SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  9
Télécharger pour lire hors ligne
Een	
  benchmark	
  binnen	
  financiële	
  sector	
  
Terugkoppeling	
  interviews	
  
Samenva5ng	
  
In	
  het	
  voorjaar	
  hee5	
  Finext	
  Financial	
  Services	
  ruim	
  20	
  interviews	
  gehouden	
  met	
  goede	
  
contacten	
   in	
   de	
   financiële	
   sector.	
   De	
   interview	
   ging	
   over	
   persoonlijke	
   doelstellingen,	
  
processen,	
   de	
   organisaCestructuur	
   en	
   de	
   persoonlijke	
   impact	
   in	
   2013.	
   Het	
   merendeel	
  
van	
   de	
   geïnterviewden	
   hee5	
   een	
   financiële	
   funcCe.	
   Op	
   de	
   volgende	
   pagina's	
   staan	
   de	
  
meest	
  opvallende	
  bevindingen	
  uit	
  de	
  interviews.	
  
	
  
Algemeen	
   gesteld,	
   liggen	
   de	
   verschillen	
   vooral	
   op	
   het	
   gebied	
   van	
   de	
   invulling	
   van	
  
innovaCe	
  en	
  het	
  toetsen	
  met	
  anderen,	
  de	
  benchmarks.	
  Opvallend	
  is	
  dat	
  de	
  beleving	
  is,	
  
dat	
  de	
  organisaCestructuur	
  belemmerend	
  werkt.	
  	
  
	
  
Ten	
  sloMe	
  wil	
  een	
  ieder	
  impact	
  hebben,	
  vanuit	
  persoonlijk	
  moCef,	
  het	
  poliCeke	
  spel	
  of	
  
omdat	
  men	
  graag	
  wil	
  ondersteunen.	
  De	
  vraag	
  die	
  open	
  blij5	
  is	
  of	
  het	
  ondersteunende	
  
karakter	
   van	
   de	
   financiële	
   funcCe	
   het	
   makkelijk	
   maakt	
   om	
   zich	
   te	
   ontwikkelen	
   naar	
   een	
  
Partner	
  in	
  Business	
  rol.	
  
	
  
	
  
Deelnemende	
  organisa9es	
  

Deelnemende'instellingen
Opbouw	
  interview	
  
• 
• 
• 
• 

Doelstellingen;	
  	
  
de	
  vragen	
  waren	
  gericht	
  op	
  de	
  doelstelling	
  van	
  de	
  organisaCe,	
  de	
  persoonlijke	
  
doelstellingen	
  en	
  hoe	
  men	
  dacht	
  deze	
  doelstellingen	
  te	
  gaan	
  bereiken	
  
Proces;	
  	
  
de	
  vragen	
  hadden	
  betrekking	
  op	
  beloning,	
  innovaCe	
  en	
  processen	
  
OrganisaCe;	
  	
  
de	
  vragen	
  hadden	
  betrekking	
  op	
  de	
  organisaCevorm	
  en	
  organisaCestructuur	
  
Impact;	
  	
  
het	
  interview	
  werd	
  afgesloten	
  met	
  de	
  vraag	
  hoe	
  de	
  geïnterviewde	
  impact	
  gaat	
  
hebben	
  in	
  2013	
  	
  
Doelstellingen	
  

Afdelingsdoelstellingen	
  
6

De	
   doelstellingen	
   van	
   de	
   afdelingen	
   komen	
   erg	
  
overeen.	
   Het	
   verbeteren	
   van	
   processen	
   staat	
  
bovenaan,	
   gevolgd	
   door	
   het	
   verbeteren	
   van	
   het	
  
rendement	
   en	
   de	
   ontwikkeling	
   naar	
   Partner	
   in	
  
Business.	
  	
  

5
4
3
2
1
0

Persoonlijke	
  doelstellingen	
  

Toegevoede	
  
waarde	
  
32%	
  

Beter	
  team	
   Goed	
  
8%	
   aansturen	
  
4%	
  
Impact	
  
maken	
  
8%	
  
Kennisdeling	
  
4%	
  

Medewerkert
evredenheid	
  
4%	
  
KPI's	
  halen	
  
12%	
  

Klantvraag	
  
4%	
  

KlanMevreden
heid	
  
24%	
  

De	
   persoonlijke	
   doelstellingen	
   zijn	
   gericht	
   op	
   het	
  
leveren	
  van	
  toegevoegde	
  waarde	
  en	
  het	
  verhogen	
  van	
  
de	
  klanMevredenheid.	
  	
  
Bijzonder	
   is	
   dat	
   de	
   weg	
   hier	
   naar	
   toe	
   niet	
   eenduidig	
   is.	
  
Een	
  grote	
  variaCe	
  aan	
  acCviteiten	
  wordt	
  ontplooid	
  om	
  
het	
  doel	
  te	
  bereiken.	
  	
  
	
  
Het	
  kan	
  helpen	
  om	
  onderling	
  meer	
  af	
  te	
  stemmen	
  om	
  
de	
   weg	
   er	
   naar	
   toe	
   bespreekbaar	
   te	
   maken.	
   	
   Hier	
  
kunnen	
  leer	
  effecten	
  optreden.	
  
Processen	
  
InnovaCe	
  

Beloningsstructuur	
  
Algemeen	
  geldt	
  dat	
  de	
  beloning	
  structuur	
  met	
  het	
  afschaffen	
  
van	
   variabele	
   beloning	
   als	
   posiCef	
   wordt	
   ervaren.	
   Intrinsieke	
  
beloning	
  wordt	
  daarbij	
  nog	
  meer	
  belangrijk.	
  	
  

CommunicaCe	
  
Iedereen	
  beschrij5	
  de	
  communicaCe	
  als	
  open,	
  waarbij	
  week-­‐	
  
en	
   dagstarts	
   en	
   digitale	
   communicaCe	
   belangrijke	
   middelen	
  
zijn.	
  

ja	
  

nee	
  

Het	
   merendeel	
   vindt	
   dat	
   innovaCe	
   bijdraagt	
   aan	
   het	
  
realiseren	
   van	
   de	
   doelstellingen.	
   Opvallend	
   daarbij	
   is	
   dat	
   er	
  
geen	
   eenduidig	
   beeld	
   is	
   bij	
   wat	
   innovaCe	
   is	
   of	
   hoe	
   innovaCe	
  
ingezet	
  kan	
  worden.	
  	
  

Benchmark	
  
OperaConele	
  
indicatoren	
  
14%	
  
Kosten	
  
36%	
  

Invloed	
  van	
  de	
  markt	
  
Algemeen	
  is	
  de	
  beleving	
  dat	
  organisaCes	
  te	
  groot	
  zijn	
  om	
  snel	
  
in	
   te	
   spelen	
   op	
   veranderende	
   marktomstandigheden.	
   Wel	
  
probeert	
   men	
   zo	
   goed	
   als	
   mogelijk	
   te	
   anCciperen	
   op	
   de	
  
veranderingen.	
   Men	
   wil	
   nog	
   beter	
   begrijpen	
   wat	
   de	
   effecten	
  
van	
  de	
  veranderingen	
  zijn	
  op	
  zowel	
  de	
  P&L	
  als	
  de	
  balans.	
  	
  

Financiele	
  
indicatoren	
  
29%	
  

NPS	
  
21%	
  

Benchmark	
   vindt	
   plaats	
   op	
   basis	
   van	
   verschillende	
  
aandachtsgebieden.	
   Het	
   lijkt	
   dat	
   de	
   voorkeur	
   van	
   het	
  
benchmarken	
  nog	
  steeds	
  uitgaat	
  naar	
  	
  kosten.	
  

Voortgang	
  
De	
  voortgang	
  wordt	
  gemeten	
  aan	
  de	
  hand	
  van	
  performance	
  
indicatoren	
  die	
  output	
  gericht	
  zijn.	
  
Organisa9e	
  
Flexibiliteit	
  
De	
   flexibiliteit	
   van	
   de	
   organisaCe	
   is	
   bepaald	
   door	
   3	
  
factoren,	
  Wet-­‐	
  en	
  regelgeving,	
  de	
  systemen	
  en	
  de	
  inzet	
  
van	
  mensen.	
  Op	
  basis	
  van	
  deze	
  factoren	
  is	
  een	
  aantal	
  
organisaCes	
   bezig	
   om	
   systemen	
   aan	
   te	
   passen	
   om	
   zo	
  
meer	
   flexibiliteit	
   te	
   creëren.	
   Daarnaast	
   zoekt	
   men	
   de	
  
flexibiliteit	
  bij	
  de	
  inzet	
  van	
  mensen.	
  	
  
	
  
	
  

MulCdisciplinaire	
  teams	
  

OrganisaCe	
  grooMe	
  

groot	
  
middel	
  
klein	
  

OrganisaCestructuur	
  
“We	
   hebben	
   geen	
   last	
   van	
   hiërarchieën,	
   de	
  
organisaCestructuur	
   is	
   niet	
   belemmerend	
   in	
   het	
  
realiseren	
   van	
   de	
   doelstellingen.	
   Als	
   je	
   een	
  
klantgerichte	
   organisaCe	
   bent	
   en	
   je	
   ziet	
   dat	
   dingen	
  
niet	
  goed	
  lopen,	
  dan	
  moet	
  je	
  daarop	
  acteren.”	
  
	
  

Het	
   is	
   interessant	
   om	
   te	
   zien	
   dat	
   samenwerken	
   over	
  
afdelingen	
   en	
   disciplines	
   heen	
   vooral	
   bij	
   kleine	
  
organisaCes	
   een	
   vanzelfsprekendheid	
   is.	
   Bij	
   grotere	
  
organisaCes	
   is	
   meer	
   aanleiding	
   nodig	
   over	
   disciplines	
  
heen	
  samen	
  te	
  werken.	
  	
  
Impact	
  
Drive	
  
Ter	
  afsluiCng	
  van	
  de	
  interviews	
  hebben	
  we	
  de	
  deelnemers	
  
gevraagd	
   wanneer	
   zij	
   impact	
   hebben.	
   Uit	
   de	
   antwoorden	
  
kwamen	
   verschillende	
   aspecten	
   naar	
   voren.	
   Wanneer	
   heb	
  
je	
   impact	
   en	
   wat	
   is	
   de	
   moCvaCe	
   om	
   impact	
   te	
   willen	
  
hebben.	
   Interessant	
   is	
   dat	
   gezien	
   het	
   grote	
   aantal	
  
financiële	
   funcCes	
   het	
   niet	
   meer	
   dan	
   logisch	
   is,	
   dat	
  
ondersteunen,	
  zowel	
  bij	
  impact	
  als	
  drive	
  veel	
  gekozen	
  is.	
  	
  

Impact	
  	
  
toegevoegde	
  
waarde	
  
5%	
  

ondersteunen	
  
29%	
  

poliCek	
  
14%	
  
impact	
  
reduceren	
  
5%	
  

juiste	
  
besluitvorming	
  
9%	
  
target	
  
realiseren	
  
24%	
  

goed	
  
ondersteunen	
  	
  
43%	
  

persoonlijke	
  
bijdrage	
  
47%	
  

persoonlijke	
  
doelstelling	
  
24%	
  

Advies	
  
Het	
   is	
   opvallend	
   dat	
   gegeven	
   de	
   afdelings-­‐	
   en	
  
persoonlijke	
  doelstellingen	
  de	
  meesten	
  impact	
  denken	
  te	
  
hebben	
   door	
   hun	
   persoonlijke	
   bijdrage.	
   Dit	
   terwijl	
   het	
  
niet	
   alCjd	
   helder	
   is	
   wat	
   de	
   te	
   nemen	
   stappen	
   zijn	
   om	
   het	
  
doel	
   te	
   bereiken.	
   De	
   impact	
   kan	
   vergroot	
   worden	
   door	
  
de	
   doelstellingen	
   nog	
   beter	
   af	
   te	
   stemmen	
   op	
   de	
  
persoonlijke	
  moCvaCe	
  en	
  drive	
  van	
  mensen.	
  	
  	
  
Wat	
  word	
  jou	
  roadmap?
Geconcludeerd	
   wordt	
   dat	
   individuen	
   doorslaggevend	
   zijn	
   in	
  
organisaCes	
  en	
  hebben	
  de	
  kracht	
  om	
  beweging	
  te	
  veroorzaken.	
  Het	
  
geven	
   van	
   het	
   juiste	
   voorbeeld,	
   met	
   een	
   lange	
   termijn	
   visie	
   handelen	
  
in	
   het	
   belang	
   van	
   de	
   klant,	
   het	
   personeel	
   en	
   de	
   maatschappij	
   is	
   dé	
  
sleutel	
  voor	
  de	
  manager	
  om	
  het	
  verschil	
  te	
  maken!	
  	
  
	
  
Als	
  manager	
  kies	
  je	
  zelf	
  voor	
  jouw	
  impact!	
  

InformaCe	
  
	
  
Wil	
  je	
  meer	
  weten	
  over	
  integraal	
  besturen,	
  
de	
  onderzoeksresultaten,	
  hoe	
  jij	
  scoort	
  tov	
  
de	
   benchmark	
   of	
   hoe	
   wij	
   je	
   verder	
   helpen	
  
impact	
  te	
  creëren?	
  
	
  
Neem	
   contact	
   op	
   met	
   ons	
   en	
   bezoek	
   eens	
  
financialservices.finext.nl.

Alwin	
  Dooijeweerd	
  
alwin.dooijeweerd@finext.nl	
  
0613526981	
  

Nerissa	
  Lacle	
  
nerissa.lacle@finext.nl	
  	
  
0654222775	
  

Contenu connexe

Tendances

Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)Bart Litjens
 
Whitepaper goed bestuur in het MKB
Whitepaper goed bestuur in het MKBWhitepaper goed bestuur in het MKB
Whitepaper goed bestuur in het MKBKarin Kleingeld
 
Trends In Controlling 2011
Trends In Controlling 2011Trends In Controlling 2011
Trends In Controlling 2011Suzanne Heinen
 
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Michel van Buren
 
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)Springfish
 
Fleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatie
Fleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatieFleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatie
Fleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatieJoris Olde Kalter
 
Instrumenten voor duurzame inzetbaarheid
Instrumenten voor duurzame inzetbaarheidInstrumenten voor duurzame inzetbaarheid
Instrumenten voor duurzame inzetbaarheidGerrit de Heer
 
Trends_201308_Integratieproces onderschat
Trends_201308_Integratieproces onderschatTrends_201308_Integratieproces onderschat
Trends_201308_Integratieproces onderschatGuy Schroyen
 
Boekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De Visch
Boekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De VischBoekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De Visch
Boekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De VischThe Argonauts
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boergkilsdonk
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boerreneseeder
 
Shared service centers 6 succesfactoren
Shared service centers 6 succesfactorenShared service centers 6 succesfactoren
Shared service centers 6 succesfactorenMagnitudeConsulting
 
Deal Cm Maart 2010
Deal Cm Maart 2010Deal Cm Maart 2010
Deal Cm Maart 2010marc8741
 
20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc Janssens20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc JanssensLuc Janssens
 
Uitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurvey
Uitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurveyUitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurvey
Uitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurveyInge Beckers
 
Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek Robert Snel
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerSeederDeBoer
 

Tendances (19)

Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
 
Whitepaper goed bestuur in het MKB
Whitepaper goed bestuur in het MKBWhitepaper goed bestuur in het MKB
Whitepaper goed bestuur in het MKB
 
Trends In Controlling 2011
Trends In Controlling 2011Trends In Controlling 2011
Trends In Controlling 2011
 
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
 
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)
 
Fleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatie
Fleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatieFleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatie
Fleishman-Hillard_De nieuwe realiteit van interne communicatie
 
Instrumenten voor duurzame inzetbaarheid
Instrumenten voor duurzame inzetbaarheidInstrumenten voor duurzame inzetbaarheid
Instrumenten voor duurzame inzetbaarheid
 
Trends_201308_Integratieproces onderschat
Trends_201308_Integratieproces onderschatTrends_201308_Integratieproces onderschat
Trends_201308_Integratieproces onderschat
 
Boekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De Visch
Boekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De VischBoekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De Visch
Boekvoorstelling - Dynamic Collaboration - Jan De Visch
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 
Prioriteiten 2018 volgens beslissers
Prioriteiten 2018 volgens beslissersPrioriteiten 2018 volgens beslissers
Prioriteiten 2018 volgens beslissers
 
2 Part3
2 Part32 Part3
2 Part3
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 
Shared service centers 6 succesfactoren
Shared service centers 6 succesfactorenShared service centers 6 succesfactoren
Shared service centers 6 succesfactoren
 
Deal Cm Maart 2010
Deal Cm Maart 2010Deal Cm Maart 2010
Deal Cm Maart 2010
 
20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc Janssens20160119 Presentatie Luc Janssens
20160119 Presentatie Luc Janssens
 
Uitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurvey
Uitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurveyUitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurvey
Uitkomsten social media onderzoek Nederlandse HR professionals #HRsocialSurvey
 
Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek Business Value MRI Methodiek
Business Value MRI Methodiek
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 

En vedette

Romanian Talent Outlook 2013
Romanian Talent Outlook 2013Romanian Talent Outlook 2013
Romanian Talent Outlook 2013Ioan Fotea
 
Jadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmood
Jadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmoodJadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmood
Jadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmoodHashimatun Adawiyah
 
FOLLETO EN QUECHUA
FOLLETO EN QUECHUAFOLLETO EN QUECHUA
FOLLETO EN QUECHUALok Us
 
Presentacion Del Taller Sobre Aprendizaje 20
Presentacion Del  Taller Sobre  Aprendizaje 20Presentacion Del  Taller Sobre  Aprendizaje 20
Presentacion Del Taller Sobre Aprendizaje 20grai7261
 
La monja y el ginécologo
La monja y el ginécologoLa monja y el ginécologo
La monja y el ginécologochorradas
 
Historia de la música
Historia de la músicaHistoria de la música
Historia de la músicagueste23e
 
Lucia artunduaga
Lucia artunduagaLucia artunduaga
Lucia artunduagalucia72425
 
PT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de Lula
PT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de LulaPT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de Lula
PT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de Lulasaladeimprensadilma13
 
Azaroak 14 an etxanora joan gara xerach
Azaroak 14 an etxanora joan gara xerachAzaroak 14 an etxanora joan gara xerach
Azaroak 14 an etxanora joan gara xerachxeritxu
 
Fiches résumé présentation des services bilingue
Fiches résumé présentation des services bilingueFiches résumé présentation des services bilingue
Fiches résumé présentation des services bilinguejgroleau
 
Aprendizaje organizacional f_gina_mt
Aprendizaje organizacional f_gina_mtAprendizaje organizacional f_gina_mt
Aprendizaje organizacional f_gina_mtginadrg
 

En vedette (20)

Corre Caballito
Corre CaballitoCorre Caballito
Corre Caballito
 
Romanian Talent Outlook 2013
Romanian Talent Outlook 2013Romanian Talent Outlook 2013
Romanian Talent Outlook 2013
 
Jadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmood
Jadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmoodJadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmood
Jadual intensif 2013 pusat tuisyen tengku mahmood
 
Mapa mental
Mapa mentalMapa mental
Mapa mental
 
Tagxedo subir al blog
Tagxedo subir al blogTagxedo subir al blog
Tagxedo subir al blog
 
FOLLETO EN QUECHUA
FOLLETO EN QUECHUAFOLLETO EN QUECHUA
FOLLETO EN QUECHUA
 
Gatinha
GatinhaGatinha
Gatinha
 
06 ersdel 1
06 ersdel 106 ersdel 1
06 ersdel 1
 
Presentacion Del Taller Sobre Aprendizaje 20
Presentacion Del  Taller Sobre  Aprendizaje 20Presentacion Del  Taller Sobre  Aprendizaje 20
Presentacion Del Taller Sobre Aprendizaje 20
 
La monja y el ginécologo
La monja y el ginécologoLa monja y el ginécologo
La monja y el ginécologo
 
Logos BUENO
Logos BUENOLogos BUENO
Logos BUENO
 
Atletismo
AtletismoAtletismo
Atletismo
 
Historia de la música
Historia de la músicaHistoria de la música
Historia de la música
 
Lucia artunduaga
Lucia artunduagaLucia artunduaga
Lucia artunduaga
 
PT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de Lula
PT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de LulaPT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de Lula
PT entra com representação contra Google por vídeo manipulado de Lula
 
Azaroak 14 an etxanora joan gara xerach
Azaroak 14 an etxanora joan gara xerachAzaroak 14 an etxanora joan gara xerach
Azaroak 14 an etxanora joan gara xerach
 
Fiches résumé présentation des services bilingue
Fiches résumé présentation des services bilingueFiches résumé présentation des services bilingue
Fiches résumé présentation des services bilingue
 
Nic
NicNic
Nic
 
Plano de carreira em TI
Plano de carreira em TIPlano de carreira em TI
Plano de carreira em TI
 
Aprendizaje organizacional f_gina_mt
Aprendizaje organizacional f_gina_mtAprendizaje organizacional f_gina_mt
Aprendizaje organizacional f_gina_mt
 

Similaire à Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark

Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerBedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerSeederDeBoer
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy and More Consultancy
 
10 tips om een succesvolle social business te worden.
10 tips om een succesvolle social business te worden. 10 tips om een succesvolle social business te worden.
10 tips om een succesvolle social business te worden. SOCIAL.INC
 
Social business roadmap fase 3 engagement
Social business roadmap fase 3 engagementSocial business roadmap fase 3 engagement
Social business roadmap fase 3 engagementSOCIAL.INC
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Jos van de Werken
 
Whitepaper op-reis-met-de-klant
Whitepaper op-reis-met-de-klantWhitepaper op-reis-met-de-klant
Whitepaper op-reis-met-de-klantDemian Sepp
 
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_edeEmile Peters
 
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement! Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement! Jos Arets
 
Dfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - Simagine
Dfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - SimagineDfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - Simagine
Dfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - Simagineneed state one
 
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_edeUpstream
 
Bouw Een High Performance Team
Bouw Een High Performance TeamBouw Een High Performance Team
Bouw Een High Performance Teamguestf883e38
 
Customercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturingCustomercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturingMario Vermeulen
 
Simagine Digital Fitness Scan
Simagine Digital Fitness ScanSimagine Digital Fitness Scan
Simagine Digital Fitness ScanErik Stroek
 
HR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductie
HR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductieHR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductie
HR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductieAnalitiQs
 
Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4
Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4
Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4Sven Rickli
 
Zijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwersZijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwersDiana Pluut
 

Similaire à Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark (20)

Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerBedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
 
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim ManagementEmploy And More Bedrijfsadvies En Interim Management
Employ And More Bedrijfsadvies En Interim Management
 
10 tips om een succesvolle social business te worden.
10 tips om een succesvolle social business te worden. 10 tips om een succesvolle social business te worden.
10 tips om een succesvolle social business te worden.
 
Social business roadmap fase 3 engagement
Social business roadmap fase 3 engagementSocial business roadmap fase 3 engagement
Social business roadmap fase 3 engagement
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
 
Whitepaper op-reis-met-de-klant
Whitepaper op-reis-met-de-klantWhitepaper op-reis-met-de-klant
Whitepaper op-reis-met-de-klant
 
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
 
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement! Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
Resultaat van opleiden in organisaties Ren-de-ment, Rendement!
 
Dfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - Simagine
Dfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - SimagineDfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - Simagine
Dfs sales mei 2016 final Digital Fitness Scan - Simagine
 
Deal CM maart 2010
Deal CM maart 2010Deal CM maart 2010
Deal CM maart 2010
 
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
20120830 social business_strategie_ontwikkelcentrum_ede
 
(je)zelf onderzoeken
(je)zelf onderzoeken (je)zelf onderzoeken
(je)zelf onderzoeken
 
Bouw Een High Performance Team
Bouw Een High Performance TeamBouw Een High Performance Team
Bouw Een High Performance Team
 
Customercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturingCustomercratie: strategie, doelen en besturing
Customercratie: strategie, doelen en besturing
 
2 Part2
2 Part22 Part2
2 Part2
 
Simagine Digital Fitness Scan
Simagine Digital Fitness ScanSimagine Digital Fitness Scan
Simagine Digital Fitness Scan
 
Interview - Visma
Interview - VismaInterview - Visma
Interview - Visma
 
HR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductie
HR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductieHR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductie
HR analytics & HR reporting = HR Intelligence, een introductie
 
Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4
Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4
Organisatie motivatie onderzoek nolost capital a4
 
Zijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwersZijn zzp'ers medemerkbouwers
Zijn zzp'ers medemerkbouwers
 

Plus de Finext Customer Value

Driving Performance: the next generation performance management
Driving Performance: the next generation performance managementDriving Performance: the next generation performance management
Driving Performance: the next generation performance managementFinext Customer Value
 
Finext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer Journey
Finext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer JourneyFinext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer Journey
Finext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer JourneyFinext Customer Value
 
Finext Financial Services - TiasNimbas students are changing the game
Finext Financial Services - TiasNimbas students are changing the gameFinext Financial Services - TiasNimbas students are changing the game
Finext Financial Services - TiasNimbas students are changing the gameFinext Customer Value
 
Finext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessie
Finext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessieFinext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessie
Finext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessieFinext Customer Value
 
Finext - Trendonderzoek financiele functie
Finext - Trendonderzoek financiele functieFinext - Trendonderzoek financiele functie
Finext - Trendonderzoek financiele functieFinext Customer Value
 
Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012
Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012
Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012Finext Customer Value
 
Finext - The incremental approach of EPM
Finext - The incremental approach of EPMFinext - The incremental approach of EPM
Finext - The incremental approach of EPMFinext Customer Value
 

Plus de Finext Customer Value (7)

Driving Performance: the next generation performance management
Driving Performance: the next generation performance managementDriving Performance: the next generation performance management
Driving Performance: the next generation performance management
 
Finext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer Journey
Finext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer JourneyFinext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer Journey
Finext Financial Services - Haal meer rendement uit je Customer Journey
 
Finext Financial Services - TiasNimbas students are changing the game
Finext Financial Services - TiasNimbas students are changing the gameFinext Financial Services - TiasNimbas students are changing the game
Finext Financial Services - TiasNimbas students are changing the game
 
Finext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessie
Finext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessieFinext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessie
Finext Financial Services - Customer Journey ontbijtsessie
 
Finext - Trendonderzoek financiele functie
Finext - Trendonderzoek financiele functieFinext - Trendonderzoek financiele functie
Finext - Trendonderzoek financiele functie
 
Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012
Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012
Finext Financial Services - Visie MC Bank of the Future - 31 okt 2012
 
Finext - The incremental approach of EPM
Finext - The incremental approach of EPMFinext - The incremental approach of EPM
Finext - The incremental approach of EPM
 

Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark

  • 1. Een  benchmark  binnen  financiële  sector   Terugkoppeling  interviews  
  • 2. Samenva5ng   In  het  voorjaar  hee5  Finext  Financial  Services  ruim  20  interviews  gehouden  met  goede   contacten   in   de   financiële   sector.   De   interview   ging   over   persoonlijke   doelstellingen,   processen,   de   organisaCestructuur   en   de   persoonlijke   impact   in   2013.   Het   merendeel   van   de   geïnterviewden   hee5   een   financiële   funcCe.   Op   de   volgende   pagina's   staan   de   meest  opvallende  bevindingen  uit  de  interviews.     Algemeen   gesteld,   liggen   de   verschillen   vooral   op   het   gebied   van   de   invulling   van   innovaCe  en  het  toetsen  met  anderen,  de  benchmarks.  Opvallend  is  dat  de  beleving  is,   dat  de  organisaCestructuur  belemmerend  werkt.       Ten  sloMe  wil  een  ieder  impact  hebben,  vanuit  persoonlijk  moCef,  het  poliCeke  spel  of   omdat  men  graag  wil  ondersteunen.  De  vraag  die  open  blij5  is  of  het  ondersteunende   karakter   van   de   financiële   funcCe   het   makkelijk   maakt   om   zich   te   ontwikkelen   naar   een   Partner  in  Business  rol.      
  • 4. Opbouw  interview   •  •  •  •  Doelstellingen;     de  vragen  waren  gericht  op  de  doelstelling  van  de  organisaCe,  de  persoonlijke   doelstellingen  en  hoe  men  dacht  deze  doelstellingen  te  gaan  bereiken   Proces;     de  vragen  hadden  betrekking  op  beloning,  innovaCe  en  processen   OrganisaCe;     de  vragen  hadden  betrekking  op  de  organisaCevorm  en  organisaCestructuur   Impact;     het  interview  werd  afgesloten  met  de  vraag  hoe  de  geïnterviewde  impact  gaat   hebben  in  2013    
  • 5. Doelstellingen   Afdelingsdoelstellingen   6 De   doelstellingen   van   de   afdelingen   komen   erg   overeen.   Het   verbeteren   van   processen   staat   bovenaan,   gevolgd   door   het   verbeteren   van   het   rendement   en   de   ontwikkeling   naar   Partner   in   Business.     5 4 3 2 1 0 Persoonlijke  doelstellingen   Toegevoede   waarde   32%   Beter  team   Goed   8%   aansturen   4%   Impact   maken   8%   Kennisdeling   4%   Medewerkert evredenheid   4%   KPI's  halen   12%   Klantvraag   4%   KlanMevreden heid   24%   De   persoonlijke   doelstellingen   zijn   gericht   op   het   leveren  van  toegevoegde  waarde  en  het  verhogen  van   de  klanMevredenheid.     Bijzonder   is   dat   de   weg   hier   naar   toe   niet   eenduidig   is.   Een  grote  variaCe  aan  acCviteiten  wordt  ontplooid  om   het  doel  te  bereiken.       Het  kan  helpen  om  onderling  meer  af  te  stemmen  om   de   weg   er   naar   toe   bespreekbaar   te   maken.     Hier   kunnen  leer  effecten  optreden.  
  • 6. Processen   InnovaCe   Beloningsstructuur   Algemeen  geldt  dat  de  beloning  structuur  met  het  afschaffen   van   variabele   beloning   als   posiCef   wordt   ervaren.   Intrinsieke   beloning  wordt  daarbij  nog  meer  belangrijk.     CommunicaCe   Iedereen  beschrij5  de  communicaCe  als  open,  waarbij  week-­‐   en   dagstarts   en   digitale   communicaCe   belangrijke   middelen   zijn.   ja   nee   Het   merendeel   vindt   dat   innovaCe   bijdraagt   aan   het   realiseren   van   de   doelstellingen.   Opvallend   daarbij   is   dat   er   geen   eenduidig   beeld   is   bij   wat   innovaCe   is   of   hoe   innovaCe   ingezet  kan  worden.     Benchmark   OperaConele   indicatoren   14%   Kosten   36%   Invloed  van  de  markt   Algemeen  is  de  beleving  dat  organisaCes  te  groot  zijn  om  snel   in   te   spelen   op   veranderende   marktomstandigheden.   Wel   probeert   men   zo   goed   als   mogelijk   te   anCciperen   op   de   veranderingen.   Men   wil   nog   beter   begrijpen   wat   de   effecten   van  de  veranderingen  zijn  op  zowel  de  P&L  als  de  balans.     Financiele   indicatoren   29%   NPS   21%   Benchmark   vindt   plaats   op   basis   van   verschillende   aandachtsgebieden.   Het   lijkt   dat   de   voorkeur   van   het   benchmarken  nog  steeds  uitgaat  naar    kosten.   Voortgang   De  voortgang  wordt  gemeten  aan  de  hand  van  performance   indicatoren  die  output  gericht  zijn.  
  • 7. Organisa9e   Flexibiliteit   De   flexibiliteit   van   de   organisaCe   is   bepaald   door   3   factoren,  Wet-­‐  en  regelgeving,  de  systemen  en  de  inzet   van  mensen.  Op  basis  van  deze  factoren  is  een  aantal   organisaCes   bezig   om   systemen   aan   te   passen   om   zo   meer   flexibiliteit   te   creëren.   Daarnaast   zoekt   men   de   flexibiliteit  bij  de  inzet  van  mensen.         MulCdisciplinaire  teams   OrganisaCe  grooMe   groot   middel   klein   OrganisaCestructuur   “We   hebben   geen   last   van   hiërarchieën,   de   organisaCestructuur   is   niet   belemmerend   in   het   realiseren   van   de   doelstellingen.   Als   je   een   klantgerichte   organisaCe   bent   en   je   ziet   dat   dingen   niet  goed  lopen,  dan  moet  je  daarop  acteren.”     Het   is   interessant   om   te   zien   dat   samenwerken   over   afdelingen   en   disciplines   heen   vooral   bij   kleine   organisaCes   een   vanzelfsprekendheid   is.   Bij   grotere   organisaCes   is   meer   aanleiding   nodig   over   disciplines   heen  samen  te  werken.    
  • 8. Impact   Drive   Ter  afsluiCng  van  de  interviews  hebben  we  de  deelnemers   gevraagd   wanneer   zij   impact   hebben.   Uit   de   antwoorden   kwamen   verschillende   aspecten   naar   voren.   Wanneer   heb   je   impact   en   wat   is   de   moCvaCe   om   impact   te   willen   hebben.   Interessant   is   dat   gezien   het   grote   aantal   financiële   funcCes   het   niet   meer   dan   logisch   is,   dat   ondersteunen,  zowel  bij  impact  als  drive  veel  gekozen  is.     Impact     toegevoegde   waarde   5%   ondersteunen   29%   poliCek   14%   impact   reduceren   5%   juiste   besluitvorming   9%   target   realiseren   24%   goed   ondersteunen     43%   persoonlijke   bijdrage   47%   persoonlijke   doelstelling   24%   Advies   Het   is   opvallend   dat   gegeven   de   afdelings-­‐   en   persoonlijke  doelstellingen  de  meesten  impact  denken  te   hebben   door   hun   persoonlijke   bijdrage.   Dit   terwijl   het   niet   alCjd   helder   is   wat   de   te   nemen   stappen   zijn   om   het   doel   te   bereiken.   De   impact   kan   vergroot   worden   door   de   doelstellingen   nog   beter   af   te   stemmen   op   de   persoonlijke  moCvaCe  en  drive  van  mensen.      
  • 9. Wat  word  jou  roadmap? Geconcludeerd   wordt   dat   individuen   doorslaggevend   zijn   in   organisaCes  en  hebben  de  kracht  om  beweging  te  veroorzaken.  Het   geven   van   het   juiste   voorbeeld,   met   een   lange   termijn   visie   handelen   in   het   belang   van   de   klant,   het   personeel   en   de   maatschappij   is   dé   sleutel  voor  de  manager  om  het  verschil  te  maken!       Als  manager  kies  je  zelf  voor  jouw  impact!   InformaCe     Wil  je  meer  weten  over  integraal  besturen,   de  onderzoeksresultaten,  hoe  jij  scoort  tov   de   benchmark   of   hoe   wij   je   verder   helpen   impact  te  creëren?     Neem   contact   op   met   ons   en   bezoek   eens   financialservices.finext.nl. Alwin  Dooijeweerd   alwin.dooijeweerd@finext.nl   0613526981   Nerissa  Lacle   nerissa.lacle@finext.nl     0654222775