2. Samenva5ng
In
het
voorjaar
hee5
Finext
Financial
Services
ruim
20
interviews
gehouden
met
goede
contacten
in
de
financiële
sector.
De
interview
ging
over
persoonlijke
doelstellingen,
processen,
de
organisaCestructuur
en
de
persoonlijke
impact
in
2013.
Het
merendeel
van
de
geïnterviewden
hee5
een
financiële
funcCe.
Op
de
volgende
pagina's
staan
de
meest
opvallende
bevindingen
uit
de
interviews.
Algemeen
gesteld,
liggen
de
verschillen
vooral
op
het
gebied
van
de
invulling
van
innovaCe
en
het
toetsen
met
anderen,
de
benchmarks.
Opvallend
is
dat
de
beleving
is,
dat
de
organisaCestructuur
belemmerend
werkt.
Ten
sloMe
wil
een
ieder
impact
hebben,
vanuit
persoonlijk
moCef,
het
poliCeke
spel
of
omdat
men
graag
wil
ondersteunen.
De
vraag
die
open
blij5
is
of
het
ondersteunende
karakter
van
de
financiële
funcCe
het
makkelijk
maakt
om
zich
te
ontwikkelen
naar
een
Partner
in
Business
rol.
4. Opbouw
interview
•
•
•
•
Doelstellingen;
de
vragen
waren
gericht
op
de
doelstelling
van
de
organisaCe,
de
persoonlijke
doelstellingen
en
hoe
men
dacht
deze
doelstellingen
te
gaan
bereiken
Proces;
de
vragen
hadden
betrekking
op
beloning,
innovaCe
en
processen
OrganisaCe;
de
vragen
hadden
betrekking
op
de
organisaCevorm
en
organisaCestructuur
Impact;
het
interview
werd
afgesloten
met
de
vraag
hoe
de
geïnterviewde
impact
gaat
hebben
in
2013
5. Doelstellingen
Afdelingsdoelstellingen
6
De
doelstellingen
van
de
afdelingen
komen
erg
overeen.
Het
verbeteren
van
processen
staat
bovenaan,
gevolgd
door
het
verbeteren
van
het
rendement
en
de
ontwikkeling
naar
Partner
in
Business.
5
4
3
2
1
0
Persoonlijke
doelstellingen
Toegevoede
waarde
32%
Beter
team
Goed
8%
aansturen
4%
Impact
maken
8%
Kennisdeling
4%
Medewerkert
evredenheid
4%
KPI's
halen
12%
Klantvraag
4%
KlanMevreden
heid
24%
De
persoonlijke
doelstellingen
zijn
gericht
op
het
leveren
van
toegevoegde
waarde
en
het
verhogen
van
de
klanMevredenheid.
Bijzonder
is
dat
de
weg
hier
naar
toe
niet
eenduidig
is.
Een
grote
variaCe
aan
acCviteiten
wordt
ontplooid
om
het
doel
te
bereiken.
Het
kan
helpen
om
onderling
meer
af
te
stemmen
om
de
weg
er
naar
toe
bespreekbaar
te
maken.
Hier
kunnen
leer
effecten
optreden.
6. Processen
InnovaCe
Beloningsstructuur
Algemeen
geldt
dat
de
beloning
structuur
met
het
afschaffen
van
variabele
beloning
als
posiCef
wordt
ervaren.
Intrinsieke
beloning
wordt
daarbij
nog
meer
belangrijk.
CommunicaCe
Iedereen
beschrij5
de
communicaCe
als
open,
waarbij
week-‐
en
dagstarts
en
digitale
communicaCe
belangrijke
middelen
zijn.
ja
nee
Het
merendeel
vindt
dat
innovaCe
bijdraagt
aan
het
realiseren
van
de
doelstellingen.
Opvallend
daarbij
is
dat
er
geen
eenduidig
beeld
is
bij
wat
innovaCe
is
of
hoe
innovaCe
ingezet
kan
worden.
Benchmark
OperaConele
indicatoren
14%
Kosten
36%
Invloed
van
de
markt
Algemeen
is
de
beleving
dat
organisaCes
te
groot
zijn
om
snel
in
te
spelen
op
veranderende
marktomstandigheden.
Wel
probeert
men
zo
goed
als
mogelijk
te
anCciperen
op
de
veranderingen.
Men
wil
nog
beter
begrijpen
wat
de
effecten
van
de
veranderingen
zijn
op
zowel
de
P&L
als
de
balans.
Financiele
indicatoren
29%
NPS
21%
Benchmark
vindt
plaats
op
basis
van
verschillende
aandachtsgebieden.
Het
lijkt
dat
de
voorkeur
van
het
benchmarken
nog
steeds
uitgaat
naar
kosten.
Voortgang
De
voortgang
wordt
gemeten
aan
de
hand
van
performance
indicatoren
die
output
gericht
zijn.
7. Organisa9e
Flexibiliteit
De
flexibiliteit
van
de
organisaCe
is
bepaald
door
3
factoren,
Wet-‐
en
regelgeving,
de
systemen
en
de
inzet
van
mensen.
Op
basis
van
deze
factoren
is
een
aantal
organisaCes
bezig
om
systemen
aan
te
passen
om
zo
meer
flexibiliteit
te
creëren.
Daarnaast
zoekt
men
de
flexibiliteit
bij
de
inzet
van
mensen.
MulCdisciplinaire
teams
OrganisaCe
grooMe
groot
middel
klein
OrganisaCestructuur
“We
hebben
geen
last
van
hiërarchieën,
de
organisaCestructuur
is
niet
belemmerend
in
het
realiseren
van
de
doelstellingen.
Als
je
een
klantgerichte
organisaCe
bent
en
je
ziet
dat
dingen
niet
goed
lopen,
dan
moet
je
daarop
acteren.”
Het
is
interessant
om
te
zien
dat
samenwerken
over
afdelingen
en
disciplines
heen
vooral
bij
kleine
organisaCes
een
vanzelfsprekendheid
is.
Bij
grotere
organisaCes
is
meer
aanleiding
nodig
over
disciplines
heen
samen
te
werken.
8. Impact
Drive
Ter
afsluiCng
van
de
interviews
hebben
we
de
deelnemers
gevraagd
wanneer
zij
impact
hebben.
Uit
de
antwoorden
kwamen
verschillende
aspecten
naar
voren.
Wanneer
heb
je
impact
en
wat
is
de
moCvaCe
om
impact
te
willen
hebben.
Interessant
is
dat
gezien
het
grote
aantal
financiële
funcCes
het
niet
meer
dan
logisch
is,
dat
ondersteunen,
zowel
bij
impact
als
drive
veel
gekozen
is.
Impact
toegevoegde
waarde
5%
ondersteunen
29%
poliCek
14%
impact
reduceren
5%
juiste
besluitvorming
9%
target
realiseren
24%
goed
ondersteunen
43%
persoonlijke
bijdrage
47%
persoonlijke
doelstelling
24%
Advies
Het
is
opvallend
dat
gegeven
de
afdelings-‐
en
persoonlijke
doelstellingen
de
meesten
impact
denken
te
hebben
door
hun
persoonlijke
bijdrage.
Dit
terwijl
het
niet
alCjd
helder
is
wat
de
te
nemen
stappen
zijn
om
het
doel
te
bereiken.
De
impact
kan
vergroot
worden
door
de
doelstellingen
nog
beter
af
te
stemmen
op
de
persoonlijke
moCvaCe
en
drive
van
mensen.
9. Wat
word
jou
roadmap?
Geconcludeerd
wordt
dat
individuen
doorslaggevend
zijn
in
organisaCes
en
hebben
de
kracht
om
beweging
te
veroorzaken.
Het
geven
van
het
juiste
voorbeeld,
met
een
lange
termijn
visie
handelen
in
het
belang
van
de
klant,
het
personeel
en
de
maatschappij
is
dé
sleutel
voor
de
manager
om
het
verschil
te
maken!
Als
manager
kies
je
zelf
voor
jouw
impact!
InformaCe
Wil
je
meer
weten
over
integraal
besturen,
de
onderzoeksresultaten,
hoe
jij
scoort
tov
de
benchmark
of
hoe
wij
je
verder
helpen
impact
te
creëren?
Neem
contact
op
met
ons
en
bezoek
eens
financialservices.finext.nl.
Alwin
Dooijeweerd
alwin.dooijeweerd@finext.nl
0613526981
Nerissa
Lacle
nerissa.lacle@finext.nl
0654222775