Trabalho de grupo realizado no módulo de Competitive Intelligence da Pós-graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)

1. Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação
Grupo 4
Francisco Andrade
Marisa Silva
Marta Oliveira Maio de 2012

2.  No âmbito da disciplina de Competitive Intelligence (CI) foi
proposto um conjunto de dinâmicas relacionadas com o
Texto de Apoio 1, sobre as questões estratégicas enfrentadas
por uma multinacional portuguesa a operar no sector da
Cortiça. A presenta apresentação demonstra assim o
contributo da CI para fazer face a essas questões.

3.  Fonte de mudança: Tecnologia – Aparecimento de novos vedantes de
plástico.
 Fonte de incerteza: Produção de rolha de cortiça como vedante.
 Fonte de risco Estratégico: Diminuição da quota de mercado da rolha de
cortiça.
 A entrada dos novos vedantes de plástico no mercado surge como fonte
de mudança tecnológica cujo nível de impacto deverá ser estudado
futuramente. Esta fonte, faz surgir uma incerteza, qual o lugar da cortiça
na produção de vedantes alimentares. O que posteriormente se
considera estrategicamente um risco, nomeadamente na possível
diminuição da quota de mercado da rolha de cortiça.

4.  “... o previsível declínio do mercado de rolhas … tendência do
aumento dos vedantes de plástico.”
 “O uso da cortiça como vedante de garrafas, maioritariamente de
vinho, abrange quase 70% do mercado da cortiça.”
 “O crescimento da quota no mercado de vinho alternativos,
nomeadamente rolhas e tampas de rosca de plástico, está a ameaçar
o mercado da cortiça…”.
 “O WWF defende ainda uma melhoria da gestão, protecção e práticas
de reabilitação das paisagens de sobreiro, assim como a sai
certificação credível.”

5. 1. Deve a empresa investir no I&D de novos produtos com base de
cortiça?
2. Deve a empresa promover uma melhor imagem de
responsabilidade ambiental?

6. 1. Qual a tecnologia que o meu concorrente X vai utilizar para
desenvolver o produto?
2. Vai a WWF incentivar a criação de novas leis de protecção e
reabilitação dos sobreiros?

7. a) Qual o estado de maturidade da tecnologia?
b) É possível de replicar (patente)?
c) É fácil de replicar (recursos)?
d) Qual a matéria-prima utilizada?
e) Quais os custos de produção associados?

8. a) Tem a WWF força legal para forçar novas leis e vai fazê-lo?
b) Qual o tempo médio de aprovação de novas leis no País?
c) Quais as penalizações/multas defendidas pela WWF?
d) Quais as directrizes actuais da WWF para o sector?
e) Qual a influência da WWF no Governo?

9.  Identificada empresa que produz rolhas em impressora 3D
 Publicado paper científico que demonstra viabilidade de utilizar um
outro material, inexplorado, mais barato e com melhor qualidade do
que cortiça
 WWF apresenta cada vez mais actividade e apoiantes no Facebook,
na questão de novas leis

10.  Análise da Indústria (5 Forças de Porter)
 Análise SWOT
 Benchmarking
 Análise da Cadeia de Valor
 Análise de Patentes
 War Gaming
 Análise Estratégica Oceano Azul

11.  Fontes de informação primárias (internas)
a) Entrevistas a clientes da empresa
 É junto dos clientes da empresa, que podemos obter a informação sobre a
percepção de valor que tem sobre o nosso produto.
b) Departamento de vendas da empresa
 É o departamento de vendas que melhor conhece o mercado. Os clientes, o que
eles procuram e quais as suas necessidades ou queixas.
c) Fornecedores da empresa
 Junto dos fornecedores podemos obter informação importante. Essa
informação pode ser importante para criar novos produtos, mas também para
saber quais os materiais que os nossos concorrentes adquirem.

12.  Fontes de informação primárias (internas)
a) Empregados da empresa
 Com os empregados da empresa podemos obter informação mais
pormenorizada sobre as suas competências, assim como conhecer melhor a
sua percepção do mercado e daquilo que somos capazes de produzir.
b) Parceiros da empresa
 Junto dos nossos parceiros podemos reuniar informação sobre a sua
disponibilidade para novas parcerias, assim como conhecer outras parcerias
existentes com os nossos concorrente.

13.  Fontes de informação primárias (externas)
a) Entrevistas a clientes dos concorrentes
 Os clientes dos concorrentes podem transmitir informação valiosa sobre a sua
percepção de valor, relações comerciais, preço e produtos da concorrência, entre
outros.
b) Ex-empregados dos concorrentes
 Os ex-empregados, sobretudo aqueles que têm motivos de insatisfação, poderão ser
importantes fontes sobre as práticas de trabalho, comerciais, de produção e outras
da concorrência
c) Empregados dos concorrentes
 Embora possa ser mais difícil obter informação junto destes, os actuais empregados
da concorrência estão em posição privilegiada e podem ser uma útil fonte de
informação uma vez que conhecem o modo de operar da sua empresa

14.  Fontes de informação primárias (externas)
d) Distribuidores e representantes
 Os distribuidores e representantes, por contactarem com uma variedade de
intervenientes e poderem exibir o seu conhecimento do mercado, podem ser uma
boa fonte de informação
e) Especialistas da indústria
 De modo a poderem partilhar confidências do sector, e assumindo o seu papel de
especialistas, estes podem ter informação menos tendenciosa e que constitui um
importante contributo para a análise da informação

15.  Fontes de informação secundárias
a) Feiras Industriais
 Nas feiras industriais estão tipicamente representados todos os tipos de intervenientes do
sector, o que permite alargar fortemente a obtenção da dimensão da informação em recolha
b) Internet (Website dos concorrentes, Fóruns, portais e blogs, Motores de
pesquisa)
• A Internet é um mundo, pelo que, se adequadamente pesquisada, é uma fonte de
informação válida e útil, onde se pode encontrar opiniões de utilizadores, observar
tendências ou verificar a informação pública e publicada pela concorrência, entre outros
c) Fontes governamentais
• Relatórios de contas publicados ou estudos da indústria realizados por fontes
governamentais são exemplos de informação que pode ser recolhida por meio desta fonte

16. a) Fornecedores da empresa
• Apesar dos fornecedores da empresa estarem bem posicionados para indicarem informação
sobre a sua percepção de valor e dos materiais/produtos utilizados pela concorrência,
poderão ser demasiado cautelosos naquilo que comunicam ou denotar favoritismos irreais
de modo a manter e enaltecer o cliente. Assim, será necessária uma abordagem mais subtil,
de elicitation, em que o fornecedor não se sinta interrogado
b) Empregados da empresa
• Os empregados da empresa poderão inflacionar a sua percepção a favor da empresa, com
medo de represálias ou por “engraxamento”, assim as questões colocadas deverão atender a
esse facto, procurando dar ao entrevistado espaço para fornecer as respostas mais sinceras
possível

17. a) Entrevistas a clientes dos concorrentes
• Os clientes dos concorrentes poderão ver na abordagem um interesse inusitado, o que pode
gerar um clima de desconfiança. Assim, é recomendável uma abordagem de conversa
informal
b) Ex-empregados dos concorrentes
• Os ex-empregados dos concorrentes, por vias de insatisfação com a antiga empresa, podem
exagerar ou apresentar uma imagem ressentida da empresa e que poderá não coincidir com
a realidade. Porém, constitui uma útil fonte de informação e, procurando não invadir terreno
demasiado sensível, será importante explorar o seu conhecimento da empresa, rede de
clientes e parceiros e indústria em geral

18. "He who does not contemplate the future is
destined to be overwhelmed by it".
H G Wells