1. Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO T ẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯƠC KINH DOANH CÔNG TY
EVIALIS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
Lớp: GaMBA01.C0111
Thực hiện : Nhóm 11
Thành viên :
- Trần Thanh Sơn
- Phan Văn Thống
- Lê Thị Ánh Tuyết
- Nguyễn Trường Tùng
TP.HCM - 2012
Page 1

2. Luận văn tốt nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt nam là đất nước có nền nông nghiệp lâu đời, và ngày nay 70% dân số vẫn đang là lao
động nông nghiệp. Trong bối cảnh khoa học công nghệ nói chung phát triển nhanh, và việc áp
dụng khoa học công nghệ trong lĩnh vực nông nghiệp cũng ngày càng phổ biến; để phát triển nền
nông nghiệp trong nước, Việt nam đã kêu g ọi đầu tư nước ngoài để du nhập các công nghệ tiên
tiến và tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Riêng về lĩnh vực sản xuất TACN, theo thống kê của Cục
chăn nuôi số lượng doanh nghiệp FDI hiện nay chiếm khoảng 25% trong toàn bộ doanh nghiệp
đang hoạt động tại Việtnam; tuy nhiên sản lượng sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường của
khối doanh nghiệp FDI này đã chi ếm hơn 60% thị phần. Bên cạnh đó, việc gia nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO của Việt nam đã, đang và s ẽ tiếp nhận nhiều hơn nữa các doanh nghiệp
nước ngoài; chính vì vậy mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn trên hầu hết các lĩnh vực, trong đó có
ngành sản xuất TACN.
Một trong số các doanh nghiệp FDI hoạt động trong ngành sản xuất TACN tại thị trường
Việtnam là công ty Evialis Việtnam, có mặt tại thị trường Việt nam từ năm 1995 và từng bước
khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh ngày càng mạnh
mẽ của nhiều tập đoàn lớn đến từ nhiều nước khác nhau trên Thế giới cũng sẽ phần nào ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới; nhằm tìm ra giải pháp
cho sự phát triển bền vững cho Evialis Việtnam nhóm tác giả chúng tôi xin đề xuất “xây dựng
chiến lược kinh doanh cho công ty Evialis Việtnam giai đoạn 2013-2020” ,và chúng tôi tin rằng
đề tài này sẽ đóng góp phần nào cho thành công của Evialis Việtnam trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp và các yếu tố tác động của môi
trường bên ngoài để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức; từ đó xác
định các chiến lược phù hợp trong thời gian tới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát
triển bền vững cho doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Evialis Việtnam, và các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản
xuất TACN tại thị trường Việtnam
- Phạm vi nghiên cứu: Thức ăn chăn nuôi nói chung và chủ yếu tập trung vào thức ăn cho heo.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm tác giả đã áp d ụng các phương pháp nghiên cứu, bao gồm: phương pháp tổng hợp,
phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích và suy luận logic, … để phân tích và xác định các
mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo không gian và thời
gian; từ đó, tìm ra những phương thức tác động hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm
mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.
5. Kết cấu nội dung
Nội dung đề tài gồm các phần chính sau:
Page 2

3. Luận văn tốt nghiệp
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Evialis Vietnam và
môi trường kinh tế.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Evialis Việtnam giai đoạn 2013-
2020.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược & chiến lược kinh doanh
 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “v ị tướng”,
được sử dụng trong quân đội, dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội. Ngày nay,
thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong đời sống.
“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”,
Michael Porter.
Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn, nhằm giảnh lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan”.
 Chiến lược kinh doanh:
Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì. “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ
nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David th. “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài
hạn”.
Nhìn chung, những định nghĩa v ề chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạt
nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các k ế hoạch chủ yếu
để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang ho ặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh
doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng
tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ
thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh
khốc liệt. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra
Page 3

4. Luận văn tốt nghiệp
trong hiện tại cũng như trong tương lai. T ừ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đối
phó với những tình huống bất trắc của thị trường.
- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh,
từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ
hiện tại cũng như các đ ối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về
điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục
tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình và
nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày
càng bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sao cho
khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng
chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để
thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược
kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình
đó thì chi ến lược nào sẽ được thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì
chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh
doanh lại thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng
chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược
hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã m ất thời cơ. Cho
nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu
là chiến lược cầu toàn.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiến
lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên
cứu để xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, yếu doanh
nghiệp, từ đó đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt
giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện
và đánh giá chiến lược.
Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các bước đi của quy
trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có nhiều nghiên cứu xác định
quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng
chiến lược dựa trên mô hình của Fred R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định,
môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi
Page 4

5. Luận văn tốt nghiệp
trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là nh ững yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm
bên ngoài của doanh nghiệp luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi
trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải
theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể,
với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó. Và
khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là
tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ
lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quy ết định hữu hiệu. Thứ hai
là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên
quan.
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính trị, pháp luật và
chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ. Nội dung của các yếu tố
này có thể điểm qua như sau:
- Yếu tố kinh tế:
Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn
của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư
nước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành,
các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên
toàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an
toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường
- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội
thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Tuy vậy, môi trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh,
thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,
tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của
xã hội, …
- Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường
nước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đư ợc
các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định
và biện pháp hoạt động liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ:
Page 5

6. Luận văn tốt nghiệp
Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có
thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đ ời sản phẩm. Đây là một trong
những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thư ờng tác động đến tất cả các
loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng
lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh
nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua
đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.1.2 Môi trường Vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo
Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối
thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
Người mua
Người cung cấp thương lượng Các đối thủ cạnh tranh
của ng cung cấp trong ngành . Sự ganh
đua giữa các DN hiện
có trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
& DV thay thế
Sản phẩm thay thế
a. Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến
lược của một tổ chức. Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được trình
bày trong hình 1.2.
Page 6

7. Luận văn tốt nghiệp
Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp quản Doanh nghiệp hiện đang
trị và đa chiều cạnh tranh như thế nào?
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được
- Khả năng đối thủ chuyển
dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
- Điểm yếu & điểm mạnh
của đối thủ cạnh tranh là
gì?
- Điều gì có thể giúp đối
thủ
cạnh tranh một cách mạnh
mẽ và hiệu quả nhất.
- Điều gì đối thủ cạnh
Nhận định tranh muốn đạt tới Các tiềm năng
Ảnh hưởng của nó và Cả mặt mạnh và mặt yếu
ngành công nghiệp
Hình 1.2 a: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
b. Những khách hàng:
Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá
trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.
c. Nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng ph ải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để
được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc
nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể
bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm
chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Vì vậy nghiên cứu phân tích nhà cung
Page 7

8. Luận văn tốt nghiệp
cấp là cần thiết. Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong
từng thời kì của doanh nghiệp.
d. Các đối thủ tiềm ẩn mới.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần
và các nguồn lực cần thiết.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng g ặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song
nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến
chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của
doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là cần
thiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi
hỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Một
hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của
các tổ chức đã đ ứng vững.
e. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao
nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị thu
hẹp thị trường. Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành
công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới
vào chiến lược của mình.
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ.
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh nhất
định. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm
vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Trong một
doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một
cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên
cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm phát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thế
tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên
cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và năng lực lãnh đạo,…
Để hiểu rỏ hơn ý nghĩa các ho ạt động của doanh nghiệp, chuỗi giá trị cần được phân tích để
xác định các hoạt động nào tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, để từ đó tập trung xây dựng các
hoạt động này nhằm tạo lợi thế cho doanh nghiệp.
Hình : Mô hình chuỗi giá trị
Page 8

9. Luận văn tốt nghiệp
1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
- Sứ mạng:
Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh,
thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Việc xác định sứ mạng
là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.
- Mục tiêu
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần
đạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần
phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định.
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được kết quả chi tiết trong một chu
kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quả
mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài.
Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các
chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau:
- Tính cụ thể của mục tiêu.
- Tính linh hoạt của mục tiêu.
- Tính định lượng của mục tiêu.
- Tính khả thi của mục tiêu.
- Tính nhất quán của mục tiêu.
- Tính chấp nhận được của mục tiêu.
- Tính thời hạn của mục tiêu.
1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chi ến lược.
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn hình thành hay hoạch định chiến lược:
Đây là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trình
quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược
của tổ chức, phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ
rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay
thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Hình 1. Khung phân tích hình thành chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố
các yếu tốt bên (CPM) bên trong (IFE)
ngoài (EFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận Điểm Ma trận vị thế chiến Ma trận nhóm Ma trân bên Ma trận
mạnh – Điểm lược và đánh giá tham khảo ý kiến trong – bên chiến lược
yếu – Cơ hội - hành động (SPACE) Boston (BCG) ngoài (IE) chính
Nguy cơ
(SWOT)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
Page 9

10. Luận văn tốt nghiệp
(QSPM)
 Giai đoạn Thực thi chiến lược hay còn gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược: nghĩa là huy đ ộng nhân lực để thực hiện các chiến lược đã đư ợc lập ra. Bao gồm việc thiết
lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập
ra có thể được thực hiện. Giai đoạn này thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá
trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi h ỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh
của mỗi cá nhân.
 Giai đoạn Đánh giá chiến lược sẽ giám sát nhận xét kết quả của hoạt động thiết lập và
thực thi chiến lược; bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, từ đó có
những hành động điều chỉnh cần thiết.
Tất cả các quản trị viên và nhân viên các cấp trong tổ chức, không chỉ riêng người chủ hay
viên chức điều hành cao cấp, đều phải liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá
chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần
thiết.
1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.
Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề có tính quyết
định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở
trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển
trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ
mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của
doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược định
lượng (QSPM). Bằng việc lượng hóa các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, ma
trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho
phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị
có cơ sở để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường có
ba mức chiến lược cơ bản là:
1.3.1 Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các
mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính
sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho
toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô kỳ vọng của doanh nghiệp,
hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn, định hướng phát triển của tổ chức. Theo Fred R. David,
chiến lược cấp công ty có 14 loại chiến lược cơ bản, phân thành bốn nhóm:
 Nhóm chiến lược kết hợp, gồm ba chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép công ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.
 Nhóm chiến lược chuyên sâu, gồm ba chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm của nhóm chiến lược này đòi h ỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
Page 10

11. Luận văn tốt nghiệp
 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, gồm ba chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng
tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối.
 Nhóm chiến lược khác như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động,
thanh lý hay tổng hợp.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng cho nội bộ công ty, và nó xác định xem một công
ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân
công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh
doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược
cấp công ty
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng (hay chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức
năng của tổ chức (R&R, sản xuất, marketing, tài chính,…) Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng
cao hiệu quả hoạt động trong công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải
thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công
và đạt hiệu quả.
Ngoài ba cấp chiến lược cơ bản trên còn có chiến lược toàn cầu, để thâm nhập và cạnh tranh
trong môi trường toàn cầu, các doanh nghiệp có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:
 Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)
 Chiến lược quốc tế (international)
 Chiến lược toàn cầu (global)
 Chiến lược xuyên quốc gia (transational)
TÓM LẠI:
Xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gây gắt như hiện nay,
đặc biệt là trên thị trường thức ăn chăn nuôi. Việc nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, làm nền tảng căn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả
thi và đề xuất các giải pháp phù hợp.
CHƯƠNG 02: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ
2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh cùa công ty Evialis VN
2.1.1 Giới thiệu về Công ty
Evialis VN có mặt trên thị trường VN vào năm 1995 để giới thiệu sản phẩm của tập đoàn
thông qua văn phòng đại điện và sau 3 năm thì bắt đầu sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôi
thông qua 2 trụ sở chính như sau:
Page 11

12. Luận văn tốt nghiệp
 Trụ sở chính 1:
- Tên nhà máy: Công ty LD Guyomarc’h VCN
- Địa chỉ: Chèm, Thụy Phương, Từ Liêm, Hà Nội
- Số điện thoại: 043.8389209 – Fax: 043.8387110
- Website: www.evialisvietnam.com
 Trụ sở chính 2:
- Tên nhà máy: Công ty TNHH Guyomarc’h VN
- Địa chỉ: 1B, An Phú, Thuận An, Bình Dương
- Số điện thoại: 0650.3740414 – Fax: 0650.3740615
- Website: www.evialisvietnam.com
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Thành lập từ năm 1995, Evialis VN là chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Invivo NSA (Pháp) là
một Tập đoàn hàng đầu thế giới với 60 năm kinh nghiệm về lĩnh v ực dinh dưỡng và sức khỏe vật
nuôi, có trụ sở tại 18 quốc gia và hơn 5.000 nhân viên trên thế giới.
- 1995: Thành lập Văn Phòng Đại Diện tại TP.HCM, xúc tiến thương mại, giới thiệu premix
và thuốc thú y.
- 1998: Thành lập Công Ty Liên Doanh GUYOMARCH - VCN tại Hà Nội với tỷ lệ góp
vốn là 70% vốn góp của tập đoàn InVivo NSA và 30% vốn góp của Viện Chăn Nuôi, nhà máy
chuyên sản xuất thức ăn gia súc và gia cầm.
- 2001: Thành lập Công Ty TNHH GUYOMARC'H-VN tại Bình Dương với 100% vốn góp
từ tập đoàn InVivo NSA, nhà máy chuyên sản xuất thức ăn gia súc & gia cầm.
- 2003: Xây dựng nhà máy OCIALIS Vietnam tại Bình Dương trực thuộc công ty TNHH
GUYOMARC’H - VN, nhà máy chuyên sản xuất thức ăn thủy sản.
- 2004: Thành lập Trung tâm Kỹ Thuật GUYOMARC'H tại Tp. Biên Hòa - Đồng Nai,
chuyên tư vấn kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và cung cấp dịch vụ xét nghiệm.
- 2006: Thành lập Phòng Kỹ Thuật Cá OCIALIS tại Tp. Long Xuyên - An Giang, chuyên tư
v ấn kỹ thuật nuôi cá và cung cấp dịch vụ xét n ghiệm bệnh cá. Thành lập Trung tâm Nghiên cứu &
phát triển tại Hưng Yên, chuyên nghiên cứu về dinh dưỡng gia cầm.
- 2007: Thành lập Phòng Kỹ Thuật Tôm OCIALIS tại Đức Phổ - Quãng Ngãi, chuyên tư
vấn kỹ thuật nuôi tôm và cung cấp dịch vụ xét nghiệm bệnh tôm. Thành lập Trung tâm Nghiên
cứu & Phát triển tại Nhà Bè - Tp. HCM, chuyên nghiên cứu về dinh dưỡng và bệnh tôm, cá.
- 2009: Thành lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển tại Biên Hòa - Đồng Nai, chuyên
nghiên cứu về dinh dưỡng cho heo. Thành lập Phòng thí nghiệ m LAREAL Vietnam, phòng thí
nghiệm thứ 5 của Evialis trên thế giới chuyên về lĩnh vực phân tích thức ăn và thực phẩm, đạt
chứng chỉ ISO 17025. Thành lập Công ty TNHH GRIMAUD Vietnam. Dự án hợp tác Evialis
Việt Nam & Tập đoàn Grimaud Pháp chuyên sản xuất và phân phối vịt giống Grimaund. Thành
lập Phòng Kỹ Thuật OCIALIS tại Tp. Cần Thơ, chuyên tư vấn và xét nghiệm bệnh thủy sản tôm
cá. Thành Lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển tại Đông Anh, chuyên nghiên cứu về dinh
dưỡng gia cầm.
- 2012: Xây dựng nhà máy GUY OMARC'H - Đồng Tháp, là chi nhánh của công ty TNHH
GUYOMARC’H – VN tại Đồng Tháp , nhà máy chuyên sản xuất thức ăn gia súc và gia cầm.
2.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và thị trường
Evialis VN là chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm và
thủy sản chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng của vật nuôi cho từng giai đoạn phát
triển từ nhỏ đến lớn. Ngoài ngành nghề kinh doanh chính nêu trên, công ty còn kinh doanh trong
Page 12

13. Luận văn tốt nghiệp
lĩnh v ực phân tích nhằm hỗ trợ cho ngành sản xuất thức ăn gia súc với các hoạt động chính như
sau: phân tích nguyên vậu liệu, phân tích thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản, phân tích thủy sản
chế biến, phân tích môi trường nước… Tất cả các hoạt động trên đều phục vụ cho thị trường mục
tiêu nội địa.
Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của đề tài là thức ăn cho heo. Đây là ngành kinh doanh chủ
lực của công ty trên thị trường với phân khúc thị trường là các đại lý phân phối và các trang trại.
Do hiện nay ngành chăn nuôi VN vẫn hoạt động theo mô hình hộ gia đình và chưa phát triển mô
hình chăn nuôi tập trung (trang trại) nên thị trường chủ yếu của công ty vẫn là phân phối cho các
đại lý bán sỉ với sản lượng bán là 90% cho các Đại lý cấp I và 10% cho các Trang trại. Tuy nhiên
với sự phát triển của ngành chăn nuôi cũng như việp áp dụng khoa học vào chăn nuôi sẽ dẫn đến
nhu cẩu sử dụng thức ăn chăn nuôi từ các trang trại ngày càng nhiều và mục tiêu của công ty
trong tương lai cũng sẽ hướng đến thị trường trang trại này.
Sơ đồ hệ thống phân phối của Evialis VN như sau:
Các sản phẩm chính của công ty về thức ăn cho heo như sau:
-Thức ăn cho heo con:
 Jolie 1: thức ăn cho heo con từ 7 ngày tuổi cho đến trọng lượng được 8kg
 Jolie 2: thức ăn cho heo con có trọng lượng từ 8kg đến 15kg
- Thức ăn cho heo thịt:
 Boss 110: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 15kg đến 30kg
 Boss 112: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 30kg đến 60kg
 Boss 114: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 60kg cho đến khi xuất chuồng
 Boss 1: thức ăn đậm đăc cho heo thịt từ 15kg cho đến khi xuất chuồng
 Boss 9999: thức ăn siêu đậm đặc cho heo thịt từ khi cai sữa cho đến khi xuất
chuồng.
- Thức ăn cho heo nái:
 Maximun 116: thức ăn hỗn hợp cho heo nái chữa
 Maximun 118: thức ăn hổn hợp cho heo nái nuôi con
 Maximun 16: thức ăn đậm đặc cho heo nái chửa
 Maximun 18: thức ăn đậm đặc cho heo nái nuôi con
- Thức ăn đặc trị:
 Vạn năng: thức ăn hỗn hợp đặc trị ghẻ và giun sán cho heo nái và đực giống
 Boss phổi: thức ăn hỗn hợp đặc trị ho cho heo thịt
Page 13

14. Luận văn tốt nghiệp
THỨC ĂN ĐẶC TRỊ
Hỗn hợp đặc trị ghẻ và giun Hỗn hợp đặc trị ho cho heo thịt.
sán cho heo nái và đực giống.
THỨC ĂN CHO
HEO CON
Heo con từ 7 ngày tuổi cho Heo con có trọng lượng từ 8kg
đến trọng lượng được 8kg. đến 15kg.
THỨC
ĂN
CHO
HEO
THỊT
15-30 kg 30-60kg 60-xuất 15-xuất Sau cai sữa
chuồng chuồng đến xuất
chuồng
THỨC
ĂN
CHO
HEO
NÁI
Hỗn hợp Hỗn hợp Đậm đặc Đậm đặc
Page 14

15. Luận văn tốt nghiệp
2.1.1.3 Sơ đồ tổ chức các hệ thống của Công ty
Evialis VN được thành lập và đăng ký kinh doanh dư ới tên gọi là Guyomarc’h, đây là thương
hiệu chiến lược của công ty trên thị trường thức ăn công nghiệp.
Evailis VN là thương hiệu để quảng bá hình ảnh của tập đoàn Invivo NSA tại VN. Và tại VN,
Evialis VN đã thành l ập 2 trụ sở chính như sau:
Sơ đồ các ngành nghề kinh doanh của Evialis VN trên thị trường VN
Thức ăn gia súc Thức ăn thủy sản Phòng thí nghiệm Thuốc thú y
Sơ đồ tổ chức các phòng ban chức năng của Evialis VN như sau:
2.1.2 Kết quả sản xuất và kinh doanh
2.1.2.1 Doanh thu các nhóm sản phẩm qua các năm
Tình hình doanh thu của công ty Evialis VN của các nhóm sản phẩm trong 5 năm gần đây như
sau:
Page 15

16. Luận văn tốt nghiệp
ĐVT: triệu đồng
Nhóm sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011
Thức ăn cho heo con 46,622 117,067 187,604 178,178 220,526
Thức ăn cho heo thịt 224,323 391,874 670,345 770,343 1,008,253
Thức ăn cho heo nái 40,515 114,742 119,895 118,964 154,064
Thức ăn đặc trị - - 3,394 2,390 2,281
Tổng cộng 311,460 623,682 981,238 1,069,874 1,385,124
Theo số liệu trên ta thấy doanh thu của công ty tăng trưởng khá tốt trong tình hình kinh tế
nước ta còn gặp nhiều khó khăn. Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty ngày càng chiếm được
lòng tin của các nhà chăn nuôi trong nước và từng bước gia tăng thị phần của mình.
2.1.2.2 Lãi gộp của từng nhóm sản phẩm qua các năm
Quá trình phát triển của công ty cũng đư ợc thể hiện qua lãi gộp trung bình (dong/kg) của công
ty có xu hướng tăng trong các năm gần đây, góp phần làm tăng lọi nhuận cho công ty. Thành quả
đạt được này cho thấy bộ phận nghiên cứu và phát triển sàn phẩm của công ty hoạt động tốt, đã
tìm ra các loại nguyên liệu thay thế cho các nguyên liệu truyền thống trong lĩnh vực sản xuất thức
ăn gia súc với giá thành rẽ mà vẫn đãm bảo được tiêu chuẩn chất lượng của công ty đã cam kết.
Trong bối cảnh nển kinh tế thế giới khó khăn và giá cả các nguyên liệu đều tăng, đây là điểm tích
cực cũng như là chiến lược của công ty muốn hướng đến trong việc cạnh tranh với các công ty
khác bằng cách tạo ra các sản phẩm có giá bán thấp nhưng vẫn dảm bảo được chất lượng cũng
như lợi nhuận trong cho công ty trong bối cảnh giá thức ăn gia súc ngày càng tăng.
2007 2008 2009 2010 2011
Nhóm sản phẩm
VND/kg % VND/kg % VND/kg % VND/kg % VND/kg %
Thức ăn cho heo
con 1,241 16.26% 2,310 22.64% 2,259 21.50% 2,620 21.59% 2,407 17.76%
Thức ăn cho heo
thịt 679 15.04% 1,472 22.90% 1,222 17.94% 1,371 17.00% 2,083 22.48%
Thức ăn cho heo nái 18.22% 1,617 22.25% 1,270 21.02% 19.30% 2,023 23.56%
Page 16

17. Luận văn tốt nghiệp
914 1,427
Thức ăn đặc trị 1,367 17.74% 1,740 16.22% 2,345 22.47%
Trung bình 763 15.63% 1,607 22.73% 1,367 19.00% 1,526 18.03% 2,113 21.84%
2.1.2.3 Phân tích tình hình tài chính
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty Evialis VN trong các năm gần đây như sau:
CÁC HỆ SỐ PHÂN TÍCH 2007 2008 2009 2010 2011
Hiệu quả hoạt động
1. Suất sinh lời vốn chủ sở hữu 33.8% 39.6% 27.5% 14.7% 24.7%
2. Suất sinh lời tài sản 15.3% 14.1% 10.6% 6.3% 11.5%
3. Suất sinh lời vốn đầu tư 27.2% 29.6% 20.5% 16.9% 23.8%
4. Tỷ suất lợi nhuận ròng 4.1% 5.7% 4.1% 2.1% 4.0%
5. Tỷ suất lợi nhuận gộp 9.7% 12.9% 12.1% 12.2% 13.9%
Hiệu quả quản lý vốn
1. Vòng quay tổng tài sản 3.8 2.5 2.6 2.9 2.9
2. Vòng quay tai sản cố định 8.0 6.0 6.8 7.1 5.8
3. Vòng quay hàng tồn kho 12.0 5.2 5.6 8.7 8.7
4. Số ngày tồn kho 30 70 65 41 41
5. Vòng quay khoản phải thu 35.4 25.6 17.2 13.8 27.8
6. Số ngày thu tiền 10 14 21 26 13
7. Số ngày bán hàng tạo quỹ 11 5 1 4 5
Tình hình tài chính
1. Hệ số vốn so với tài sản 45.4% 35.7% 38.6% 42.8% 46.6%
2. Hệ số nợ so với tài sản 54.6% 64.3% 61.4% 57.2% 53.4%
3. Hệ số nợ so với vốn 1.2 1.8 1.6 1.3 1.1
4. Đòn bẩy tài chính 2.2 2.8 2.6 2.3 2.1
Khả năng thanh toán
1. Hệ số ngắn hạn 1.2 1.1 1.1 1.1 1.0
2. Hệ số thanh toán nhanh 0.5 0.3 0.3 0.5 0.4
3. Hệ số chi trả lãi vay 9.3 7.0 6.8 3.5 10.5
Theo các số liệu trên ta có thể tin rằng công ty sẽ phát triển ổn định và bền vững trong các
năm tiếp theo.
2.1.3 Đánh giá thực trạng của công ty
Tóm tắc một số chỉ tiêu của công ty Evialis VN đã đạt được trong các năn qua như sau:
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011
Tổng tài sản 181,997 434,300 553,249 585,597 714,206
Page 17

18. Luận văn tốt nghiệp
Doanh thu thuần 684,244 1,079,032 1,444,428 1,717,211 2,055,868
Lợi nhuận từ hoạt động SXKD 30,065 75,183 71,827 46,087 89,951
Lợi nhuận khác 1,003 239 1,459 4,527 20,396
Lợi nhuận trước thuế 31,068 75,422 73,286 50,613 110,347
Thuế TNDN 3,133 15,211 14,570 13,749 28,004
Lợi nhuận sau thuế 27,935 60,211 58,716 36,865 82,343
Theo số liệu trên ta nhận thấy:
 Tổng tài sản: tổng tài sản các năm đếu tăng do 2 nguyên nhân chính. Thứ nhất là do
công ty tăng lượng hàng tồn kho nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất cũng như sàn lư ợng bán ngày
càng tăng. Thứ hai do các dự án đầu tư của công ty như phòng thí nghi ệp Lareal và nhất là chi
nhánh Đồng Tháp đã góp phần làm tăng tổn tài sản của công ty qua các năm.
 Doanh thu thuần: một lần nữa chúng ta thấy được sự phát triển của công ty qua chỉ
tiêu doanh thu thuần, mỗi năm công ty đều có doanh thu cao hơn năm trước. Điều này khẳng định
được sự phát triển ổn định của công ty cũng như vi ệc từng bước mở rộng thị phần. Mỗi năm công
ty đều tăng ít nhất gần 20% doanh thu, trong đó định điểm là năm 2008 công ty tăng trên 50%
doanh thu so với năm 2007.
 Lợi nhuận sau thuế: với việc nền kinh tế VN gặp nhiều khó khăn trong các năm 2009
và 2010 dẫn đến giá cả của tất cả các mặt hàng đểu tăng nhanh, nhất là chi phí xăng dầu và
nguyên vật liệu đã ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của doanh nghiệp làm cho lợi nhuận sau thuế
của doanh nghiệp có xu hướng giảm nhẹ trong năm 2009 và giảm rất mạnh trong năm 2010. Tuy
nhiên, cùng với sự khởi sắc của nền kinh tế trong năm 2011, công ty đã vư ợc qua được khó khăn
để đạt được được mức lợi nhuận sau thuế cao nhất của công ty tử trước đến giờ.
Page 18

19. Luận văn tốt nghiệp
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Kinh tế
Việt Nam là một nước nông nghiệp có nhiều tiềm năng ở châu á và thế giới. Việt Nam đứng
thứ hai thế giới về xuất khẩu gạo, cà phê, hạt điều, cao su và đứng đầu thế giới về xuất khẩu hồ
tiêu. Dù ngành chăn nuôi chưa đóng góp nhiều ngoại tệ và chưa thực sự nổi bật nhưng không phải
vì thế nó không có những lợi thế trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Để chăn nuôi thực sự
trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, rất cần phải nhìn thẳng vào sự thật và đổi mới thực sự nhận
thức chung về vấn đề này.
Ở Việt Nam, ngành chăn nuôi giữ vai trò ngày càng tăng trong tổng GDP của ngành nông
nghiệp với tỷ lệ đóng góp dao động từ 22,6% đến 25,5% trong giai đoạn 2001-2011 và dự kiến
tăng lên 25% - 26% trong giai đoạn 2012-2020 (Cục chăn nuôi). Ngành chăn nuôi đã tăng trưởng
một cách nhanh chóng và tự phát và rất nhiều vấn đề đã nảy sinh do thiếu quy định: ví dụ có
nhiều nhà sản xuất nhỏ lẻ, phân tán gặp phải các vấn đề về năng suất thấp, dịch bệnh bùng phát;
và sự tăng trưởng nhanh chóng của ngành chăn nuôi theo quy mô thương mại nhưng thiếu tầm
nhìn về môi trường. Hơn nữa, chi phí cho thức ăn chăn nuôi chiếm tới khoảng 75% tổng chi phí
sản xuất của các hộ chăn nuôi.
TT DỰ BÁO MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH VÀ TIỀN TỆ TỪ 2012-2015
1 Tăng trưởng cung tiền (M2) 15-17%
2 Tốc độ tăng trưởng tín dụng nội địa 17-20%
3 Bội chi ngân sách nhà nước 4.5-4.9% GDP
4 Thâm hụt thương mại 5-8% GDP
5 Cán cân thanh toán quốc tế Thặng dư 3-4 tỷ USD
6 Dự trữ ngoại hối Tương đương 6-8 tuần nhập khẩu
Kinh tế phát triển, nhu cầu thực phẩm của người tiêu dùng ngày càng tăng, song sản phẩm
chăn nuôi vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nước. Do chưa thực sự có cách tiếp cận
mới, chăn nuôi truyền thống vẫn chiếm tỷ lệ cao, với những đặc điểm nổi bật là nhỏ lẻ, phân tán,
số lượng không tập trung đủ lớn để trở thành sản phẩm hàng hóa, không đồng nhất về chất lượng,
chưa chú trọng đến tính kế hoạch thị trường và hạch toán về hiệu quả kinh tế. Phương thức chăn
nuôi này tuy có nhiều nhược điểm, nhưng là nguồn thu nhập tối cần thiết nâng cao mức sống của
người nghèo. Theo tính toán của các chuyên gia, thu nhập từ chăn nuôi chiếm 70% thu nhập của
người nghèo hiện nay.
Mười năm trước, nhu cầu tiêu thụ thịt ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là 500 tấn/ngày.
Hiện nay, mỗi ngày Thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ từ 800 tấn - 1.000 tấn, Hà Nội cần 300
tấn/ngày. Chỉ tính riêng thịt lợn, hằng năm hai thành phố (gần 13 triệu dân) cần một khối lượng
Page 19

20. Luận văn tốt nghiệp
thịt tương đương 7 triệu - 10 triệu con lợn thịt có trọng lương 100kg/con, chưa kể nhu cầu thực
phẩm của 70 triệu dân ở các vùng khác nhau trong cả nước. Rõ ràng, nếu không chuyển đổi
phương thức sản xuất chăn nuôi theo hướng sản xuất hàng hóa, ứng dụng công nghệ cao, sẽ
không đáp ứng được nhu cầu thực phẩm thịt, sữa, trứng có chất lượng và an toàn vệ sinh phục vụ
nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Với các đặc điểm kinh tế nêu trên, chúng ta tin rằng nhu cầu của ngành chăn nuôi là vô cùng
lớn và rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
2.2.1.2 Chính trị - Pháp luật
Chăn nuôi thực sự đang là một trong những phương thức quan trọng góp phần thực hiện xóa
đói, giảm nghèo trong nông thôn. Tuy nhiên, làm thế nào để người chăn nuôi tiếp cận được nguồn
vốn, ứng dụng tốt nhất các thành tựu của khoa học - công nghệ, góp phần phát triển chăn nuôi
theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang là vấn đề có nhiều bức xúc.
Những năm gần đây, nhiều chính sách của Đảng và Chính phủ về phát triển kinh tế, đẩy mạnh
công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn, chuyển đổi cơ cấu cây trồng vật nuôi, đã
đi vào thực tiễn cuộc sống, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển ngành chăn nuôi. Một phương
thức sản xuất mới - sản xuất theo hướng hàng hóa bền vững - trong ngành chăn nuôi đang từng
bước hình thành.
Nhà nông phấn khởi khi có Quyết định số 225/1999/QĐ-TTg ngày 10-12-1999 và Quyết định
số 17/2006/QĐ-TTg ngày 29-01-2007 của Thủ tướng Chính phủ về Chương trình gi ống cây
trồng, giống vật nuôi và giống cây lâm nghiệp đến năm 2010. Hàng loạt các trang trại chăn nuôi
bò sữa, lợn hàng hóa, dê, gà thả vườn, vịt, ngan... đã phát tri ển mạnh mẽ. Hệ thống khuyến nông
từ Trung ương đến địa phương đã từng bước phổ biến rộng rãi tiến bộ mới về giống, kỹ thuật, nhờ
đó các tiến bộ kỹ thuật về chuồng trại theo quy trình công nghệ mới, con giống mới cho chăn nuôi
đã được người dân áp dụng, hàng triệu nông hộ thoát đói, giảm nghèo.
Theo Quyết định phê duyệt của Chính phủ về định hướng phát triển chăn nuôi đến 2020,
“chăn nuôi sẽ được thay đổi cơ bản theo hướng công nghiệp có năng suất, chất lượng, hiệu quả và
sức cạnh tranh cao; kiểm soát được dịch bệnh và bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm; đáp ứng đủ
nhu cầu thực phẩm cho tiêu dùng trong nước và hướng tới xuất khẩu”, “nâng cao tỷ trọng chăn
nuôi trong nông nghiệp: đạt 32% vào năm 2010; 38% năm 2015 và 42% năm 2020”. Tất cả các
nghị quyết, chỉ thị của Đảng và Nhà nước là điểm tựa vững chắc giúp ngành chăn nuôi có cơ sở
pháp lý để phát triển trong thời hội nhập.
2.2.1.3 Văn hóa và xã hội – Dân cư
Dân số Việt Nam ngày càng tăng qua các năm, trung bình tăng 1% mỗi năm, đến nay cả nước
đã có khoảng 89 triệu dân. Dân số đông cùng với đời sống người dân ngày càng được cải thiện,
trình độ dân trí được nâng cao. Cơ cấu chi tiêu ngày càng có sự thay đổi theo mức sống và ảnh
hưởng của xã hội. Ngoài vấn đề ăn, mặc, ở người dân ngày càng quan tâm hơn đến các vấn đề
khác như: học tập, văn hóa, giải trí, giao thông và đặc biệt là sức khỏe. Vì vậy nhu cầu về tiêu thụ
thịt cũng tăng theo. Đ ặc biệt, ở các thành phố lớn, dưới tác động của tăng trưởng kinh tế vấn đề về
dinh dưỡng trong các bữa ăn được quan tâm nhiều hơn. Mặt khác với tốc độ tăng trưởng dân số
nhanh của VN thi nhu cầu về chăn nuôi vô cùng cấp thiết, nhất là chăn nuôi heo khi thói quen tiêu
dùng thịt heo của người VN chiếm 46% trong cơ cấu tiêu dùng thịt.
Page 20

21. Luận văn tốt nghiệp
2.2.1.4 Khoa học kỹ thuật công nghệ
Cho đến nay, ngành chăn nuôi Việt Nam tự nó chưa có mô hình sản xuất mang tính cộng đồng
để đủ sức cạnh tranh với các công ty nước ngoài hiện có ở Việt Nam và các nước trên thế giới.
Trong hành lang pháp lý vĩ mô cũng chưa đ ủ chính sách rõ nét về chuỗi sản phẩm khép kín (từ
chăn nuôi gia súc cho thịt, sữa, trứng, thức ăn, thức ăn đạm, thức ăn bổ sung, dụng cụ chuồng trại
cho chăn nuôi, thuốc thú y, giết mổ công nghiệp, chế biến thịt, sữa công nghiệp và thị trường dịch
vụ).
Chưa có một chính sách và kế hoạch dài hạn cho đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học - kỹ thuật
chuyên ngành cũng như v ề kỹ thuật đồng bộ về giống, công nghệ sinh học, thiết bị, chế biến, thú
y... có trình độ chuyên môn sâu. Thực tế đã bắt đầu có sự hụt hẫng về đội ngũ cán bộ kỹ thuật
chuyên sâu, tâm huyết với nghề không chỉ trong chăn nuôi mà còn thể hiện trong nhiều lĩnh vực
khác khi chăn nuôi phát triển.
Đầu tư cho nghiên cứu khoa học còn dàn trải, những đề tài nghiên cứu không mang tính toàn
diện và lâu dài; chưa đáp ứng cho việc nâng cao sản xuất ở từng giai đoạn và thiếu tính liên tục;
thiếu những giải pháp kỹ thuật mới, cụ thể, ứng dụng ngay cho phát triển sản xuất; thiếu tính đặc
thù vùng sinh thái, vùng kinh tế trong nghiên cứu để triển khai phù hợp; nhiều đề tài không mang
yếu tố kinh tế, khó áp dụng vào sản xuất.
Nền chăn nuôi nước ta cơ bản vẫn còn là chăn nuôi nhỏ lẻ, chăn nuôi theo hộ gia đình còn
chiếm tỷ trọng cao, chăn nuôi trang trại và công nghiệp thiếu quy hoạch, chưa phát triển bài bản
và bền vững. Theo số liệu do Cục Chăn nuôi công bố, năm 2010 cả nước có tới 8,5 triệu hộ gia
đình hoạt động chăn nuôi nhưng chỉ có 70% trong số này là có chuồng chăn nuôi, còn lại là thả
rông. Hiện cả nước có trên 20.809 trang trại, SPCN công nghiệp, trong đó lợn chiếm 45 - 50%,
gia cầm chỉ từ 30 - 35%, thức ăn công nghiệp trong chăn nuôi mới đạt 53,8%.
Trong khi đó, trình độ chăn nuôi của người dân còn lạc hậu nên năng suất không cao, giá
thành cao. Các chuyên gia kinh tế cho biết, giá thành chăn nuôi tại VN hiện nay quá cao, hơn 20%
so với các nước trong khu vực, trong khi các nước này cũng có giá thành cao hơn 20% so v ới các
nước có nền chăn nuôi phát triển. Nguyên nhân là do chi phí vận chuyển tăng, lãi su ất ngân hàng
cao, năng suất chăn nuôi của người nông dân thấp, đặc biệt là giá thức ăn chăn nuôi quá cao.
2.2.1.4 Môi trường toàn cầu
Phát huy mạnh mẽ nội lực, cộng với sự hợp tác đa dạng hơn với thế giới để trao đổi kinh
nghiệm và học hỏi bạn bè trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập sâu rộng chắc chắn ngành chăn nuôi
sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng trong một tương lai không xa.
Việt Nam gia nhập vào tổ chức AAAP, hiệp hội những nhà chăn nuôi Châu Á và Châu Úc
được thành lập vào năm 1980, từ năm 1992 với mục tiêu là trao đổi thong tin mới về khoa học
chăn nuôi, giới thiệu các quy trình công nghệ, sản phẩm mới về chăn nuôi.
Bên cạnh các điểm thuận lợi trên, việc hội nhập với thế giới có thể mang lại cho chúng ta
nhiều thách thức cho ngành chăn nuôi với việc nhập khẩu thực phẩm từ nước ngoài vào VN. Ví
dụ như đầu năm 2008, trước thiệt hại nặng nề của ngành chăn nuôi do dịch bệnh và rét, Nhà nước
đã quyết định cắt giảm thuế nhập khẩu thịt lợn, thịt gà từ 30% xuống còn 20% và 12% nhằm bù
đắp sự thiếu hụt của nguồn cung thực phẩm trong nước. Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau, thịt ngoại
đã tràn ngập thị trường và gây tổn thất nặng nề cho người chăn nuôi.
Page 21

22. Luận văn tốt nghiệp
Bài học năm 2008 đang khiến nỗi lo thuế nhập khẩu nhiều sản phẩm chăn nuôi (SPCN) được
cắt giảm từ đầu năm 2012 tăng cao. Cụ thể, thịt trâu, bò giảm từ 20% xuống còn 14%, thịt lợn
đông lạnh từ 30% xuống còn 15%, thịt chế biến từ 40% còn 22%... Ông Nguyễn Đăng Vang -
nguyên Cục trưởng Cục Chăn nuôi, cho rằng, mức thuế trên không phải là giảm sâu nhưng cũng
tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu thương mại, PGS-TS Nguyễn Văn
Nam lưu ý, nếu không khẩn trương với các biện pháp thúc đẩy chăn nuôi, nâng cao sức cạnh tranh
của SPCN, nguy cơ chúng ta thua trên sân nhà là hiện hữu.
Việc giảm thuế các SPCN theo cam kết WTO là bất khả kháng, ngoài việc đẩy mạnh sản xuất
tập trung, công nghiệp, nâng cao công nghệ chăn nuôi - theo TS Nam, điều chúng ta có quyền
làm và nên làm là thiết lập các hàng rào kỹ thuật. Tuy nhiên, đến thời điểm này, theo khảo sát,
chưa có nhiều bộ tiêu chí, tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm đủ mạnh để ngăn chặn phụ
phẩm, SPCN kém chất lượng tràn vào nước ta.
Theo Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế T.Ư, sau hơn 4 năm gia nhập WTO, sản xuất nông
nghiệp của VN tăng trưởng chỉ từ 5-6%/năm, trong đó năm 2009 chỉ tăng 3,5%. Mặc dù vẫn có
những dấu hiệu tích cực từ việc giá trị xuất khẩu nông sản của VN tăng mạnh trong 4 năm qua,
đặc biệt ở các SP có lợi thế cạnh tranh như gạo, cà phê, cao su, hạt điều, tiêu, rau quả, thủy sản...
nhưng năng lực sản xuất và cạnh tranh của nhiều SP lại bị lấn át, chẳng hạn như các SPCN. Hiện
các SP xuất khẩu chủ lực đều đã đ ến ngưỡng, không thể tăng thêm diện tích, năng suất thì chỉ
tăng một cách chừng mực. Nhiều mặt hàng phải đối mặt với nguy cơ thiếu nguyên liệu như thủy
sản, hạt điều, chế biến gỗ... Hiện mỗi năm VN phải nhập gần như 100% khô dầu đậu tương
(khoảng 2-2,5 triệu tấn/năm), 1 triệu tấn bắp, 2,5-3 triệu tấn cám gạo... để chế biến thức ăn chăn
nuôi. Với mức thuế nhập khẩu ngày càng giảm theo cam kết WTO, khả năng phát triển nguồn
nguyên liệu thay thế trong nước lại càng xa vời.
2.2.2 Môi trường vi mô
2.2.2.1 Khách hàng
Khi xem xét các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi một cách khái quát, có thể thấy rằng
các đại lý là khách hàng quan trọng nhất của họ, với tỷ lệ mua vào khoảng 41% tổng khối lượng
thức ăn, tiếp đó là các đại lý bán lẻ mua 26%, các doanh nghiệp khác mua 16% và các trang trại
chăn nuôi công nghiệp 12%. Các hộ chăn nuôi nhỏ không phải là khách hàng thường xuyên của
các doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi bởi vì họ chỉ mua 5% tổng khối lượng thức ăn.
Theo quy mô sản xuất, chiến lược bán hàng của các doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn khác so với
các doanh nghiệp trung bình và lớn. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng đa dạng đối tượng khách
hàng của họ, bán cho các đại lý, doanh nghiệp và các hộ chăn nuôi nhỏ trong khi đó các doanh
nghiệp vừa và lớn chủ yếu bán sản phẩm cho các đại lý. Nhìn chung, quy mô sản xuất càng lớn thì
tỷ lệ thức ăn bán cho các đại lý càng cao và tỷ trọng bán cho các hộ chăn nuôi nhỏ càng thấp.
Đối tượng khách hàng hiện nay của Evialis VN là các nhà phân phối và các trang trại với tỷ lệ
90% la các nhà phân phối và 10% là các trang trại. Với mô hình chăn nuôi hiện nay, nhà phân
phôi vẫn là kênh phân phối chính của thức ăn chăn nuôi đến tay người nuôi. Tuy nhiên trong
tương lai, khi mô hình chăn nuôi nh ỏ lẻ chuyển sang mo hình chăn nuôi t ập trung (mô hình trang
trại) thì phân khúc thị trường trang trại sẽ ngày càng tăng.
Tuy Evialis VN phân phối sản phẩm trực tiếp cho các đại lý cấp I nhưng công ty vẫn có trách
nhiệm phát triển thị trường cho đại lý cấp I bằng cách hỗ trợ về kỹ thuật cho đại lý cấp II và các
trại nhỏ là những khách hàng của đại lý cấp I.
Page 22

23. Luận văn tốt nghiệp
Hiện nay, hệ thống đại lý cấp I của Evialis VN được mở ra tại đa số các huyện ở các tỉnh có
hộ chăn nuôi.
Các đối tượng khách hàng khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau về sản phẩm. Đói tượng khách
hàng là đại lý cấp I thì giá cả và chính sách bán hàng được họ xem trọng hơn yếu tố chất lượng
sản phẩm. Tuy nhiên chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để giữ khách hàng, vì nếu chất
lượng sản phậm không tốt thì dù giá bán vá chính sách bán hàng có tốt đến mấy thì người chăn
nuôi sẽ không sử dụng sản phẩm này. Còn về các trang tại lớn thì chất lượng sản phẩm được họ
đặt lên hàng đầu trên yếu tố giá cả và chính sách bán hàng.
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiển biết về đối thủ cạnh tranh là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến
lược kinh doanh của công ty. Hiện nay nước ta có 233 nhà máy sản xuất TĂCN, trong đó 58 nhà
máy (24,9%) thuộc các công ty có vốn đầu tư nước ngoài (bao gồm cả công ty 100% vốn nước
ngoài và các công ty liên doanh). Thị phần TĂCN công nghiệp của một số công ty nước ngoài
hàng đầu như CP Việt Nam chiếm khoảng 18,1%, Pronco là 8.8%, Cargill là 7,1% và EH là 5,%
(Nguồn: Cục Chăn nuôi).
Theo đánh giá của chúng tôi, cho đến nay các công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài nắm giữ
65-70% thị phần. Hầu như các tập đoàn sản xuất thức ăn nhất nhì thế giới đã có m ặt ở Việt Nam;
CP Group (Thái Lan); Cargill (Hoa Kỳ), NewHope (Trung Quốc)… Nhờ ảnh hưởng của họ, các
doanh nghiệp Việt Nam cũng đã h ọc tập phương pháp tổ chức sản xuất, kinh doanh, thị trường…
nên từ năm 1995 đến nay cũng một số công ty tư nhân và cổ phần chuyên ngành thức ăn chăn
nuôi kinh doanh thành đạt như: công ty VINA, Lái Thiêu…Nhưng thị phần của người Việt nhỏ
quá chỉ chiếm 20-30%. Doanh nghiệp Việt Nam quản lý yếu, thiếu vốn, thiếu kỹ thuật, chưa đủ
mạnh, cạnh tranh được với công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài.
Một số điểm mạnh và điểm yếu cùa các đối thủ cạnh tranh:
Công ty Điểm mạnh Điểm yếu
- Có con giống
- Chưa tập trung nhiều vào thị trường tự do
C.P - Có chương trình gia công
- Công nợ ít
- Giá cạnh tranh
- Thương hiệu mạnh
Cargill - Chất lượng tốt - Không có con giống
- Chính sách bán hàng tốt
- Thương hiệu đi vào lòng người - Chính sách khuyến mại
Proconco (Con cò) - Chất lượng ổn định - Công nợ ít
- Hệ thống phân phối mạnh - Không có con giống
- Giá rẻ - Chất lượng không ổn định
ANT
- Nhiều sản phẩm - Không có con giống
- Thương hiệu cám nội địa
Lái Thiêu - Chất lượng khá tốt
- Không có con giống
- Thương hiệu cám nội địa
Vina - Chất lượng khá tốt
- Không có con giống
2.2.2.3 Nhà cung cấp
Lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu để sản xuất thức ăn là một trong những thách thức mà ngành
chăn nuôi đang phải đối mặt. Giảm dần sự lệ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, tiến tới tự chủ
nguồn nguyên liệu phục vụ cho ngành là một kỳ vọng của nền nông nghiệp nước ta. Nhu cầu
Page 23

24. Luận văn tốt nghiệp
nguyên liệu thức ăn chăn nuôi ngày một tăng, trong khi hiện nay có tới 70% nguồn nguyên liệu đó
chúng ta đang phải nhập khẩu.
Hàng năm giá trị nhập khẩu trên dưới 2 tỷ USD nguyên liệu thức ăn chăn nuôi. Trong đó: gần
một triệu tấn ngô; trên dưới một triệu tấn mỳ mạch, cám chích ly, dầu thực vật, mỡ động vật; 2-
2,5 triệu tấn khô dầu đậu tương từ Mỹ, Ấn Độ, Achentina, Braxin…; hàng trăm nghìn tấn bột cá
từ Peru, Chile, Mehico…; Bột xương thịt từ Hungari, Balan, Paragoay; Nhập gần trăm nghìn tấn
chất khoáng DCP từ Vân Nam Trung Quốc. Chất phụ gia bổ sung thức ăn, các loại vi khoáng,
vitamine, mùi, màu, vị… gọi chung là premix đều chưa sản xuất được, phải nhập khẩu từ khắp
các châu lục, 40 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Trong thời gian gần đây, một trong những vấn đề “nóng” nhất mà ngành chăn nuôi phải đối
mặt đó là xu hướng tăng giá thức ăn chăn nuôi. Sự phụ thuộc lớn vào việc nhập khẩu các nguyên
liệu thô như đậu tương và ngô, thuế nhập khẩu cao và năng suất thấp của các nguyên liệu này
được coi là các nguyên nhân khiến giá thức ăn chăn nuôi trong nước tăng cao. Giá thức ăn chăn
nuôi công nghiệp ở Việt Nam cao hơn khoảng 10-15% so với các nước khác trong khu vực như
Thái Lan hay Trung Quốc. Ước tính Việt Nam nhập khẩu khoảng 20-30% về khối lượng nguyên
liệu thô sử dụng cho sản xuất thức ăn chăn nuôi, tương đương với khoảng 45% tổng giá trị
nguyên liệu thô.
InVivo NSA là công ty mẹ của Evialis VN có hoạt động kinh doanh nông sản trên thế giới, vì
thế Evialis VN có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nông sản lớn và uy tính trên thế giới như
Cargill, Bunge, Scoular, Dubai oil milk, Adani…vì thế luôn đảm bảo số lượng cũng như chất
lượng nguyên vật liệu theo nhu cầu của công ty.
Premix cũng là một điểm lợi thế của Evialis VN vì InVivo NSA cũng sản xuất và kinh doanh
premix vì thế premix không phải là vấn đề đáng lo ngại của Evialis VN về chất lượng cũng như
nguồn cung ứng.
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế
Với sự tăng giá của thức ăn chăn nuôi dẫn đến sự tăng giá của thịt cũng như vi ệc người tiêu
dùng lo sợ về vấn đề an toàn thực phẩm trong chăn nuôi gia súc và gia cầm (dịch heo tai xanh, lở
mồm long móng và một số công ty sản xuất thức ăn gia súc có sử dụng chất tăng trưởng) đã làm
cho người tiêu dùng nghĩ đến các sản phẩm thay thế như tôm, cá và sản phẩm nhập khẩu nhiều
hơn.
Với mục tiêu tránh làm mất lòng tin của người tiêu dùng đối với thịt lợn, nhà nước ta đã ban
hành thông tư 33/2012/TT-BNNPTNT quy định điều kiện vệ sinh, đảm bảo an toàn thực phẩm
đối với cơ sở kinh doanh thịt và phụ phẩm ăn được của động vật ở dạng tươi sống dùng làm thực
phẩm. Điều 5 yêu cầu đối với điều kiện và thời hạn bảo quản thịt và phụ phẩm quy định: “Không
được dùng hóa chất để bảo quản thịt và phụ phẩm tươi sống. Thịt và phụ phẩm bảo quản ở nhiệt
độ thường chỉ được bày bán trong vòng 8 giờ kể từ khi giết mổ. Thịt và phụ phẩm kể từ khi giết
mổ được bảo quản ở nhiệt độ 0-5 độ C chỉ được bày bán trong vòng 72 giờ kể từ khi giết mổ. Đối
với phụ phẩm là dạ dày, ruột non và ruột già bảo quản ở nhiệt độ 0-5 độ C chỉ được bày bán trong
vòng 24 giờ kể từ khi giết mổ”.
Nếu không giải quyết được bài toán giá cả và an toàn thực phẩm thì thị trường tiêu thụ thịt sẽ
mất dần vào các sản phẩm thay thế như tôm, cá và sản phẩm thịt nhập từ nước ngoài.
Page 24

25. Luận văn tốt nghiệp
2.2.2.5 Các đối thủ tiềm ẩn mới
Mặc dù ngành chăn nuôi trong nước đang gặp nhiều khó khăn, nhưng lĩnh vực đầu tư sản xuất
thức ăn chăn nuôi vẫn thu hút nhiều nhà đầu tư vì nhu cầu sử dụng thức ăn chăn nuôi trong nước
vẫn ở mức cao và có xu hướng gia tăng trong tương lai
Ngành thức ăn chăn nuôi của Việt Nam còn nhiều cơ hội để phát triển khi năng lực sản xuất
hiện tại mới đáp ứng được phân nửa nhu cầu. Tuy nhiên, việc chuyển tiềm năng này thành tăng
trưởng và lợi nhuận đang rất khó, nhất là với các nhà sản xuất nội địa.
Khi xây dựng chiến lược phát triển ngành chăn nuôi, Bộ NN&PTNT ước tính tới năm 2015,
nhu cầu thức ăn chăn nuôi (TĂCN) của Việt Nam khoảng 18-20 triệu tấn, và sẽ tăng lên 25-26
triệu tấn vào năm 2020. Khoảng thiếu hụt nguồn cung trong nước gần bằng năng lực sản xuất hiện
tại có thể xem như cơ hội rất tốt cho đầu tư và phát triển sản xuất TĂCN ở Việt Nam.
Một số công ty thức ăn chăn nuôi mới thâm nhập thị trường:
- Ngày 20/10/2011 Cty TNHH thức ăn chăn nuôi Kyodo Sojitz đã tổ chức long trọng Lễ
động thổ Dự án Nhà máy SX thức ăn gia súc công suất 200.000tấn/năm với quy mô 3,34ha tại
Khu công nghiệp Thịnh Phát. Dự án dự kiến chính thức đi vào họat động vào đầu năm 2013. Dự
án Nhà máy SX thúc ăn gia súc được hợp tác đầu tư giữa 2 tập đoàn lớn của Nhật Bản là Sojitz và
Kyodo corporation với vốn đầu tư 24 triệu USD.
- Ngày 11/11/2010 Tại Khu Công Nghiệp Đồng Văn - Hà Nam . Công ty CP Sản xuất Và
Thương Mại Hoàn Dương đã tổ chức lễ khai trương thương hiệu nhà máy thức ăn chăn nuôi
THAI WAY.
- Ngày 8.9, Tập đoàn Tongwei (Trung Quốc) đã chính thức tổ chức lễ khánh thành Công ty
TNHH Tongwei Hải Dương tại khu công nghiệp Lai Cách (huyện Cẩm Giàng, Hải Dương),
chuyên sản xuất và kinh doanh các dòng sản phẩm thức ăn cho lợn, gà, vịt; sử dụng thiết bị và
công nghệ sản xuất tiên tiến thế giới. Công ty có tổng vốn đầu tư 10 triệu USD, công suất thiết kế
của nhà máy 200.000 tấn/năm.
Vì tham gia vào thị trường chậm nên gặp khó khăn trong việc thiết lập các đại lý lớn với sản
lượng bán trên 100 tấn mỗi tháng. Vì thế cách thức kinh doanh của các công ty mới này là nhắm
vào các đại lý cấp II trong kênh phân phối của các công ty khác và đưa họ lên thành đại lý cấp I
của công ty mình, điều này cũng là đáp ứng nguyện vọng muốn trở thành đại lý cấp I vơi nhiều
ưu đãi trong chính sách bán hảng của các đại lý này khi không thể làm đại lý cấp I của công ty họ
đang làm đại lý cấp II vì không đáp ứng được sản lượng bán như yêu cầu của các công ty này.
Với cách thức này đã gây nhiều khó khăn cho Evialis VN trong việc củng cố và phát triển thị
trường của mình. Tuy nhiên với chất lượng tốt và ổn định, Evialis VN vẫn từng bước phát triển
bền vững và có hình ảnh tương đối tốt trong thị trường thức ăn chăn nuôi VN.
2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố ảnh hưởng Weights Ratings Weighted scores
Các yếu tố vĩ mô
Cơ hội
Gia tăng dân số 1% 0.10 3 0.30
GDP tăng hàng năm trung bình 5-6%/năm 0.07 3 0.21
Thu nhập bình quân đầu người tăng 0.10 3 0.30
Nhà nuớc có chính sách hỗ trợ phát triển ngành TACN 0.05 4 0.20
Page 25

26. Luận văn tốt nghiệp
Thách thức
Kinh tế vĩ mô chưa ổn định 0.02 2 0.04
Tiêu chuẩn an toàn TACN thay đổi 0.03 2 0.06
Dịch bệnh và thời tiết –khí hậu diễn biến phức tạp 0.01 1 0.01
Các yếu tố vi mô
Cơ hội
Ngành sản xuất TACN phát triển 0.10 4 0.40
Nhu cầu TACN dự báo tăng 5-7%/năm 0.05 4 0.20
Công nghệ sản xuất TACN phát triển 0.15 3 0.45
Thách thức
Nhiều đối thủ cạnh tranh 0.05 1 0.05
Nhiều công ty mới gia nhập ngành 0.03 1 0.03
Khách hàng có nhiều lựa chọn 0.02 1 0.02
Khách hàng nhạy cảm về giá bán 0.05 1 0.05
Cạnh tranh trong ngành cao 0.05 1 0.05
Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu 0.10 2 0.20
Việtnam chưa sản xuất được premix 0.02 2 0.04
1.00 2.61
Tổng số điểm là 2.61 (so với mức trung bình la 2.50) cho thấy khả năng ứng phó của Evialis
VN khá tốt đối với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Evialis Vietnam CP Group Proconco ANT Láithiêu
Các yếu tố thành công Weights Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores
Năng lực tài chính 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Công nghệ sản xuất 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 3 0.45 2 0.30
Năng lực sản xuất 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45
Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 2 0.20
Hệ thống phân phối 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15
Marketing 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Thị phần 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 2 0.04 2 0.04
Khả năng cạnh tranh về giá 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 3 0.15 4 0.20
Khả năng mở rộng thị trường 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Sự liên minh 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Dịch vụ ch ăm sóc khách hàng 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10
Sự trung thành của khách hàng 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 2 0.04 1 0.02
Năng lực quản lý 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10
R&D 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05
Kinh nghiệm hoạt động 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15
Nguồn nhân lực 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
Sự đổi mới 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
1.00 2.62 2.99 2.84 2.50 2.15
Không kể đến các đối thủ lớn như CP, Cargill hay Proconco thì hình ảnh cạnh tranh của
Evialis VN cũng khá tốt so với các đối thủ còn lại trên thị trường. Điều này là cở sở cho việc đầu
Page 26