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江苏省管理咨询协会 创新研究中心主任
国内多家咨询公司 特聘专家
著作有：《创新利器》《投资创新》
主导研发国内重要创新课题：
创新人才性格测评系统
创新团队能力测评系统
企业创新能力测评系统 燕 非 先生
企业创新绩效测评系统
工作经历：
多年政府、高科技企业创新管理实践，参与多个大型项目开发、承担多个
项目的管理工作，主持开发了多款成功的产品；先后担任事业部总经理、技
术总监。
部分咨询培训经历:
东光集团（企业创新、战略规划） （股票代码：600149）
双良集团（企业创新、电子商务） （股票代码：600481）
南京油运（组织结构设计） （股票代码：600087）
香港东强电子集团（产品创新、市场营销） （股票代码：0615HK ）
微利时代的成长 1 3. 课程内容
• 建立正确创新的概念
• 详细分析企业创新成功、创新失败的案例
• 企业核心竞争力的分析能力
• 创新商业模式的设计能力
• 创新团队的构建能力
• 创新项目的管理能力
• 正确的人才选拔能力
• 创新绩效的测评能力
• 卓越的时间管理能力
微利时代的成长 2 5. 苹果的创新
1、操作简便
2、拥有自己独特专有的技术，难以复制
3、拥有非常忠诚的客户群
4、品牌知名度非常高
5、工业设计能力非常强
6、主导美国教育市场及印刷、广告设计市场
5个教训
1、卓尔不群的产品并不等于竞争优势
2、沉浸在自己掌控的环境中，忽视了世界与时世变迁
3、技术标准不能封闭
4、把握时机
5、优势的存在不是一劳永逸的
微利时代的成长 4 7. 成长危机
产品上市后生意不好，
要怎样才能够使它好卖起来？
究竟该如何选择渠道？
如何做宣传？
案例：某中央空调集团公司，进入带钢、包装膜领域，同质化竞争
微利时代的成长 6 8. 传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去
竞争对手的降价会
降低行业平均利润率
高市场份额
高市场份额 高利润
高利润
大量的固定资产投资
降低了资产利润率
大量的市场投入会降低利润
案例：东光案例，两个产品市场占有率30％
微利时代的成长 7 10. 管理难题
管理史上的著名难题：
“亚历山大难题”
——为什么追求新增长的努力
却导致了企业的失败？
案例：星巴克、基业成长。黄光裕的遗憾、汉中门电器店的失败
微利时代的成长 9 11. 经济环境发生结构性变化
1. 互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了
一个实时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的
速度
2. 资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨
大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度
投资。从钢铁到汽车、到软件等大多数行业产能过剩
3. 形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所
有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，
像沃尔玛、家乐福、苏宁、国美这样的零售巨头
案例：PIN8的失败 ￬
微利时代的成长 10 12. 企业成长的灵魂：创新
• 创新，目前是国家、企业、管理层最关注的事情。
• 2005年12月1日闭幕的中央经济工作会议上，“全面增强自
主创新能力，不断推进产业结构调整”被定为明年经济工
作的重点之一；2006年1月在北京召开的全国科技大会，
国家发布了新修订的科技发展战略。
• 国家的“十一五规划”明确将“用市场换技术”的战略调整到
“自主创新”上。过去国内科技创新的主体是科研单位，国
家的经费和政策支持都倾向科研机构；这次的新策略，意
味着创新主体的转移，企业会成为主导，当然国家的政策
和经费流向也会相应发生转移。
案例：8亿件衬衫才能换来一架波音飞机
微利时代的成长 11 13. 创新的含义
创新是企业对生产要素的新组合，主要指把一种创
造性的构想转化为产品、服务或运作过程，包括：
1、引入新产品或提高产品质量或品质
2、采用一种新的生产方法
3、开辟一个新市场
4、获得一种原料或半成品的新供给来源
5、实行一种新的组织形式
“创新”的定义：利用现有的资产和核心竞争力，做
一些有别于当前所为的事情的行为。
案例：
微利时代的成长 12 14. 创新的含义
不少人只强调创新的技术领先性，而忽视创新的商业性和应用性。
因此，他们的“创新”注定要失败。创新的价值在于创造价值和独特性。
所以，衡量创新价值的尺度应该是看它创造了多少消费者价值和社会
价值，创造了多少可以转化为商业优势的独特性，而不是看投入了多
少研发费用、技术有多先进、有没有知识产权和专利。这样看待创新，
定然有利于企业形成正确的创新机制。
创新远远不止是技术创新和产品创新，还包括业务流程创新、商
业模式创新、管理创新、制度创新、服务创新以及创造全新的市场以
满足尚未开发的顾客需要，甚至新的营销和分销方法等。星巴克、
eBay、维基百科都是极其出色的商业模式创新。品牌管理、事业部制
则是价值卓越的管理创新。这些都表明，创新经济决不仅限于高技术
部门。
微利时代的成长 13 15. 创新的四个层面
创新包含四个层面的意义：
• 第一、理念创新；
• 第二、商业模式创新；
• 第三、整合创新；
• 第四、技术创新。
创新事实上是包括研发、技术，商业模式设计、战略、
流程、组织和人力等方面的一个完整的系统。
今天，创新不仅仅是开发出新产品，创新是业务流程
的再造，是创造出新市场满足客户全新的需求。更重要的，
随着互联网的普及和全球化的深入，能否选择和执行正确
的创意，并将其及时推向市场，已经成为创新必不可少的
组成部分。
上世纪90年代，创新意味着技术、质量和成本控制。
如今，创新是提高企业组织架构的效率，使企业保持创造
力和增长。
案例：索尼BATE录像机与JVC竞争失败案例；南京华侨路风鸡面
微利时代的成长 14 16. • 在市场竞争中，怎样才能知道自己是否能赢得竞争？
• 如何才能击败强大的竞争对手？
• 企业应当开发什么产品？
微利时代的成长 15 18. 破坏性创新
性
能 技术进步的速度
维持性创新 消费者可
以利用的
性能区间
消费者可以利用
或吸收的性能
破坏性创新
时间
破坏性创新模式
案例：沃尔玛唯一害怕的公司；温州企业的发展过程；一星级酒店打败二星级酒店
微利时代的成长 17 19. 成功创新法则
• 高生产力：一个习以为常的误会是，把生产力等同于效率。生产力有
别于效率，表现在你可能效率不高，但是能在规定的时间内获得高水
平的产出和结果。
• 高速度：快速创新周期现在是一个竞争入门的必要条件，即过去花费
数年培养的创新，现在常在大约几个月的时间里就可引入市场。
• 较低的运营费用：高水平的生产力和高速度急剧地减少了运营费用。
• 较高产品或服务绩效：新的服务或产品很好地遵照了预期的技术和市
场规格。
• 较低的产品或服务成本：因为设计方法经常取得改善的绩效，产品或
服务创新实际构建成本因此而减少。
案例：死海化工、GE在中国推低价核磁共振，市场占有率51.5%；集团公司需要考虑行业进入问题，子公司要考虑竞争战略
微利时代的成长 18 21. 企业成长的阶梯
阶段3
开创未来事业机会
利润
阶段2
发展新兴的产品
阶段1
核心产品的扩张与防守 – 制定可行性方案的最佳
途径是什么？
– 我们将如何安排有限的
资源？
– 我们应该进入/扩张
哪些新产品？
– 我们什么时候进入
或加速扩张选定的
– 我们能保持并提高在市
产品？
场的占有率吗？
– 新产品成长速度如
– 我们如何提高在国际市
何？
场上的占有率？
– 我们应集中渗入哪个客
户群？
时间 (年)
微利时代的成长 20 22. 企业竞争力分析的本质
打差别战制造“唯一”
“唯一”的定义：
就是人无我有、人有我新、人有我精
“唯一”的特性：
差别性 不可替代性 稀缺性
“唯一”的优势：
别人学不来，员工带不走，对手买不去
技术拆不开 ，价值溜不掉，优势变不了
（优势蕴涵在企业有形资源和无形的资源之中,蕴涵在个体
的知识与集体智慧结合之中）
微利时代的成长 21 23. 价值链分析
价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。企
业唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求
并满足他们，才能取得成功
研发 采购 制造 营销 物流 服务
• 用户的需要是研 • 是企业生产作业 • 是生产作业的中 • 是企业产品转换 • 方便用户，安全 • 是品牌创建的主
发的起点 的起点 心环节 成经济效益的过 快捷是物流的最 要手段
• 研发是决定产品 • 是控制产品成本 • 是产品质量的形 程 高宗旨 • 解决用户困难是
市场价格的重要 的重要环节 成阶段 • 是企业与市场最 • 成本效益是思考 永恒的主题
阶段 • 是保证产品质量 • 快速反应的制造 重要的接口 的出发点 • 是企业生存的重
• 技术储备是进行 的重要阶段 系统能 最大限 • 是检验企业总体 • 是形成品牌优势 要保证
长期市场竞争的 度满足用户需要 工作的唯一标准 的重要因素
必备条件 • 收集用户信息的
• 新技术的发展是 主要途径
促进营销工作的 • 是了解用户需求，
重要手段 发展市场动向的
窗口
微利时代的成长 22 24. 培养企业核心竞争力
四大误区： 四个问题： 四大技法：
1、不知道自己的 1、企业的资源、 1、技能演化法
核心资源、竞争力 知识、技能是不是 在日常生产经营管理中提炼
在哪里 最好的、最卓越的
2、技能孵化法
2、热衷于在外四 2、最好的、最卓 组成项目团队进行技术攻关
处寻找核心竞争力 越的能力能否持续
3、技能收购法
3、在发展进程中 3、该项能力在企 收购技术产权或专利技术
缺少必要的培植、 业价值定位中是否
4、技能重组法
调整和修剪 重要 通过资本运营，实现产权重
组、产品重组、技能重组和
4、把竞争优势等 4、顾客能否在该 市场重组
同于核心竞争力 项技能中感知价值
微利时代的成长 23 25. 竞争力理解误区案例
一个公司的市场营
大部分产品，在产品 销，不能老是在最糟
从工厂出来之前，早 糕的情况下才去寻找
对策，而是应该始于
就已经注定了失败的 产品制造之前，始于
命运 公司的战略
案例：某香港电子集团，开拓国内市场失败，执行力越强，错误越大。起诉飞利浦，市值从1.25 港币 降到0.188港币。志高空调李兴浩采用借助外力案例
微利时代的成长 24 26. 传统增长到需求创新的改变方法：
• 从产品角度看待你的业务到从经济的角度研究你的客户
• 从基于传统工具（产品、工厂、人员）的增长到基于隐性资产（关系、
市场地位、信息）的增长
• 从认为公司的规模会阻碍公司的发展到认为公司的规模会促生增长的机
会
• 从担心边缘业务的增长会蚕食基础业务到建立可以加强和改进基础业务
的增长的新模式
• 从依赖“看家产品”来开拓市场到开发基于结构创造性和运营规则、以顾
客为中心的新模式
• 从不断减少的商机中勉强维持利润到开拓一个比传统的市场空间大五到
十倍的新领域
• 从产品的供应商到紧密的商务合作伙伴（economicpartner）
• 从需求的接受者（demandtaker）到需求的创新者（demandinnovator）
微利时代的成长 25 30. 有效的关键能力要素的建立目的是为了保证利润的稳定而持续
关键能力要素
确立行业标准
原材料控制 品牌、商誉
为什么客户要从我这里购买产品？
为什么客户要从我这里购买产品？
稳定的客户关系 如何才能保持产品利润？
如何才能保持产品利润？ 专利、版权
怎样才能不被对手超越？
怎样才能不被对手超越？
强大的研发及
分销渠道控制
产品推广能力
低成本
案例：联合利华的印度攻势，中集进入牵引车、登机楼行业
微利时代的成长 29 31. 创新性企业设计需要经历12个步骤
1 2 3 4
如何为我的客户
谁是我的客户？ 客户的偏好如何变化？ 谁应当是我的客户？
增加价值？
5 6 7 8
如何让客户首先选择我？ 我的盈利模型是什么？ 我的企业设计是什么？ 谁是我的竞争对手？
9 10 11 12
竞争对手的 我的下一个 我的关键能力要素 我目前及未来的
企业设计是什么？ 企业设计是什么？ 是什么？ 企业价值是怎样的？
案例：拉里.博西迪《执行》、《转型》
微利时代的成长 30 32. 错误的企业设计使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱
同质化的产品设计易为 缺乏战略控制点的把握
竞争对手模仿 ，易为竞争对手所赶超
过广的业务范围使企业
日趋萎缩的客户群，
运作迟缓，资产利润率
缺乏对新客户的把握
降低
对价格敏感的 僵化的组织与管理体系
客户群定位 设计
企业盈利能力的降低
案例：SONY困境、SONY创新：价格低、运动型MP3、降噪耳机
微利时代的成长 31 33. 许多领先的企业都建立其各自的关键能力要素
品牌
品牌 分销渠道
分销渠道 品牌
品牌 分销商控制
分销商控制
宝洁
宝洁 可口可乐
可口可乐
产品推广
产品推广 7X配方
7X配方
客户关系
客户关系 成本
成本 研究与开发
研究与开发 品牌
品牌
苏宁电器
苏宁电器 微软
微软
渠道
渠道 行业标准
行业标准
微利时代的成长 32 34. 商业模式设计实际练习
健康检查市场
蓝海商业模式设计
案例： 发案例资料，总结创新策略，20分钟；分组讨论发言，总结￬
微利时代的成长 33 36. 对团队基本要素的集中论述
团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个
体组成的工作群体
业绩成果
能
信
三角形的三个顶点表明
技
任
解决问题 相互的 了团队所能提供的东西；
技术/功能 少数人 三条边和中心则表述了
人际关系 个人 使团队能提供这些东西
的那种原则的要素
具体目标
共同方法
有意义的目的
集体工作产品 个人的成长
责任感
微利时代的成长 35 37. 创新团队与稳态团队的差别
创新团队 稳态团队
足球队 （ ） （ ）
牙医 （ ） （ ）
生产团队 （ ） （ ）
工程研究组织 （ ） （ ）
战时内阁 （ ） （ ）
广告设计团队 （ ） （ ）
微利时代的成长 36 38. 创新团队的五种机能障碍
表层 无视结果 地位与自我
逃避责任 低标准
欠缺投入 低激励
惧怕冲突 一团和气
深层 缺乏信任 相互戒备
微利时代的成长 37 40. 创新团队的“7C”特征
1、协作（Collaborative）
2、团结（Consolidated）
3、诚信（Committed）
4、称职（Competent）
5、互补（Complementary）
6、自信（Confident）
7、团队精神（Camaraderie）
微利时代的成长 39 41. 创新团队领导的特征
1、全面（Holistic）
2、同情（Empathic）
3、耐心（Patient）
4、乐于助人（Supportive）
5、品德高尚（Virtuous）
6、体贴（Considerate）
7、坚韧（Dogged）
微利时代的成长 40 42. 创新团队领导的主要作用
1、建立诚信（Build commitment）
2、持续不断的反馈（Constant feedback）
3、建立自信（Build confidence）
4、促进功能性技能的培养（Facilitate functional skills
building）
5、拔高期望（Set high expectations）
6、关注高效目标和度量（Focus on performance and metrics）
7、促进团队建设（Facilitating team building）
微利时代的成长 41 43. 创新过程中的绩效测评
1、创新的知识水平测评
2、 创新团队行为绩效测评 试卷练习
3、创新团队运行绩效测评
4、创新团队战略产出绩效测评
创新团队能力测评软件
微利时代的成长 42 47. 为创新项目的成功而进行管理
领导
领导
项目
做正确的事
做正确的事 的成功
确定目标
确定目标
激励、支持、协调
激励、支持、协调
管理
管理
正确地做事
正确地做事
团队合作
团队合作
良好的沟通
良好的沟通
实现目标
实现目标
应用
应用
实践、创新、改进、完善
实践、创新、改进、完善
微利时代的成长 46 48. 创新项目管理的基本过程
启动 计划
Initiating Planning
实施
控制
Executing
Controlling
收尾
箭头表示信息的流向 Closing
微利时代的成长 47 49. 创新项目管理知识的关系
核心功能 工
范围 时间 成本 质量 具
管理 管理 管理 管理
项目干
系人的 项目
整 体 管 理
需求和 成功
期望
风险 人力资 采购 沟通 技
管理 源管理 管理 管理
术
辅助功能
微利时代的成长 48 51. 正确的人才观念
为什么合适人选通常都是错误的人选
传统成功的经理人：
• “良好的沟通者”
• “结果导向型 ”
• “决策果断”
• “良好的人际关系建立能力”
微利时代的成长 50 52. 正确的创新人才观念
真正合格的创新人才
• 拥有开拓新业务的经历
• 专业思维、感性行动
• 优势=天生优势+后天优势=
（天赋+性格）+（知识+技能）
微利时代的成长 51 53. 创新人才的特征
• 能看到事情的可能发展情况及其潜在含义
• 有创造性地解决问题的天资，能客观地审查问题
• 即使在面对阻挠时也会义无反顾地去实现目标
• 对于在工作中胜任和胜出有强烈动机
• 标准高，工作原则性强
• 坚决果断，有高度的组织能力
• 易于像紧逼自己工作一样去逼着别人工作
• 易于过分强调工作，从而损害了家庭的和谐
微利时代的成长 52 57. 正确的财务观念
资金的质量
• 最好的资本:
对增长有耐心而对盈利没耐心的资本
• 不好的资本:
对增长没耐心而对盈利有耐心的资本
微利时代的成长 56 59. 创新结果评估：财务分析
依据企业的财务报表《资产负债表》、《损益表》及
其它辅助资料，自动进行企业经营和财务状况的分析、诊
断，得出以数据为根据的企业经营诊断文字报告。
企业创新绩效评估，不是简单的就财务指标论财务状
况，而是从实现利润、成本、偿债能力、资产结构、盈利
能力、运营能力、经营协调性、发展能力、经营风险、现
金流量等多个方面入手，对企业的经营和财务状况进行分
析诊断，为管理者提供决策依据。
企业财务报表
企业创新绩效测评软件
微利时代的成长 58 60. 评估企业的基本指标（软件、报告）
营业收入净益率 流动比率
0.01 2
营业收入净益率
流动比率
1.5
0.005 1 系列1
系列1
0.5
0
2003年 2004年 2005年 0
-0.005 2003年 2004年 2005年
自有资本周转率 营业成长率
自有资本周转率
3.00 0.30
营业成长率
2.00 0.20
系列1 系列1
1.00 0.10
- -
2003年 2004年 2005年 2003年 2004年 2005年
微利时代的成长 59 62. 时间的四个象限
新的机遇 危机任务
重要但不紧急 重要并且紧急
紧急但不重要 不紧急不重要
日常事务 杂乱琐事
微利时代的成长 61 63. 帕雷托原则
Activities Results
行动 结果
20%
Vital Few
重要的少数
80%
80%
Trivial Many
琐碎的多数
20%
仔细考虑优先秩序对你意味着什么，决定最重要的事情，记住，
你永远不会有时间做所有的事情，但你有时间做最重要的事情。
微利时代的成长 62 64. 完成日常工作和享受生活的12种方法
• 1.确立积极的心态 Develop your”Can do”attitude
• 2.明确目标 Clearly establish goals
• 3.知道先做什么 Know what to do by prioritizing
• 4.分析你的时间利用 Analyze your time use
• 5.制定有效计划 Master planning for effectiveness
• 6.按时间表去做 Know when to do things by scheduling
• 7.排除干扰Control interruptions
• 8.提高会议效率Improve meeting effectiveness
• 9.掌握文字工作Master paperwork
• 10.增加团队策略Increase delegation strategies
• 11.克服拖拉作风Conquer procrastination
• 12.建立团队工作 Develop time teamwork
微利时代的成长 63 65. 文件篮练习
• Ⅰ抓紧做，返回第二象限。
• Ⅱ重点做，按计划有步骤做，为明天准备
• Ⅲ不花时间，少花时间，授权
• Ⅳ平衡好被支配的事情，不被迷惑，争取自由返回第一、二象限。
• “每天至少两小时处理重要但不紧急的事，但不适宜超过4小时，这是一个度的问题，
因为必须要有时间来处理急但不重要的事，可有效利有非主要时间段”
微利时代的成长 64
