Estratégias de Marketing

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
DE MARKETING

No geral, divide-se em três níveis:
∗ Planejamento Estratégico;
∗ Planejamento Tático;
∗ Planejamento Operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

∗ Processo gerencial;
∗ Formulação de objetivos para a seleção
de programas de ação e para sua
execução;
∗ Consideram-se as condições internas e
externas à empresa e sua evolução

∗ É o processo de analisar uma organização sob vários
ângulos, definindo seus rumos por meio de um
direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações
concretas.
∗ Utiliza-se um instrumento denominado “plano estratégico”.
∗ É considerado um processo de longo prazo.

PLANEJAMENTO TÁTICO
∗ Integra a estrutura da organização para fazer
frente aos desafios estratégicos estabelecidos.
∗ Objetivo: otimizar determinada área de resultados
e não a empresa como um todo.

ALICERCE DO PLANEJAMENTO
TÁTICO

∗ Possui uma visão de médio prazo.
∗ Os “gestores executivos” podem contribuir
analisando a organização como um todo e
estabelecendo planos para alcançar os
objetivos estratégicos.
PLANEJAMENTO TÁTICO

O Planejamento Operacional estuda as
receitas, custos e despesas, indicando os
valores que são necessários para manter
o empreendimento no momento e no
futuro, considerando tendências e
objetivos estratégicos definidos.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento
e implantação estabelecidas.
Planejamentos operacionais correspondem a
um conjunto de partes homogêneas do
Planejamento Tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve
conter com detalhes:
∗ Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação;
∗ Os procedimentos básicos a serem adotados;
∗ Os produtos ou resultados finais esperados;
∗ Os prazos estabelecidos;
∗ Os responsáveis pela sua execução e implantação.

COMPARAÇÃO DOS
PLANEJAMENTOS

∗ Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às
mudanças no ambiente;
∗ Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de
importância;
∗ Capacita os administradores a verem o quadro
operativo inteiro com maior clareza;
∗ Ajuda a estabelecer mais precisamente a
responsabilidade;
∗ Proporciona um sentido de ordem às operações.
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO

∗ O trabalho envolvido no planejamento pode exceder
suas verdadeiras contribuições;
∗ O planejamento tende a causar demora nas ações;
∗ Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e
inovação da administração.
DESVANTAGENS DO
PLANEJAMENTO

É a forma pela qual uma empresa decide
competir em um mercado em resposta às
estratégias e posições de seus
competidores de modo a ganhar uma
vantagem competitiva sustentável.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA

∗ Resultados que a organização pretende
atingir.
∗ São base de seu planejamento estratégico.
∗ Focalizam indicadores de desempenho que
permitem medir os resultados de determinada
organização.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Usa sempre a pesquisa de mercado como
ferramenta de seleção.
Assim, é possível que se identifique, a partir de
uma série de critérios, diferentes segmentos.
SEGMENTAÇÃO

A segmentação pode ser:
∗ Demográfica;
∗ Socioeconômica;
∗ Geográfica.
TIPOS DE SEGMENTAÇÃO

∗ O que vem a ser demografia?
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
É o estudo estatístico as
populações e suas
características.

∗ Significa dividir os mercados com base nestas
características da população.
Algumas destas variáveis podem ser:
‣Faixa etária
‣Tamanho médio das
famílias
‣Sexo
‣Estado civil
‣Religião
‣Nacionalidade
‣Raça
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

Divisão do mercado em características sociais e
econômicas da população.
Objetivo:
∗ Identificar variáveis como classe social, renda,
escolaridade, profissão, posses de bens
(veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004).
SEGMENTAÇÃO SOCIOECONÔMICA

∗ Não há como se realizar um bom trabalho de
segmentação de mercado, se não se
considerar o critério geográfico.
∗ Os critérios da segmentação geográfica podem
ser:
‣Países
‣Bairros
‣Estados
‣CEPs
‣Ruas
SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

É preciso ter uma posição na mente do
consumidor.
Se falarmos em refrigerante, qual a
primeira marca que vem a sua mente?
POSICIONAMENTO

∗ Objetivo fundamental de uma organização;
∗ Definição dos fins estratégicos gerais da empresa;
∗ Ponto de partida para a definição de objetivos;
∗ Deve projetar a cultura da empresa.
MISSÃO

∗ Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações
de uma organização
∗ Organização pode defini-la e redigi-la após responder à
questão “para onde pretende ir?”.
∗ Compreende algo que ainda não se tem, um sonho,
uma ilusão sobre os negócios e sobre a empresa, além
de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.
VISÃO

∗ Conjunto de sentimentos que estruturam
ou pretendem estruturar a cultura e a
prática da organização.
∗ Conjunto de crenças essenciais ou
princípios morais que informam as
pessoas como devem reger os seus
comportamentos na organização.
VALORES ESTRATÉGICOS

Agostinho dizia:
“Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos
resultados.”
É necessário trabalhar bem nas estratégias de
desenvolvimento visando os resultados de alto
desempenho.
Estas ações são indispensáveis para os que buscam o
sucesso de sua empresa.
ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS
O QUE SERIA ESTRATÉGIA?
É um conjunto de mudanças competitivas e abordagens
comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento
que visa:
∗Reforçar a posição da organização no mercado;
∗Promover a satisfação dos clientes;
∗Atingir os objetivos de desempenho.

ESTRATÉGIAS VENCEDORAS
O QUE SERIA?
∗Conseguir transformar as oportunidades em lucro;
∗Saber o momento certo de comprar e a hora exata de
vender;
∗Ter sangue frio e visão para antecipar os movimentos
do mercado.

Em 2007 a Associação Brasileira das
Relações Empresa Cliente (Abrarec) e a
ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio
Abrarec Estratégias Vencedoras de
Relacionamento 2007”.
Em 2007 a Associação Brasileira das Relações
Empresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma
lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras de
Relacionamento 2007”.

∗ 1) Para Ação de Relacionamento
A) Categoria Bens Duráveis:
Vencedor: Ouro
Empresa: Volkswagen
Case: Lançamento Novo Golf
Agência: Rapp Collins

B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
∗ Vencedor: Prata
Empresa: Mapfre Seguros
Case: Duplo sucesso de Retenção na Central: os
elevados índices de renovação fidelizam o corretor e
a excelência no relacionamento fideliza o segurado.
Agência: Fábrica Comunicação Dirigida

B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros
• Vencedor: Prata
Empresa: Redecard
Case: Dia dos Pais
Agência: Fábrica Comunicação Dirigida

∗ 2) Para Programa de Relacionamento
A) Categoria Telecomunicações:
Vencedor: Prata
Empresa: OI
Case: OI rentabiliza 2,6 milhões de clientes no atendimento.

∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze
Empresa: Unibanco
Case: Conselho de Clientes

∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros:
Vencedor: Bronze
Empresa: Banco Santander
Case: Redesenho do Programa de recompensa SuperBônus
Agência: MarketData Global Consulting

∗ Prêmio Especial de Solução de Relacionamento:
Empresa: Banco ABN AMRO Real
Case: Uma fábrica de campanhas que funciona – Gestão do
Ciclo de Vida do Cliente.
Agência: MarketData Global Consulting

E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É
BOA?

- Produtos novos, com alto
investimento em publicidade e
propaganda.
- Propagandas chamativas, que
convencem o público.
MÁS ESTRATÉGIAS
Esse vai
ser um
sucesso!

- Decepção do público
- Fracasso é inevitável
- Perdas em investimento
MÁS ESTRATÉGIAS
Esse deveria
ser um
sucesso!

FANTA SABORES
MÁS ESTRATÉGIAS
Porque não deu certo?
Problemas culturais.
Fanta Laranja e Fanta Uva eram
tradição.
Novos sabores pareciam uma
invasão!
O sabor era bom, mas ambos
desagradavam no visual.
Impressão era que a garrafa estava
cheia com água suja ou algum resto
de produto de limpeza.

MÁS ESTRATÉGIAS
TV com vídeo cassete
Custo elevado para a maioria da
população. Era superior ao preço dos
dois aparelhos separados.
Grande incidência de problemas devido
a incompatibilidade técnica.
As pessoas ficavam sem TC quando
tinham que mandar consertar o vídeo.

∗ http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg

MÁS ESTRATÉGIAS
Ruffles Max
Por ter ondas gigantes, causou
estranheza da população.
Tempero muito forte.
Alto custo inclusive para os
comerciantes.

∗ http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8

MÁS ESTRATÉGIAS
Mr Brown Iced Coffe
Café gelado para tomar no calor não é
uma má ideia.
Porém ninguém trocaria qualquer outro
refresco por uma latinha que tinha
metade do tamanho de um refrigerante
e custava mais caro.

∗ http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM

MÁS ESTRATÉGIAS
Cherry Coke
Campanha de marketing massiva que
fez parecer que a bebida era
impressionante.
Só causou decepção: tinha um gosto
mais doce que a Coca-Cola e deixava
um amargo no final que parecia Diet
Pepsi.

∗ http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0

Modelo concebido por Michael Porter em 1979 que
destina-se à análise da competição entre empresas.
AS CINCO FORÇAS DE PORTER

AS CINCO FORÇAS DE PORTER
São elas:
∗ Rivalidade entre os concorrentes;
∗ Ameaça de entrada de novas empresas
(entrantes);
∗ Ameaça de produtos e serviços substitutos;
∗ Poder dos fornecedores;
∗ Poder dos compradores (clientes).

∗ Número de concorrentes e repartição de quotas de
mercado;
∗ Taxa de crescimento da indústria;
∗ Diversidade de concorrentes;
∗ Complexidade e assimetria informacional;
∗ Nível de publicidade;
∗ Grau de diferenciação dos produtos;
RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES

∗ Análise RFM (economia);
∗ Preço da compra total;
∗ Disponibilidade de informação do comprador em
relação ao produto;
∗ Existência de produtos substitutos;
∗ Da sua dimensão enquanto clientes;
∗ Da sua capacidade de integração a montante.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
CLIENTES

∗ Grau de diferenciação dos insumos ;
∗ Custo dos fatores de produção em relação ao
preço de venda do produto;
∗ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores
em relação à ameaça de integração por outras
empresas;
∗ Ter somente um fornecedor para a empresa pode
ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir
ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas
muito maior em relação a concorrência;
∗ Ameaça de integração a montante ou a jusante.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES

∗ Existência de barreiras de entrada (patentes,
direitos, etc.);
∗ Acesso aos canais de distribuição;
∗ Diferenciação dos produtos;
∗ Exigências de capital;
∗ Políticas governamentais;
∗ Marca;
∗ Vantagens absolutas de custo;
∗ Economia de escala;
∗ Custos de transição.
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS
CONCORRENTES

∗ Relação preço/rendimento;
∗ Nível de diferenciação do produto;
∗ Poder de barganha do comprador;
∗ Qualidade do produto.
AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS

∗ As 5 forças direcionam pro que deve
ser analisado de toda a indústria.
∗ Saber o comportamento de cada
uma serve pra que se consiga montar
uma matriz SWOT baseado na
realidade.
APLICAÇÃO

É um sistema simples para posicionar ou verificar
a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão.
A técnica foi criada por Albert Humphrey, que
liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970.
ANÁLISE SWOT

∗ Efetuar uma síntese das análises internas e
externas;
∗ Identificar elementos chave para a gestão da
empresa, estabelecendo prioridades de atuação;
∗ Preparar opções estratégicas;
∗ Riscos x Problemas a resolver.
ANÁLISE SWOT – OBJETIVOS

∗ Realizar previsão de vendas em articulação
com as condições de mercado e
capacidades da empresa
VANTAGENS E OPORTUNIDADES

∗Strenghts – Vantagens internas
da empresa em relação às
empresas concorrentes.
∗Weaknesses – Desvantagens
internas da empresa em relação
às empresas concorrentes.
AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO
∗ Opportunities – Aspectos positivos
da envolvente com potencial de fazer
crescer a vanagem competitiva da
empresa
∗ Threats – Aspectos negativos da
envolvente com potencial de
comprometer a vantagem
competitiva da empresa.

Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.
FORÇAS E OPORTUNIDADES

FORÇAS E AMEAÇAS
Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo
as oportunidades detectadas.

FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES
Desenvolver estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que,
simultaneamente, aproveitem as
oportunidades detectadas.

FRAQUEZAS E AMEAÇAS
As estratégias a serem adotadas
devem minimizar ou ultrapassar
os pontos fracos e, quando
possível, fazer face às ameaças.

MATRIZ BCG
Matriz de crescimento da BCG (Boston
Consulting Group).
A matriz BCG é uma ferramenta simples e prática
para gerenciamento de qualquer produto ou serviço,
que auxilia tanto no mapeamento quanto no
gerenciamento da evolução decorrente do ciclo de
vida natural dos produtos e serviços.

MATRIZ BCG
∗A ideia central desta matriz é relacionar os
vários negócios da empresa, conforme sua
participação relativa no mercado e o
crescimento do mercado.

A matriz em seguida está organizada em duas dimensões:
“PARTICIPAÇÃO DE MERCADO”
combinada com
“CRESCIMENTO DE MERCADO”
MATRIZ BCG

"Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado
com alta (relativa) participação de mercado.
∗São geradores de margem. A continuidade dos
investimentos para manutenção da participação de
mercado dos produtos "estrela" é fundamental e
recompensada financeiramente quando eles se
transformam em "vacas leiteiras".
MATRIZ BCG

"Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de
mercado com alta participação de mercado.
∗Neste quadrante os produtos são geradores de caixa.
Não há necessidade de novos investimentos, uma vez que
já foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase
maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.
MATRIZ BCG

"Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa
penetração de mercado.
∗Estes são os que normalmente distraem a
empresa e, além de tudo, custam caro na forma
de obsolescência, retorno, insatisfação etc.
Elimine rapidamente este tipo de produto.
MATRIZ BCG

"Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa
penetração de mercado.
∗Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bem
clara. Utilizam muito os recursos humanos e
principalmente os financeiros. Normalmente têm margem
de contribuição negativa. Eles devem permanecer por
período determinado, devem passar para "estrelas" ou
devem ser eliminados.
MATRIZ BCG

∗ Também conhecida como Matriz Produto/Mercado;
∗ Modelo utilizado para determinar oportunidades de
crescimento de unidades de negócio.
MATRIZ ANSOFF

Representa algumas formas que podem aprimorar o
negócio de determinada organização por meio de
quatro estratégias distintas:
MATRIZ ANSOFF
∗Penetração;
∗Desenvolvimento de Mercado;
∗Desenvolvimento de Produto;
∗Diversificação Pura;

Segundo Ansoff (1981):
∗ Na década de 1950, as organizações passaram a
se preocupar com o ambiente.
∗ A produtividade não significava mais o sucesso de
determinada organização, mas sim se ela poderia ou
não atender a demanda do mercado.
MATRIZ ANSOFF

∗ Surgiram, então, estudos do chamado
“Planejamento Estratégico”.
∗ No início, consistia apenas em uma análise
racional das oportunidades, ameaças, pontos forte
e fracos de uma organização de produção.
MATRIZ ANSOFF
(ANSOFF, 1981).

MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)

∗ Penetração de mercado: indica a direção de
crescimento por meio do aumento na participação
nos mercados atuais para os produtos já
existentes.
∗ Desenvolvimento de mercados: indica uma nova
busca de mercados para os atuais produtos da
empresa.
MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)

∗ Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos,
ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos
produtos atuais, que venham a substituir os produtos
existentes nos mercados de atuação da empresa.
∗ Diversificação: é especial, pois tanto os produtos,
quanto os mercados são novos para a empresa. A
diversificação pode ser relacionada ou não relacionada.
MATRIZ ANSOFF
(PRODUTO X MERCADO)

∗ Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff),
temos o...
MATRIZ ANSOFF
FUNIL DA INOVAÇÃO!

MATRIZ GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro
das empresas para avaliar cada uma das suas
unidades de negócios.
Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida na
década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria,
e por esse motivo leva o nome de GE.

Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são
representadas como círculos, onde:
O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado;
O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a
participação de mercado da unidade de negócios;
As setas representam a direção e o movimento da unidade
de negócio no futuro.
MATRIZ GE

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:
• Investir (campo superior esquerdo);
• Avaliar;
• Abandonar (campo inferior direito).
MATRIZ GE

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado
são:
∗ Tamanho do mercado;
∗ Taxa de crescimento e lucratividade do mercado;
∗ Tendências de preço;
∗ Intensidade da rivalidade dos concorrentes;
∗ Risco total do retorno dos investimentos no sector;
∗ Barreiras à entrada no sector;
∗ Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços;
∗ Variação da procura;
∗ Segmentação do mercado;
∗ Estrutura de distribuição;
∗ Desenvolvimento tecnológico.
MATRIZ GE – Atratividade do
Mercado

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da
unidade de negócios são:
∗Força dos ativos e competências;
∗Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de
marketing);
∗Taxa de crescimento da quota de mercado;
∗Lealdade dos clientes;
∗Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura
de custos da empresa);
∗Margem de lucro em relação aos concorrentes;
∗Capacidade de produção e força de distribuição;
∗Patentes tecnológicas e de outras inovações;
∗Qualidade;
∗Acesso a recursos financeiros e investimentos;
∗Capacidade administrativa.
MATRIZ GE – Força Competitiva

Os objetivos dessa análise de negócios são:
∗Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou
menos investimentos;
∗Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos
produtos e negócios;
∗Decidir quais negócios ou produtos não deverão
permanecer.
MATRIZ GE

A análise setorial permite verificar e conhecer o
contexto econômico em que uma empresa está
atuando, sua concorrência, podendo avaliar suas
oportunidades e fraquezas, identificando tendências
que possam ter impacto nos negócios.
ANÁLISE SETORIAL

Com a Análise Setorial pode-se:
∗ Avaliar se o mercado cresce ou está maduro;
∗ Conhecer o comportamento e antecipar as
tendências do setor;
∗ Reconhecer as estratégias vencedoras;
∗ Identificar os principais intervenientes;
∗ Encontrar novas oportunidades, prever e evitar
riscos.
ANÁLISE SETORIAL

Sete grandes áreas devem ser contempladas
por essa análise:
∗ Descrição geral do Setor;
∗ Produtos, serviços e tecnologias;
∗ Estrutura;
∗ Dinâmica e crescimento;
∗ Concorrência atual e potencial;
∗ Fornecedores;
∗ Clientes e canais de distribuição.
ANÁLISE SETORIAL

Principais etapas do estudo setorial:
ANÁLISE SETORIAL
∗ Características do Setor;
∗ Desempenho do Setor;
∗ Análise Econômico-Financeira das Empresas do
Setor e Informações Corporativas;
∗ Análise Conclusiva e Tendências e Perspectivas.

http://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc
ANÁLISE SETORIAL

∗ Em resumo, pode-se dizer que é o processo de
analisar uma organização sob vários ângulos,
definindo seus rumos por meio de um
direcionamento que possa ser monitorado nas
suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de
um instrumento denominado “plano estratégico”.
MATRIZ GE

∗ CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria
Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro,
Brasil : Editora Campus, 2004.
∗ COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your
Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.
REFERÊNCIAS

∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João,
RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da
estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa,
2008.
∗ Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002.
O Sobreendividamento em Portugal. Coimbra: Centro de
estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade
de Coimbra, 2002.
∗ VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para
uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio
de Janeiro : Editora FGV, 2004.
∗ PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma
CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008.
REFERÊNCIAS

∗ BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,
1998.
∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João,
RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao
serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas
Editora, Lisboa, 2008.
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REFERÊNCIAS

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