Introducao a gestao_de_projetos_v4.0

1
Gerência de
Projetos
Introdução à Gestão de
Projetos

3
“Um projeto é um empreendimento temporário
com o objetivo de criar um produto ou
serviço único elaborado progressivamente.”
(PMBOK 4ª edição, 2008)
O que é um Projeto?

4
Temporário Único Elaborado
Progressivamente

5
Temporário
• Início e fim definidos.
• Temporário não significa curta duração.
• A maioria dos projetos é realizado para criar um
resultado duradouro.

6
Cria entregas exclusivas:
• Um produto ou objeto quantificável;
• Uma capacidade de realizar um serviço;
• Um resultado.
Único

7
Elaborado
Progressivamente
Significa desenvolver em etapas:
• Elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e
detalhe; desenvolvidas por completo”;
• Progressivamente significa “proceder por etapas;
continuar de forma determinada, por incrementos”.

8
Executado por pessoas
Restrição de recursos
Planejados,
executados e
controlados
Objetivos a alcançar
TRABALHO
Projetos
(objetivos únicos)
Operações
Continuadas
(objetivos renováveis)
Projetos x Operações Continuadas

9
Projetos Operações Continuadas
Executados por pessoas
Possuem recursos limitados
Planejados, executados e controlados
Temporários Contínuos
Únicos Repetitivos
Quando os objetivos
são atingidos, o projeto
termina.
Quando os objetivos
são atingidos,
são renovados.
Projetos x Operações Continuadas

10
O que é Gerenciamento de Projetos ?
“É a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos
seus requerimentos.”
(PMBOK 4ª edição, 2008)

11
Alguns Benefícios do
Gerenciamento de Projetos
• Otimizar a alocação de recursos;
• Documentar e facilitar as estimativas para projetos
futuros (lições aprendidas);
• Melhorar o controle gerencial do trabalho;
• Diminuir as surpresas durante a execução do
trabalho;
• Melhor atender as expectativas dos clientes.

12
Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria
empresarial, através de um estudo chamado “Chaos Report” (1994) para
projetos da área de TI foram obtidas as seguintes conclusões:
• Apenas 16% terminaram no prazo e dentro do orçamento previsto;
• 94% têm pelo menos um reinício;
• Há um aumento de 188% no seu custo e 222% no cronograma;
• Apenas 61% são concluídos com os objetivos originais
pré-estabelecidos.
A Situação Atual

13
Aspectos Considerados na Metodologia
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007

14
Problemas Mais Comuns em Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007

15
Melhores Práticas
Como atender os requisitos do projeto minimizando
os problemas mais comuns?
Adotandos as melhores práticas para
gerenciamento de projetos

16
Melhores Práticas para
• PRINCE (PRoject IN Controlled Environment) criado
em 1989 pelo CCTA no Reino Unido, atualmente OMC
(Office of Government Commerce) e adotado pelo
governo britânico,
• Método para gerenciamento de projetos baseado em
processos com ampla adoção no Reino Unido e
demais países europeus.
• PRINCE2 foi lançado em 1996 a partir a contribuição
de um consórcio de cerca de 150 empresas européias.
• PMI (Project Management Institute) foi fundado em
1969 para documentar e divulgar práticas de
gerenciamento de projetos.
• Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA
(Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha
de base de normas.
• Em 1996 é lançada a 1a
edição do PMBOK.
edição do PMBOK.
edição do PMBOK.
• Em 2008 é lançada a atual 4a
edição do PMBOK.

17
• O Guia PMBOK - “Corpo de
Conhecimento em Gerência de Projetos”
é um guia de conhecimento e de
melhores práticas reconhecidas para a
atividade de gerenciamento dos projetos.
• Conhecimentos baseados na
contribuição de profissionais e
estudantes do gerenciamento de
projetos.
• Aplicabilidade para várias indústrias seja
uma obra da construção civil, uma
implantação de um data center ou um
produto de design digital.
• Provê uma padronização dos termos da
gerência dos projetos.
PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)

18
Certificações PMI
CAPM
PMP
PgMP
PMI-SP
PMI-RMP

19
Certificação CAPM/PMI
• Certified Associate in Project Management
• Profissionais que atuam junto aos gerentes de
projetos como coadjuvantes ou como gerentes de
subprojetos
• Ensino médio

20
Certificação PMP/PMI
• Project Management Professional
• Profissionais que atuam como gerentes de
projetos
• Categoria 1: Bacharelado
• Categoria 2: Ensino médio

21
Grupos de Processos para
Gerenciamento de Projetos do PMBOK
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
Gestão Integrada
do Projeto

22
Áreas de Conhecimento do PMBOK

23
ESCOPO
TEMPO
ESCOPO TEMPO
CUSTOQUALIDADE
Restrição Tripla (Triple Constraint)

24
Critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para
considerar o projeto finalizado.
Os projetos devem ser SMART:
 Specific: específicos (delimitados)
 Measurable: mensuráveis (possuir métricas)
 Assignable: atribuíveis (pessoa, grupo, empresa)
 Realistic: realista (possíveis)
 Time-Component: contido no tempo (prazo para terminar)
Todo projeto possui um ou mais objetivosTodo projeto possui um ou mais objetivos
Características dos Projetos

25
1 - Habilidades
Interpessoais
2 - Conhecimento
e habilidades de
gerenciamento
geral
4 - Conhecimento de
normas e regulamentos
da área de aplicação
3 - Entendimento
do ambiente
do projeto
Conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos

26
Conjunto de Conhecimentos em
A partir das práticas do PMI, o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos consiste em:
• Definição do Ciclo de Vida do Projeto;
• Cinco grupos de processos;
• Nove áreas de conhecimento.
Monitoramento
e Controle
Encerramento

27
1 - Habilidades Interpessoais
• Comunicação eficaz;
• Influência sobre a organização;
• Liderança;
• Motivação;
• Negociação e gerenciamento de conflitos;
• Resolução de problemas.

28
2 - Conhecimentos e Habilidades
de Gerenciamento Geral
O gerenciamento geral necessita de disciplinas de
apoio de uma organização, tais como:
• Contabilidade e gerenciamento financeiro;
• Compras e aquisições;
• Vendas e marketing;
• Contratos e legislação comercial;
• Práticas de saúde e segurança;
• Tecnologia da informação.

29
3 - Entendimento do Ambiente do Projeto
Físic
o
Cultural
e social Internacional
e político

30
4 - Conhecimento de Normas e
Regulamentos da Área de Aplicação
Conhecer as normas e regulamentos das áreas de
aplicação envolvidas no projeto, tais como:
• Departamentos funcionais e disciplina de apoio;
• Elementos Técnicos;
• Especializações em gerenciamento;
• Serviços financeiros.

31
Fatores Ambientais da Empresa
Fatores ambientais internos e externos que cercam
ou influenciam, positiva ou negativamente, o
sucesso de um projeto, tais como:
• Cultura, estrutura e processos organizacionais;
• Condições de mercado e clima político;
• Normas governamentais o do setor;
• Sistemas de automatização do trabalho ou de
informações do gerenciamento de projetos.

32
Ativos de Processos Organizacionais
Ativos relacionados a processos que possam
influenciar no sucesso do projeto de quaisquer
empresas envolvidas no mesmo, divididos em dois
tipos:
• Processos e Procedimentos (normas, políticas,
instruções de trabalho, modelos, etc.);
• Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de
projetos, informações históricas, lições aprendidas,
etc.).

33
Stakeholders - Interessados no Projeto
Equipe do projeto
Equipe de gerenciamento
do projeto
Gerente do
Projeto
Patrocinador
do projeto
Partes interessadas
no projeto

34
Patrocinador
Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos
financeiros, para o projeto.
Gerente de Projeto
Pessoa responsável pela gerência do projeto.
Equipe de Gerenciamento de Projeto
Envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto.
Equipe do projeto
Grupo que está executando o trabalho do projeto.
Cliente ou usuário
Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Organização executora
Empresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do
projeto.

35
Gerentes de Portifólios/Comitê de Análise de Portifólios
Responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e programas.
Gerentes de Programas
Responsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas.
Escritório de Projetos
Responsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos
sob seu domínio.
Gerentes Funcionais
Desempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização com
equipes próprias para execução de trabalho contínuo.
Gerenciamento de Operações
Desempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos
produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação contínua
resultante de um projeto.
Fornecedores/Parceiros Comerciais
Empresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto.

36
Portifólio de Projetos
• Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos;
• Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz;
• Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos;
• Os projetos ou programas podem não ser interdependentes
ou diretamente relacionados.

37
Programas
Projeto ProjetoResultados
Programa
Projeto Projeto
Projeto
Programa
• Grupo de projetos
• Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de objetivos e
benefícios estratégicos.
• Diminuição de risco e otimização de recursos.
• Empreendimentos repetitivos ou cíclicos.
Subprojetos:
• Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento;
• Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade
funcional na organização.

38
• Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Departamento que centraliza o gerenciamento de
projetos ou programas;
• Responsável pelos resultados dos projetos;
• Foco nos objetivos gerais no negócio;
• Perspectiva e visão empresarial;
• Risco global;
• Conhece interdependências.
PMO (Project Management Office)

39
PMO - Responsabilidades
• Prover políticas, metodologias, ferramentas e
padrões;
• Prover capacitação e apoio;
• Definir alocação dos Gerentes de Projetos;
• Otimizar e compartilhar recursos.

40
PMO x Gerente de Projetos
PMO Gerente de Projetos
Unidade Organizacional Pessoa
Objetivos estratégicos,
perspectiva empresarial
Objetivos relacionados ao seu
projeto
Visão de Programa Visão de Projeto
Otimização e
Compartilhamento de
recursos
Melhor utilização de recursos
atribuídos
Risco global, oportunidades
globais e interdependência
Gerencia escopo,
cronograma, custo e a
qualidade do projeto
Relatórios consolidados Progresso do projeto

41
OPM3
• Modelo de Maturidade de Gerenciamento de
Projetos Organizacionais (Organizational Project
Management Maturity Model);
• Exame das capacidades do processo de
gerenciamento de projetos de uma empresa ou
organização.

42
Ciclos de Vida
Ciclo de Vida do
Produto
Ciclo de Vida do
Projeto
Ciclo de Vida do
Gerenciamento de
Projeto

43
• Definidos em quatro estágios: Introdução,
Crescimento, Maturidade e Decínio;
• Dependente da Indústria;
• Os ciclos de vida são cada vez mais curtos.
Ciclo de Vida do Produto

44
Ciclo de Vida do Projeto
Divisão do projeto em fases:
• Melhor controle gerencial;
• Ligação do projeto as operações continuadas.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido
como ciclo de vida do projeto.

45
• O ciclo de vida do projeto define as fases que
conectam o início ao fim de um projeto.
• Não existe melhor maneira para definir um ciclo de
vida ideal de um projeto.
• Algumas organizações estabelecem políticas para
padronizar os ciclos de vida do projeto.

46
• Define o trabalho técnico que deve ser realizado em
cada fase do projeto para criar o produto do projeto
e como controlar cada fase;
• O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto.
Ex: Para o projeto de um sistema de informação, o
ciclo de vida poderia possuir as seguintes fases:
levantamento de necessidades, especificação
funcional, especificação técnica, protótipo,
desenvolvimento, testes e produção.

47
e o Ciclo de Vida do Produto

48
Monitoramento
e Controle Encerramento
Gestão Integrada
do Projeto
Ciclo de Vida do
Gerenciamento do Projeto

49
Visão Simplificada da Interação
entre Processos
Processos de
Encerramento
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução

50
Os grupos de processos se sobrepõem ao longo do tempo.
Interação entre Grupos de Processos

52
O Gerenciamento de Projetos é feito
através de processos , usando
conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas de Gerenciamento por
Processos que recebem entradas e
geram saídas.
Processos de Gerenciamento de Projetos

53
• O Gerenciamento de Projetos exige a gestão de numerosas
atividades interligadas.
• O Gerenciamento por Processos possibilita um maior
controle sobre as atividades do projeto possibilitando o
Gerenciamento do Projeto de forma integrada.
• Objetivos dos Processos:
- Iniciar
- Planejar
- Executar
- Monitorar e Controlar
- Encerrar
• Para projetos maiores, estes processos podem ser
repetidos em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Processos de Gerenciamento de Projetos

54
Grupos de Processos de um Projeto
Quanto aos objetivos, os Processos de Gerenciamento de um
Projeto podem ser organizados em 5 grupos, cada um
deles contendo um ou mais processos:
• Processos de Iniciação
• Processos de Planejamento
• Processos de Execução
• Processos de Monitoramento e Controle
• Processos de Encerramento

55
Estes processos facilitam a autorização
formal para iniciar um novo projeto ou uma
fase do projeto.
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Estes processos possibilitam o planejamento
e gerenciamento de um projeto bem-
sucedido para a organização.
Processos de
Execução
Estes processos possibilitam executar e
concluir o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto a fim de cumprir
seus requisitos.

56
Estes processos possibilitam observar a
execução do projeto, de forma que possíveis
problemas possam ser identificados no
momento adequado e que possam ser
tomadas ações corretivas, se necessárias.
Estes processos possibilitam finalizar
formalmente todas as atividades de um
projeto ou de uma fase do projeto, entregar
o produto terminado para outros ou encerrar
um projeto cancelado.
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Encerramento

57
Visão Simplificada da Interação
entre Processos
Processos de
Encerramento
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Resultados

58
Integração
Comunicação
Processos de
Iniciação
Processos de Iniciação

59
• Desenvolver o termo de abertura
do projeto
• Identificar as partes interessadas
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução

60
Processos de
Planejamento
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Aquisições
Integração
Processos de Planejamento

61
• Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
• Coletar os requisitos
• Definir o escopo
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Definir as atividades
• Sequenciar as atividades
• Estimar os recursos das atividades
• Estimar as durações das atividades
• Desenvolver o cronograma
• Estimar os custos
• Determinar o orçamento
• Planejar a qualidade
• Desenvolver o plano de RH
• Planejar as comunicações
• Planejar o gerenciamento de riscos
• Identificr os riscos
• Realizar a análise qualitativa de riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Planejar respostas a riscos
• Planejar as aquisições
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

62
Qualidade
RH
Comunicação
Aquisições
Integração
Processos de
Execução
Processos de Execução

63
• Orientar e gerenciar a execução do
projeto
• Realizar a garantia da qualidade
• Mobilizar a equipe do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto
• Gerenciar a equipe do projeto
• Distribuir informações
• Gerenciar as expectativas das
partes interessadas
• Realizar aquisições
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

64
Processos de
Monitoramento e
Controle
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Comunicação
Riscos
Aquisições
Integração
Processos de Monitoramento e Controle

65
• Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
• Realizar o controle integrado de
mudanças
• Verificar o escopo
• Controlar o escopo
• Controlar o cronograma
• Controlar os custos
• Realizar o controle da qualidade
• Reportar o desempenho
• Monitorar e controlar os riscos
• Administrar as aquisições
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

66
Processos de
Encerramento
Aquisições
Integração
Processos de Encerramento

67
• Encerrar o projeto ou a fase
• Encerrar as aquisições
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

68
Grupos de Processos Mapeados
do Ciclo de PDCA
Processos de monitoramento e controle interagem
com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

69

70
Área de Conhecimento –
Integração do Projeto
• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos.
• Inclui características de unificação, consolidação, articulação e
ações integradoras que são essenciais para o término do projeto
com sucesso.

71
Escopo do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua
todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto
com sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto.

72
Tempo do Projeto
• Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto
no prazo.
• Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu
sequenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de
duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e
controle de cronograma.

73
Custos do Projeto
• Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível
terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
• Trata principalmente do custo dos recursos necessários para
terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o
efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização,
manutenção e suporte do produto/serviço resultante do projeto.

74
Qualidade do Projeto
• Inclui os processos envolvidos com as atividades da organização
executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as
políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização.
• Os processos implementam o sistema de gerenciamento da
qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos
de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da
qualidade com atividades de melhoria contínua dos processos .

75
Recursos Humanos do Projeto
• Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto
composta por pessoas com funções e responsabilidades definidas
para o projeto.
• O envolvimeto dos membros da equipe desde o início acrescenta
especialização durante o processo de planejamento e fortelece o
compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da
equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se
desenvolve .

76
Comunicação do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta e
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
• Os processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e
informações que são necessárias para comunicações bem-
sucedidas.

77
Riscos do Projeto
• Inclui os processos que tratam da realização de identificação,
análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do
gerenciamento de riscos do projeto.
• Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

78
Aquisições do Projeto
• Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o
trabalho.
• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processo de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças
necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros da equipe autorizados.

79
Áreas de Conhecimento e Processos
Processos
Áreas de
Conhecimento
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicação
Riscos
Aquisição
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
Controle
Encerramento

80

81

82

83
• O Gerenciamento da Integração é uma das
atividades mais difíceis no gerenciamento do
projeto e o Gerente de Projetos é responsável por
esta atividade.
• O Gerente de Projetos tem como responsabilidade
chave ser o integrador de todas as atividades do
projeto. Ele é a única pessoal na equipe que tem
condição de ter a visão global e sistêmica do
projeto.
• O Gerente do Projeto deve conhecer muito bem
todas as premissas e restrições do projeto para
garantir que as atividades de todas as áreas e
equipes estejam respeitando estes requisitos.

84
Processos
Integração
Controle
Encerramento
O Gerenciamento da Integração é uma
atividade presente nos cinco grupos de
processos: Inciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento.

85
Iniciação
- Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Iniciação
do projeto
Planejamento
-Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
Planejamento
-Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
Monit. e Controle
- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
- Realizar o controle integrado
de mudanças
Monit. e Controle
do projeto
de mudanças
Execução
- Orientar e gerenciar
a execução do projeto
Execução
Encerramento
- Encerrar o projeto ou fase
Encerramento
Gerenciamento de Integração do Projeto

86
Iniciação
do projeto
Iniciação
do projeto
Planejamento
- Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Monit. e Controle
do projeto
de mudanças
Monit. e Controle
do projeto
de mudanças
Encerramento
Encerramento
Execução
Execução

87
• Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução

88
Processos de Iniciação –
Gerenciamento de Integração
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)

89
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
.1 Entradas
.1 Declaração do trabalho
do projeto
.2 Estudo de Caso
.3 Contrato
.4 Fatores ambientais da
empresa
.5 Ativos de processos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Termo de abertura do
projeto
.1 Opinião especializada

90
Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto

91
PROJETOS INTERNOS PROJETOS EXTERNOS
Iniciador ou patrocinador Cliente
Declaração do Trabalho do Projeto
(SOW – Statement of Work)
• Necessidade de negócios;
• Descrição do escopo do produto;
• Plano estratégico.

92
Devem ser considerados quaisquer fatores que
cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais
como:
• Cultura e estrutura organizacional ou da
empresa;
• Normas governamentais ou do setor;
• Infraestrutura organizacional;
• Recursos humanos existentes;
• Condições de mercado;
• Sistema de autorização do trabalho da empresa.
Fatores Ambientais da Empresa

93
• Processos e procedimentos da organização para
realizar o trabalho
Políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais.
• Modelos
Modelos de documentos como do Termo de Abertura do Projeto.
• Base de conhecimento corporativo
Informações históricas e base de conhecimento
de lições aprendidas de projetos anteriores.
Ativos de Processos Organizacionais

94
Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)
O processo Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto “absorveu” o processo Desenvolver a
Declaração de Escopo Preliminar presente na
Terceira Edição do PMBOK (2004).

95
(Project Charter)
• Documento que autoriza formalmente o início do projeto.
• Projetos são tipicamente autorizados por um patrocinador, um escritório de
projetos ou um comitê diretivo de portifólio.
• Concede ao Gerente do Projeto autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
• Um iniciador ou patrocinador do projeto, externo ao projeto, em um nível
adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto.

96
(Project Charter)
• Documento que define, em alto nível, o projeto e o que precisa ser realizado.
• Deve incluir, em alto nível, características e limites do projeto e seus produtos e
serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle de escopo.
• O documento deve ser desenvolvido a partir das informações fornecidas pelo
iniciador ou pelo patrocinador.

97
(Project Charter)
O Project Charter deve conter:
• Propósito ou justificativa do projeto;
• Requisitos de alto nível;
• Gerente do projeto designado e nível de autoridade;
• Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autoriza o Termo
de Abertura do Projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto;
• Requisitos para aprovação que satisfaçam as expectativas dos
stakeholders;
• Riscos de alto nível;
• Cronograma sumarizado;
• Premissas e restrições;
• Orçamento sumarizado.

98
(Project Charter)
O Project Charter pode ainda conter:
• Limites do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Requisitos de gerenciamento de configuração do
projeto;
• Marcos do cronograma;
• WBS (EAP) inicial;
• Requisitos de aprovação;
• Etc.

99
Iniciação
do projeto
Iniciação
do projeto
Planejamento
de gerenciamento do
Projeto
Planejamento
de gerenciamento do
Projeto
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Execução
Execução
Encerramento
Encerramento

100
• Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
•Coletar os requisitos
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP)
• Identificr os riscos
• Realizar a análise qualitativa de riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

101
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
(Project Management Plan)
Processos de Planejamento –

102
4.2 Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
.1 Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Saídas dos processos de
planejamento
empresa
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Plano de gerenciamento
do projeto
Desenvolver o Plano
de Gerenciamento do Projeto

103
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

104
Processos de planejamento de todas as áreas de
conhecimento geram saídas que são integradas para criar o
Plano de Gerenciamento do Projeto
Saídas dos Processos de Planejamento
Controle
Encerramento

105
Conjunto de documentos que detalham como o
projeto deve ser executado, monitorado, controlado
e encerrado.

106
Plano de Gerenciamento
do Projeto
Processos
selecionados
pela equipe e
seu nível de
implementação
Como o
trabalho será
executado
para atingir
os objetivos
Como as
mudanças
serão
executada e
controladas
Base de
medição e
controle
Comunicação
com os
stakeholders
Conteúdo e
cronograma
de revisão
Premissas e
restrições
do plano
Define
GuiaDefine
Provê
Facilita
Define
Docum
enta

107
O Plano de Gerenciamento pode ser constituído por um ou mais planos
auxiliares incluindo:
• Plano de gerenciamento do escopo;
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Plano de gerenciamento do cronograma;
• Plano de gerenciamento do custos;
• Plano de gerenciamento da qualidade;
• Plano de melhorias no processo;
• Plano de gerenciamento dos recursos huanos; humanos;
• Plano de gerenciamento das comunicações;
• Plano de gerenciamento dos riscos;
• Plano de gerenciamento das aquisições.
Em função da complexidade do projeto, outros
planos auxiliares podem ser desenvolvidos.

108
Plano de Gerenciamento
do Projeto
Termo de Abertura do
ProjetoO Termo de Abertura do Projeto
deve ser congelada na fase de
iniciação do projeto. Este
documento é considerado a
versão inicial do Plano de
Gerenciamento do Projeto.

109
Iniciação
do projeto
Iniciação
do projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Execução
Execução
Encerramento
Encerramento

110
• Orientar e gerenciar a execução do
projeto
• Realizar a garantia da qualidade
• Mobilizar a equipe do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto
• Gerenciar a equipe do projeto
• Distribuir informações
• Gerenciar as expectativas das
partes interessadas
• Realizar aquisições
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

111
• Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Processos de Execução –

112
4.3 Orientar e
Gerenciar a
Execução
do Projeto
.1 Entradas
do projeto
.2 Solicitações de mudanças
aprovadas
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processo
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Entregas
.2 Informações sobre o
desempenho do
trabalho
.3 Solicitações de
mudanças
.4 Atualizações do plano de
gerenciamento do
projeto
.5 Atualizações dos
documentos do projeto.1 Opinião especializada
.2 Sistema de
informações do
gerenciamento de
projetos
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

113
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

114
Informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo
executadas como:
• Progresso do cronograma;
• Entregas terminadas e não terminadas;
• Atividades que foram iniciadas;
• Custos autorizads e incorridos;
• Estimativa de término de atividades.
Informações sobre o Desempenho
do Trabalho

115
Iniciação
do projeto
Iniciação
do projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Execução
Execução
Encerramento
Encerramento

116
• Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
• Realizar o controle integrado de
mudanças
• Realizar o controle da qualidade
• Monitorar e controlar os riscos
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

117
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Processos de Monitoramento e Controle –

118
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho
do Projeto
.1 Entradas
do projeto
.2 Relatórios de desempenho
empresa
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Solicitações de mudanças
gerenciamento do
projeto
documentos do projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

119

120
O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de um projetos que é realizado
durante todo o projeto.
Algumas ações:
• Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do
projeto;
• Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos;
• Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento,
medições de progresso e previsões;
• Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme
ocorrem.

121
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
4.5 Realizar o
Controle Integrado
de Mudanças
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do
projeto
desempenho do trabalho
.3 Solicitações de mudança
empresa
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.2 Reunião de controle de mudanças
.1 Atualizações do andamento
de solicitação de
mudança
gerenciamento do projeto

122

123
Raramente a execução dos projetos segue
exatamente conforme o plano de gerenciamento.
O Gerente do Projeto deve gerenciar continuamente
as mudanças, de forma que as requisições
aprovadas sejam incorporadas ao projeto.

124
Iniciação
do projeto
Iniciação
do projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Planejamento
de gerenciamento do
projeto
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Monit. e Contr.
do projeto
de mudanças
Execução
Execução
Encerramento
Encerramento

125
• Encerrar o projeto ou fase
• Encerrar as aquisições
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

126
• Encerrar o Projeto ou Fase
Processos de Encerramento –

127
Encerrar o Projeto ou Fase
4.6 Encerrar
o Projeto ou Fase
.1 Entradas
do projeto
.2 Entregas aceitas
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Transição de produto,
serviço ou resultado
final
.2 Atualizações de ativos de
processos
organizacionais

128
Encerrar o Projeto ou Fase

129

130
Escopo do Projeto
• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso.
• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente
da definição e controle do que está e do que não está
incluído no projeto.

131
Gerenciamento de Escopo
O escopo pode se referir a:
Escopo do projetoEscopo do produto
Gerenciamento do Escopo
do Projeto

132
Processos
Escopo
Controle
Encerramento
Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo é uma
atividade presente nos grupos de
processos de Planejamento e
Monitoramento e Controle.

133
IniciaçãoIniciação
Planejamento
- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle
- Verificar o Escopo
- Controlar o Escopo
Monit. e Controle
- Controlar o Escopo ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
Gerenciamento de Escopo do Projeto

134
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle
Monit. e Controle

135
• Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
• Coletar os requisitos
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto
• Identificar os riscos
• Realizar a análise qualitativa de
riscos
• Realizar a análise quantitativa de
riscos
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

136
• Coletar os Requisitos
• Definir o Escopo
• Criar a EAP
Processos de Planejamento –

137
5.1 Coletar os
Requisitos
.1 Entradas
projeto
.2 Registro das partes
interessadas
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Documentação dos
requisitos
.2 Plano de
gerenciamento
dos requisitos
.3 Matriz de
rastreabilidade
de requisitos.1 Entrevistas
.2 Dinâmicas de grupo
.3 Oficinas
.4 Técnicas de criatividades em grupo
.5 Técnicas de tomada de decisão em
grupo
.6 Questionários e pesquisas
.7 Observação
.8 Protótipos
Coletar os Requisitos

139
Coletar os Requisitos
“Processo de definir e documentar as
funções e funcionalidades do projeto e
do produto necessárias para atender às
necessidade e expectativas das partes
interessadas.”

140
Requisitos
• O sucesso do projeto é resultado da atenção
dada à definição e ao gerenciamento do
requisitos.
• Os requisitos são o fundamento da EAP e dos
planejamentos de custo, cronograma e
qualidade.
• O nível de detalhamento deve ser suficiente
para permitir que se meça se os requisitos
estão sendo atendidos durante a execução
do projeto.
• Pode haver a divisão entre requisitos do
projeto e do produto.

141
• Documentação que descreve como os requisitos
individuais atendem às necessidades do negócio e às
expectativas das partes interessadas.
• Os requisitos devem ser:
– Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de
testes);
– Investigáveis;
– Completos;
– Consistentes e
– Aceitáveis.
Documentação dos Requisitos

142
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
documenta como os mesmos serão:
• Analisados;
• Documentados e
• Gerenciados.

143
Como as atividades dos
requisitos serão
planejadas, rastreadas
e relatadas
Que métricas do
produto serão
usadas e os
argumentos que as
justificam
Como será o
processo de
priorização dos
requisitos
Como será a
estrutura de
rastreabilidade
Como serão as atividades
gerenciamento da
configuração

144
• Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e
permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida
do projeto.
• Os seguintes atributos de requisitos tipicamente
compõem uma Matriz de Rastreabilidade:
– Identificador único;
– Descrição textual;
– Justificativa;
– Proprietário;
– Fonte;
– Versão;
– Prioridade;
– Status e
– Data de conclusão.
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

145
5.2 Definir
o Escopo
.1 Entradas
projeto
requisitos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Declaração do
escopo do projeto
documentos
do projeto
.2 Análise do produto
.3 Identificação de
alternativas
.4 Oficinas
Definir o Escopo

147
• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o
trabalho necessário para criar essas entregas.
• Possibilita um entendimento comum do escopo para
todos os stakeholders.
• Descreve os principais objetivos do projeto.
• Fornece a linha de base (baseline) para avaliar
solicitações de mudanças ou trabalho adicional
verificando se estão contidos dentro dos limites do
projeto.
Declaração do Escopo do Projeto

148
Declaração de Escopo do Projeto
O grau e o nível de detalhe com que uma
declaração de escopo do projeto define o trabalho
que será realizado e o trabalho que será excluído
podem determinar a eficácia com que a equipe de
projetos poderá controlar o escopo global do
projeto.

149
5.3 Criar a EAP.1 Entradas
.1 Declaração do escopo
do projeto
requisitos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 EAP
.2 Dicionário da EAP
.3 Linha de base do
escopo
documentos do
projeto
.1 Decomposição
Criar a EAP

151
“É uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser realizado pela
equipe do projeto, para atingir os objetivos
do projeto e criar as entregas necessárias.”
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) –
WBS (Work Breakdown Structure)

152
Organiza e define o escopo total do projeto:
Deve conter
todo o escopo
do projeto
Contratação de
pessoal
Compra de
material
Treinamentos
Necessários
Testes
Documentação

153
Graficamente
Cada item da EAP/WBS
possui um código
identificadador chamado
código de contas
(code of accounts)
1 Projeto Treinamento
1.1 Material Didático
1.1.1 Aulas expositivas
1.1.2 Vídeos
1.1.3 Estudos de caso
1.2 Infra-estrutura
1.2.1 Sala de aula
1.2.2 Recursos
multimídea
1.2.3 Sala de
computadores
1.2.4 Coffee-break
1.3 Agenda
1.4 Gerenciamento do Projeto
1 Projeto Treinamento
1.1 Material Didático
1.1.1 Aulas expositivas
1.1.2 Vídeos
1.1.3 Estudos de caso
1.2 Infra-estrutura
1.2.1 Sala de aula
1.2.2 Recursos
multimídea
1.2.3 Sala de
computadores
1.2.4 Coffee-break
1.3 Agenda
1.4 Gerenciamento do Projeto
Lista
Identada

154
Entregas
Pacote
de Trabalho

155
1. Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas
na EAP/WBS.
2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário
da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser
realizado.
3. As entregas devem ser decompostas até um nível de
detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento
e controle do trabalho necessário para a sua entrega.
4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o
custo de planejamento e controle não traga o benefício
correspondente.
5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar
um subproduto tangível e verificável.

156
6. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas.
7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos
elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento
pai (Regra dos 100%).
8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho
(com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai).
9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai.
10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões,
relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS.

157
Linha de Base do Escopo
• Declaração do Escopo do Projeto.
• EAP/WBS.
• Dicionário da EAP/WBS.

158
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Planejamento
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle
Monit. e Controle

159
• Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
• Realizar o controle integrado
de
mudanças
• Realizar o controle da
qualidade
• Monitorar e controlar os
riscos
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento

160
• Verificar o Escopo
• Controlar o Escopo
Processos de Monitoramento e Controle –

161
5.4 Verificar o
Escopo
.1 Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
requisitos
.3 Matriz de
rastreabilidade de
requisitos
.4 Entregas validadas
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Entregas aceitas
mudança
documentos do
projeto
.1
Inspeção
Verificar o Escopo

163
5.5 Controlar o
Escopo
.1 Entradas
.1 Plano de
gerenciamento do
projeto
desempenho do
trabalho
requisitos
.4 Matriz de
restreabilidade dos
requisitos
organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentas
e Técnicas
.1 Medição do
desempenho do
trabalho
.2 Atualizações de ativos
de processos
organizacionais
mudança
.4 Atualizações do plano
de gerenciamento
do projeto
documentos do
projeto
.1 Análise da variação
Controlar o Escopo

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