motivated by money. Typically they are motivated by the potential to make impact at an organization that speaks to their values. This is the NYT trump card and should be played as often as possible.”


    SOURCE IMAGE : http://www.niemanlab.org/2014/05/the-leaked-new-york-times-innovation-report-is-one-of-the-key-documents-of-this-media-age/comment-page-1/
  • FAIRE EN SORTE QUE LES EMPLOYES NE PARTENT PAS A CAUSE DU SALAIRE
  • Pour des tâches simples et évidentes, un système d’incitation par le bonus fonctionne très bien
    En revanche… dès que les tâches font appels à des compétences cognitives :
    Les récompenses mènent à des résultats moins bons !

    ---

    3 facteurs mènent à de meilleures performances et une meilleure satisfaction personnelle :
    l’autonomie
    l’excellence
    le Sens

  • MANAGEMENT 3.0
    SERVANT LEADER
    MANAGEUR FAISEUR
  • Volonté d’apprendre, curiosité ???? VALved
  • Donner du sens
    Entreprise, projet/produit, release
  • Bah il faut le dire à un moment
    L’agile c’est le what du how du digital
    Le digital étant la révolution actuelle, l’agile est aussi en fait le how des révolutions à venir
    Principe de l’entreprise apprenante?

    Du coup notre agilité est une combinaison qui commence à prendre forme issus de pratiques appliqués dans différents niveau de l’entreprise, dans différents service de l’entreprise regroupant
    Des méthodes de travail, des modèle d’organisation, des pratiques des ingenierie, des points de cultures managériales ou ayant trait au RH

    =+> 5 piliers quoi  notre synthèse ou conclusion

    En vérité, nous ne savons pas si un Lego a été sauvé parce quil était plus agile qu’un autre, nous ne savons pas pourquoi BBVA est souvent cite comme la banque la plus innovante ou pourquoi google est une telle succès story. Ce qui est sur cependant, c’est que tous ces acteurs utilize ou ont utilisé les différentes recettes dont nous allons parlé aujourd’hui
  • Bah il faut le dire à un moment
    L’agile c’est le what du how du digital
    Le digital étant la révolution actuelle, l’agile est aussi en fait le how des révolutions à venir
    Principe de l’entreprise apprenante?

    Du coup notre agilité est une combinaison qui commence à prendre forme issus de pratiques appliqués dans différents niveau de l’entreprise, dans différents service de l’entreprise regroupant
    Des méthodes de travail, des modèle d’organisation, des pratiques des ingenierie, des points de cultures managériales ou ayant trait au RH

    =+> 5 piliers quoi  notre synthèse ou conclusion

    En vérité, nous ne savons pas si un Lego a été sauvé parce quil était plus agile qu’un autre, nous ne savons pas pourquoi BBVA est souvent cite comme la banque la plus innovante ou pourquoi google est une telle succès story. Ce qui est sur cependant, c’est que tous ces acteurs utilize ou ont utilisé les différentes recettes dont nous allons parlé aujourd’hui
  • Croissance inédites

    Valved, et compagnie
  • Liberté + responsabilité = bonheur + performance
  • CEO General Electric de 1981 à 2001;
    Avait horreur de la bureaucratie.
    Demandait chaque année aux directeurs de département de virer les 10% moins efficaces.
    Manager du siècle de Forbes en 1999
  • Agile for executives

    1. 1. www.usievents.com #USI2014 Agilité & Top management, une thérapie pour leurs principaux challenges ? Joseph Glorieux Hervé Lourdin
    2. 2. www.usievents.com #USI2014
    3. 3. www.usievents.com #USI2014
    4. 4. www.usievents.com #USI2014
    5. 5. www.usievents.com #USI2014 Agilité L'agilité (de l'arabe ‫[عاجل‬ʔˤaːʤl] rapide) est l'habileté de changer la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d'équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Dans les sports, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge.
    6. 6. www.usievents.com #USI2014 Podium du CEO challenge Innovation Excellence opérationnelle Capital humain
    7. 7. www.usievents.com #USI2014 «A mesure que les innovateurs et leur entreprise réussissent, ils ont davantage à perdre. Pas question que de nouveaux rêves mettent en danger ce qu'ils ont mis des années à bâtir. » Clayton Christensen - Le dilemme de l’innovateur Innovation
    8. 8. www.usievents.com #USI2014 Débordé par le quotidien
    9. 9. www.usievents.com #USI2014 La peur de l’échec
    10. 10. www.usievents.com #USI2014 Pas d’apprentissage
    11. 11. www.usievents.com #USI2014 ? Débordé par l’opérationnel Le droit à l’erreur Pas d’apprentissage Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Innovation
    12. 12. www.usievents.com #USI2014 Innover avec frugalité
    13. 13. www.usievents.com #USI2014 Build it Measure it Learn from it The Lean Startup
    14. 14. www.usievents.com #USI2014 “Une startup est un groupe d’individus consitués pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitudes élevées.” The Lean Startup – Eric Ries
    15. 15. www.usievents.com #USI2014
    16. 16. www.usievents.com #USI2014
    17. 17. www.usievents.com #USI2014 Innovation frugale Lean Startup Metric Driven Débordé par le quotidien Le droit à l’erreur Pas d’apprentissage Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Innovation
    18. 18. www.usievents.com #USI2014 Créer des structures adhoc pour favoriser l’innovation
    19. 19. www.usievents.com #USI2014 Innovation frugale Lean Startup Metric Driven Structure Adhoc Débordé par le quotidien Le droit à l’erreur Pas d’apprentissage Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Innovation
    20. 20. www.usievents.com #USI2014 Excellence Opérationnelle “Les Opérations doivent devenir un, sinon le, premier outil de marketing dans l’arsenal de l’entreprise de par leur Qualité, la maintenabilité des produits, la réactivité et la longueur du cycle de l’innovation”. Tom Peters
    21. 21. www.usievents.com #USI2014 La qualité n’est plus négociable
    22. 22. www.usievents.com #USI2014 Le time to market
    23. 23. www.usievents.com #USI2014 J’ai très peu de temps à vous accorder. Hors de question, c’est trop risqué ! Voilà les spécifications, vous avez 4 mois. Il reste du budget ? Métier EtudesMOA Prod. Communication inter-silo
    24. 24. www.usievents.com #USI2014 Forces d’intertie
    25. 25. www.usievents.com #USI2014 Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle ?
    26. 26. www.usievents.com #USI2014
    27. 27. www.usievents.com #USI2014 Tâches Tâches Tâches TODO DESIGN DEV. VALIDATE Tâches Tâches Tâches Tâches Tâches
    28. 28. www.usievents.com #USI2014 Projets Projets Projets Projets Projets Projets ∞ 10 4 6 IDEES QUEUE A REALISER Projets Projets Projets Projets CADRAGE
    29. 29. www.usievents.com #USI2014 Méthodes agiles Portfolio mgmt (agile) Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle
    30. 30. www.usievents.com #USI2014 “Small team taken out of their normal working environment and given exceptional freedom from their organisation's standard management constraints.” Equipes Cross-Fonctionnelles
    31. 31. www.usievents.com #USI2014
    32. 32. www.usievents.com #USI2014 Revoir la structure même de nos organisations Dual Operating Systems
    33. 33. www.usievents.com #USI2014 Méthodes agiles Portfolio mgmt (agile) Amélioration Continue Multi-speed organisation Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle
    34. 34. www.usievents.com #USI2014 Autonomie & Responsabilité
    35. 35. www.usievents.com #USI2014 Méthodes agiles Portfolio mgmt (agile) Amélioration Continue Multi-speed organisation Autonomisation et responsabilisation Produits et services de mauvaise qualité Trop tard Organisation silotée Lenteur d’exécution des décisions Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures Excellence Opérationnelle
    36. 36. www.usievents.com #USI2014 Le Capital Humain
    37. 37. www.usievents.com #USI2014
    38. 38. www.usievents.com #USI2014 “When it takes 20 months to build one thing, your skill set becomes less about innovation and more about navigating bureaucracy […] staying too long becomes risky” Retenir ses collaborateurs
    39. 39. www.usievents.com #USI2014 Attirer des talents Retenir les talents Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures La Capital Humain ?
    40. 40. www.usievents.com #USI2014 “If you pay peanuts, you get monkeys…” “Le rapport de productivité entre les meilleurs développeurs et les moyens, n’est pas de 1 à 10 mais de 1 à 1000 voire à l’infini” Vincent Lextrait - USI 2009
    41. 41. www.usievents.com #USI2014
    42. 42. www.usievents.com #USI2014 Pour des tâches simples et évidentes, un système de motivation par le bonus fonctionne
    43. 43. www.usievents.com #USI2014 Dès que les tâches font appels à des compétences cognitives, les récompenses mènent à des résultats moins bons !
    44. 44. www.usievents.com #USI2014 Autonomie
    45. 45. www.usievents.com #USI2014 Le goût de l’excellence
    46. 46. www.usievents.com #USI2014 « Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large. » Antoine de Saint-Exupéry Donner du sens
    47. 47. www.usievents.com #USI2014 Sens & Bien-être Expertise & Polyvalence Management 3.0 Attirer des talents Retenir les talents Les pistes d’agilitéLes douleurs majeures La Capital Humain
    48. 48. www.usievents.com #USI2014 WRAP-UP
    49. 49. www.usievents.com #USI2014 Kanban TDD Intégration continue Agile Portfolio Management DevOps Lean Startup XP Scrum AutonomieResponsabilisation Sens Equipes Cross-fonctionnelles Metric Driven Frugal Innovation Continuous Deployment Lean UX
    50. 50. www.usievents.com #USI2014 Kanban TDD Intégration continue Agile Portfolio Management DevOps Lean Startup XP Scrum AutonomieResponsabilisation Sens Equipes Cross-fonctionnelles Metric Driven Organisation & Management Process & Methodologies Métier & Produit Ingénierie logicielle Frugal Innovation Continuous Deployment Lean UX
    51. 51. www.usievents.com #USI2014 Entreprise Agile, une chimère ?
    52. 52. www.usievents.com #USI2014
    53. 53. www.usievents.com #USI2014 If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near. Jack Welch (former CEO General Electric) Merci !

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