Onderzoek naar slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector Adviesbureau Nolan, Norton & Co. heeft onderzoek gedaan naar het spanningsveld tussen het betrekken van de leden van de coöperatie en het realiseren van daadkrachtige besluitvorming in de huidige dynamische markt. Gemeenschappelijk verbeterpunt voor veel (grote) coöperaties ligt in het recht doen aan de verschillen tussen leden. Het onderzoek is uitgevoerd met medewerking van 15 coöperaties uit de Food- & Agrisector. Het betreft vooral grotere coöperaties met meer dan 100 leden en boven de 100 Mln Euro omzet. Het onderzoeksrapport vat de belangrijkste bevindingen samen en biedt coöperaties aanbevelingen om hun slagkracht te verbeteren op het vlak van (leden)organisatie, strategie en executie.

1. Slagvaardigheid Food- & Agri-coöperaties
Resultaten onderzoek
Aart Willem Saly
Gijs Louter
Zeist, maart 2013

2. Agenda
Achtergrond
Onderzoeksresultaten
Over NNC
1 5821-04D

3. Achtergrond
Coöperaties in de Food- & Agri-sector zoeken voortdurend naar een juiste
combinatie van daadkracht en ledenbetrokkenheid
Actuele ontwikkelingen in
de coöperatieve Food- & Agri-sector Toelichting achtergrond
• Bestuurders van coöperaties hebben te
maken met een hoge betrokkenheid
onder leden
• Besluitvorming kan soms moeizaam
verlopen, mede door tegengestelde
individuele belangen onder
coöperatieleden
• Diverse coöperaties ervaren dat hun
slagkracht hierdoor belemmerd wordt
Vraagstelling onderzoek
• Hoe kunnen coöperaties effectiever en
efficiënter ondernemen, rekening
houdend met de betrokkenheid en de
mogelijk tegengestelde belangen van
de achterban?
Bron: Diverse nieuwswebsites, NNC-analyse, 2013
Dit rapport vat de uitkomsten samen van het onderzoek naar de stand van zaken op dit terrein
en biedt een eerste verkenning van oplossingsrichtingen
2 5821-04D

4. Achtergrond
Het balanceren van daadkrachtige besluitvorming en effectieve ledenbetrokken-
heid is een terugkerend aandachtspunt in de ontwikkeling van coöperaties
Daadkrachtige besluitvorming Effectieve ledenbetrokkenheid
Wat is er nodig om als directie van een Wat is er nodig om effectieve
coöperatie daadkrachtig te kunnen opereren? ledenbetrokkenheid in de coöperatie en
daarmee een breed draagvlak te garanderen?
1 Onafhankelijke besluitvorming 1 Consensus
2 Marktgerichtheid 2 Ledengerichtheid
3 Snelheid van handelen 3 Veelvuldig overleg en communicatie
Snel, onafhankelijk en daadkrachtig
Streven naar consensus onder leden vergt
handelen van coöperatiebestuurders kan
veel tijd en kan leiden tot suboptimalisatie
leiden tot verlies van draagvlak onder
Executiekracht: op coöperatiebreed resultaat
(een deel van) de leden
Daadwerkelijk
Bron: NNC-analyse, 2013 behalen van resultaten
Coöperatieleden hebben in elk geval een gezamenlijk belang bij een
hoge executiekracht van de coöperatie, wat een deel van de spanningsvelden kan oplossen
3 5821-04D

5. Achtergrond
NNC kijkt naar verschillende samenhangende aspecten om
meer inzicht te krijgen in de prestaties van coöperaties
Coöperatiemodel Toelichting
• Rol en invloed van leden in het organisatie en -governancemodel
A
• Ruimte voor directie om zelfstandig te opereren binnen kaders
A
Leden als eigenaar
• Strategische richting, heldere doelen en ontwikkelpad
Organisatiemodel B • Onderscheid van verschillende ledenbelangen in strategie en structuur
• Ledensegmentatie (naar onderscheiden groepen, rollen en belangen)
B C • Contractuele afspraken, afhankelijk van rol/relatie (b.v. lid, leverancier)
Strategie
• Goede ledenvertegenwoordiging en open, frequente communicatie
D • Argumentatie van algeheel en individueel belang bij besluitvorming
Stakeholder Verander Performance
Leden als Resource/partner
management management management • Definitie veranderprojecten die zorgen voor de realisatie van de strategie
E • Balans tussen ledenbelangen in een afgewogen projectportfolio
C E G
Leden- Strategische Planning &
• Borging van doelgerichte uitvoering en risicobeheersing
differentiatie projecten Control cyclus F • Betrekken van stakeholders in de uitvoering van programma’s en projecten
D F H • Samenhangende KPI’s in lijn met de strategie én ledenbelangen
G • Bijsturing op basis van concrete normen en resultaten
Binding & Informatie-
Implementatie
communicatie voorziening
• Informatie die voor verschillende stakeholders van belang is
H • Borging van inzichtelijke en tijdige informatieontsluiting
• Gevoel van betrokkenheid van leden bij de coöperatie
Resultaat
I J I • Tevredenheid van leden over het behaalde resultaat van de coöperatie
Ledenrelatie Performance
• Slagkracht van de coöperatie om te handelen namens de leden
J • Het behalen van een gezond resultaat ten opzichte van de sector
Bron: NNC-analyse, 2013
Een goede prestatie op alle elementen is nodig om de leden optimaal te bedienen
4 5821-04D

6. Agenda
Achtergrond
Onderzoeksresultaten
Over NNC
5 5821-04D

7. Onderzoeksresultaten
Een brede groep coöperaties in de Food- en Agri-sector heeft
meegewerkt aan het onderzoek naar hun slagvaardigheid
Deelnemende coöperaties survey Kenmerken coöperaties
Aantal # Omzet1 # Diversiteit2 # Functie #
leden ( € x 1 mln) respondent
Voorzitter /
1.000+ 6 1.000 + 3 Omvang 15 Alg. 9
directeur
Bestuurs-
500 -1.000 1 250 - 1.000 4 Product 9 secretaris
3
Directeur /
manager
250 - 500 3 100 - 250 7 Innovatie 9 coöperatie-
3
zaken
Professio-
100 -250 3 0 - 100 1 naliteit
8
50 - 100 2 Geografie 6
Activiteiten 1
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri- Noot: 1 Jaar: 2011
sector”, maart 2013 2 Respondenten is gevraagd om aan te geven op welke aspecten leden
het meest verschillen (meer aspecten mogelijk)
Bij elkaar geven deze coöperaties een goed beeld van de grotere Food & Agri coöperaties in Nederland
6 5821-04D

8. Onderzoeksresultaten
De resultaten van het onderzoek tonen aan welke elementen
van het coöperatiemodel de meeste aandacht vereisen
Overzicht resultaten survey Toelichting
6,1 • In de survey zijn op ieder aspect van
Organisatiemodel
nevenstaand model enkele stellingen
geponeerd
• De respondenten konden antwoorden op een
6,2
schaal van 1 tot 7 aangeven in welke mate
Strategie
deze stelling op hun coöperatie van toepassing
is
Stakeholder Verander Performance • Een gemiddelde score van 1 op een onderwerp
management management management
5,4 5,6 5,7 correspondeert daarmee met ‘totaal afwezig’ en
Leden- Strategische 7 met ‘prima op orde’
P&C cyclus
differentiatie projecten • In de resultaten valt op dat:
- het organisatiemodel en de strategie veelal
5,9 5,6 5,7 op orde zijn
Binding &
Implementatie
Informatie- - stakeholder-, verander- en performance-
communicatie voorziening
management nog onvoldoende zijn ingericht
• Verbeterpunten liggen voor veel coöperaties
dus met name in de vertaling van strategie en
5,5 5,9
organisatie naar concrete activiteiten en
Ledenrelatie Performance
resultaten
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
Op de volgende pagina’s zijn de belangrijkste conclusies gepresenteerd
7 5821-04D

9. Onderzoeksresultaten
Leden zijn redelijk tevreden over coöperatieresultaten; het organisatiemodel en
de strategie staan goed, maar ledendifferentiatie en executie vragen aandacht
Hoofdconclusies Specifieke bevindingen
Leden zijn redelijk tevreden over de Coöperaties met een lagere performance
coöperatieresultaten en organisatie, kampen vooral met problemen op het
1 4
maar in specifieke zaken en gevallen gebied van ledendifferentiatie, het
is er zeker ruimte voor verbetering organisatiemodel en executiekracht
Goed presterende coöperaties hebben de
Het organisatiemodel en de strategie
basis veelal beter op orde (strategie,
2 worden over het algemeen als goed 5
organisatiemodel, binding &
ervaren
communicatie en de P&C-cyclus)
De uitkomsten van grote en kleinere
Ledendifferentiatie en executie vormen coöperaties verschillen relatief weinig,
3 6
de belangrijkste aandachtspunten behalve op de besturing van de
coöperatie
Specifieke bevindingen op basis van verschillen in performance en coöperatiegrootte bieden extra inzichten
8 5821-04D

10. 1
Onderzoeksresultaten
Leden zijn redelijk tevreden over de coöperatieresultaten en organisatie,
maar in specifieke zaken en gevallen is er zeker ruimte voor verbetering
Tevreden over resultaten en ledenorganisatie Ruimte voor verbetering in executie
“De coöperatie weet voldoende resultaat “De strategie doet recht aan de verschillende
te behalen (t.o.v. de rest van de sector)” belangen van alle typen leden”
10 10
8 7 8
6
6 5 6
4
4 4
2 2 2
2 1 2 1
0 0 0 0 0
0 0
Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal
mee oneens mee eens mee oneens mee eens
Gemiddelde: 6,1 Gemiddelde: 5,1
“De coöperatieve belangen worden in de praktijk goed “De meeste projecten worden op tijd
behartigd in de ledenraad en/of het coöperatiebestuur” en met beoogde resultaten afgerond”
10 9 10
8 8 7
6
6 6
4
4 4
2 1 1 2 1 1
0 0 0 0 0 0
0 0
Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal Helemaal 1 2 3 4 5 6 7 Helemaal
mee oneens mee eens mee oneens mee eens
Gemiddelde: 6,3 Gemiddelde: 5,2
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- &
Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
9 5821-04D

11. 2
Onderzoeksresultaten
Het organisatiemodel en de strategie worden over het algemeen als goed ervaren
Gemiddelde scores binnen het coöperatiemodel Toelichting
• Twee elementen worden over het algemeen
6,1 als zeer positief ervaren:
Organisatiemodel
- het organisatiemodel van de coöperatie
- de strategie van de coöperatie
• Coöperatieve belangen worden goed
6,2
behartigd, er is sprake van een afgewogen
Strategie
en onafhankelijke besluitvorming en een
gezond evenwicht tussen coöperatiebestuur
5,4 5,6 5,7 en directie
Leden- Strategische • Er is over het algemeen een strategie
P&C cyclus
differentiatie projecten opgesteld die de ledenbelangen duidelijk
dient en er zijn heldere doelen geformuleerd
5,9 5,6 5,7 • De beschikbare capaciteit van het
Binding &
Implementatie
Informatie- coöperatiebestuur en een ontwikkelpad om
communicatie voorziening
de coöperatiedoelen te bereiken worden
echter vaker als knelpunt ervaren
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
Er is echter voldoende capaciteit nodig voor een kwalitatief goede invulling van de bestuurstaken,
evenals een helder ontwikkelpad om de geformuleerde coöperatiedoelen te bereiken
10 5821-04D

12. 3
Onderzoeksresultaten
Ledendifferentiatie en executie vormen de belangrijkste aandachtspunten
en zouden elkaar meer kunnen versterken
Meest negatieve antwoorden (per categorie) Toelichting
Survey gemiddelde: 5,8 • Diverse coöperaties hebben onvoldoende mogelijkheden
I 5,1 (Ledendifferentiatie) hun hoge diversiteit1 van leden recht te doen
• Daarnaast wordt de executie van projecten als
ontoereikend ervaren:
II 5,3 (Strategische projecten) - verwachte bijdrage is onvoldoende concreet en bekend
- beoogde resultaten en deadlines worden onvoldoende
behaald
III 5,2 (Implementatie) • Om de strategie goed te kunnen vertalen naar de
verschillende leden is een duidelijke ledensegmentatie
4 5 6 7 noodzakelijk
Bijbehorende stellingen • Doordat ledendifferentiatie onvoldoende toegepast wordt,
• Er zijn voldoende mogelijkheden om leden verschillend te
I
behandelen, wanneer dat beter is
lijkt er bovendien een te eenzijdige projectportfolio te zijn
ontstaan die onvoldoende is toegespitst op de verschillen
•
II De (verwachte) bijdrage van belangrijke projecten is concreet
en bekend voor verschillende groepen (leden, klanten, etc.) in omvang, producten en professionaliteit van de leden
•
III De meeste projecten worden op tijd en met beoogde resultaten
5,5 afgerond 6,0
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-
Ledenrelatie Performance Noot: 1 Zie tabel op pagina 6
sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
Een duidelijke ledensegmentatie en doorvertaling naar de organisatie en strategie
is noodzakelijk voor een goede executie
11 5821-04D

13. 4
Onderzoeksresultaten
Coöperaties met een lagere performance hebben vooral moeite
om de strategie te vertalen naar concrete plannen
Coöperaties met een lage performance Toelichting
• Coöperaties waarvan de leden relatief
Selectie Gemiddelde score per categorie ontevreden zijn over de resultaten van
de coöperatie, ervaren het
4,9
organisatiemodel, de
Organisatiemodel
ledendifferentiatie, uitvoering van
5,7
strategische projecten en de P&C-
De leden zijn Strategie cyclus vooral negatief
ontevreden1 met de • Zij hebben moeite met het vertalen
4,2 4,4 4,8 van de strategie naar concrete
resultaten die de Leden- Strategische
P&C cyclus plannen in termen van KPI’s en
coöperatie behaalt differentiatie projecten
projectportfolio en verschillen tussen
5,2 5,2 5,3 leden hierin terug te laten komen
Binding &
Implementatie
Informatie- • De uitdaging voor dergelijke
communicatie voorziening
coöperaties is om te concretiseren hoe
de coöperatie voor verschillende
ledengroepen meer kan betekenen
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
1 Score < 5 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt”
12 5821-04D

14. 5
Onderzoeksresultaten
Goed presterende coöperaties hebben de basis opvallend goed op orde
Coöperaties met een lage performance Toelichting
• Coöperaties waarvan de leden relatief
Selectie Gemiddelde score per categorie tevreden zijn over de resultaten van
de coöperatie, zijn positief over de
6,4
randvoorwaardelijke aspecten van de
Organisatiemodel
organisatie
6,3
• Organisatie en strategie zijn helder en
De leden zijn Strategie in balans, stakeholdermanagement
tevreden1 met de borgt vertaling naar verschillende
6,1 6,0 6,1 leden en de performancemanagement
resultaten die de
Leden- Strategische
P&C cyclus
is goed ingericht
coöperatie behaalt differentiatie projecten
• Deze coöperaties zien de grootste
6,3 5,8 6,1 uitdaging in het implementeren van
Binding &
Implementatie
Informatie- hun strategie (stakeholders betrekken,
communicatie voorziening
lopende projecten bijsturen en borgen
dat de beoogde resultaten op tijd
opgeleverd worden)
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
1 Score > 4 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt”
13 5821-04D

15. 6
Onderzoeksresultaten
De uitkomsten van grote en kleinere coöperaties1 verschillen relatief weinig,
behalve op de (gepercipieerde) besturing van de coöperatie
Professionelere besturing grote coöperaties Toelichting Gemiddelde score per aspect
• Grote coöperaties kenmerken zich
van grote coöperaties door
vooral door open en frequente
Professionelere besturing
communicatie naar de leden
Betere binding & • Bij kleinere coöperaties is dit zeker nog
communicatie een aandachtspunt en kan het inrichten
van een vast communicatieproces de 6,3
B&C
ledenbinding verbeteren 5,6
• Het opstellen van KPI’s gebeurt bij grote 6,1
en kleinere coöperaties naar behoren P&C
5,4
• Kleinere coöperaties blijven echter
Betere planning- & achter in het gebruiken van
controlcyclus voortgangsrapportages en KPI’s om 1 2 3 4 5 6 7
maatregelen te definiëren om de
Groot Klein
performance te verbeteren
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013
Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)
1 Scheiding tussen grote en kleinere coöperaties: 1.000 leden
Kleinere coöperaties kunnen profiteren van een gestandaardiseerd
communicatieproces en structureel gebruik van voortgangsrapportages en KPI’s
14 5821-04D

16. Onderzoeksresultaten
Om in deze sector de balans tussen executie- en draagkracht te optimaliseren,
zijn ledendifferentiatie en een gestructureerde executie essentieel
Wat leren we van deze bevindingen?
• Coöperaties weten hun leden in het algemeen behoorlijk
tevreden te stellen in de balans tussen betrokkenheid en Aanbevelingen voor de sector
daadkracht • Om de vertaling van strategie naar executie
• Een goede strategie en ledenorganisatie lijkt een verder te verbeteren te kunnen maken, zijn
algemene randvoorwaarde, waar sommige coöperaties vrij algemeen nodig:
nog orde op zaken moeten stellen 1. een passende ledendifferentiatie, waarbij
• Verdere verbetering van het functioneren van verschillende leden op een verschillende
coöperaties ligt met name in het recht doen aan manier behandeld (kunnen) worden
verschillen tussen leden en het versterken van de 2. een gestructureerde executie, die
executiekracht handvatten biedt voor bijsturing, de te
Specifieke obstakels in leveren (project)resultaten borgt en
Leden over het algemeen
1
behoorlijk tevreden
4 ledendifferentiatie, toegevoegde waarde per ledengroep
organisatiemodel en executiekracht inzichtelijk maakt
• Voor matig presterende coöperaties lijkt een
Organisatiemodel en strategie Goed presterende coöperaties
2 algemeen goed 5 hebben basis veelal beter op orde kritische beoordeling en herziening van
strategie en organisatiemodel een eerste
Ledendifferentiatie en stap
Grote coöperaties lijken
3 executie algemene 6 beperkt professioneler
aandachtspunten
Bron: NNC-analyse, 2013
Diverse coöperaties geven aan op deze punten aanpassingen te overwegen of al door te voeren
15 5821-04D

17. Specifieke bevindingen
Coöperaties die de NNC survey invullen krijgen inzicht in de ontwikkeling
van hun coöperatie ten opzichte van de sector
Individuele scores (vergeleken met andere coöperaties) Werkwijze
• De NNC survey voor Food & Agri
coöperaties kan worden ingevuld op:
7,0
Organisatiemodel
http://survey.nolannorton.com/cooperaties
6,0
Strategie
• U ontvangt dan een vergelijking van uw
5,0 6,0 4,5 scores ten opzichte van het gemiddelde,
Leden-
differentiatie
Strategische
projecten
P&C cyclus met daarbij enkele aanbevelingen voor
verbetering
5,5 5,3 4,0
Binding & Informatie-
Implementatie
communicatie voorziening
5,0 6,0
Ledenrelatie Performance
Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- &
Agri-sector”, maart 2013
16 5821-04D

18. Agenda
Achtergrond
Onderzoeksresultaten
Over NNC
17 5821-04D

19. Over NNC
NNC is een leidend strategisch adviesbureau in Nederland,
met een focus op strategie en executie
Strategie Ontwikkelen van thought-leadership en het
& verspreiden ervan via
Executie kennisnetwerken
• NNC is in Nederland opgericht in 1988, in • NNI is het kennisinstituut van NNC met een
navolging van het werk van de Harvard focus op business strategie,
academici Richard Nolan en David Norton organisatieontwikkeling, IT-strategie en IT-
management
• Recente thema’s zijn Executie, outsourcing,
governance en SSC
NNC richt zich op NNI research kalender
• Strategie • Competing on Information
• Organisatie & Governance • Groei
• Corporate IT • IT-governance
• Executie • Strategic sourcing
NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote organisaties
bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en business strategie
18 5821-04D

20. Over NNC
NNC kan helpen om de huidige situatie van uw
coöperatie te beoordelen en verandering te realiseren
Stapsgewijs verbeteren van de coöperatie Toegevoegde waarde NNC
• Nolan, Norton & Co. (NNC) is een toonaangevend strategisch
1. Beoordelen
adviesbureau in Nederland, dat zich richt op strategie en executie
situatie en • NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote
urgentie organisaties bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en
business strategie en richt zicht hierbij op:
- Strategie
- Organisatie & Governance
Vergelijk Vergelijk - Corporate IT
andere 2. Selecteren binnen
Food & Agri
- Executie
coöperaties oplossingen • NCC heeft een ruime kennis van ontwikkelingen in de food & agri
sector
sector en heeft bewezen effectief te kunnen opereren in diverse
coöperatieve omgevingen
• Belangrijke toegevoegde waardes die NNC biedt bij het verbeteren
van coöperaties, zijn:
3. Realiseren - Gedegen visie op randvoorwaarden en instrumenten voor
verandering
ledenbetrokkenheid en executiekracht
- Inbreng van relevante best practices uit andere coöperaties,
ondernemingen en sectoren
- Objectieve, onafhankelijke observaties, inclusief ‘coöperatie scan’
3a. 3c. Wijzig - Oog voor eventuele noodzaak om fundamentele wijzigingen in
3b. Herijk
Optimaliseer organisatie- strategie en organisatie te moeten doorvoeren
Strategie
Coöperatie model - In staat om benodigde veranderingen te helpen realiseren in een
pragmatische, coöperatieve werkwijze
Bron: NNC-analyse, 2013
19 5821-04D

21. Over NNC
NNC heeft ruime ervaring in het ondersteunen van coöperaties bij het verbeteren
van strategie, besturing, organisatie en executiekracht
Geselecteerde referenties Korte projectomschrijving
B Deze handelaar in groente en fruit had besloten dat een apart business model
Food Coöperatie nodig was om te voorzien in de behoeften van grote telers om zelfstandige
handelsrelaties te onderhouden met afnemers. NNC heeft geholpen het concept
Opzetten business model nader te concretiseren en de benodigde organisatie hiervoor op te zetten.
voor grote telers
A Organisatie & Strategie C Een grote Nederlandse coöperatie in de agrarische sector heeft NNC gevraagd
Leden
D
Food Coöperatie om te helpen bij het herinrichten van haar commerciële functie met als doel
Toezicht efficiëntie en besparingen te kunnen verwezenlijken. NNC heeft voor de drie
Bestuur
Verbeteren commerciële commerciële afdelingen in deze organisatie een analyse gemaakt van de
organisatie en performance processen en business indicatoren, concrete verbetervoorstellen gedaan en
Strategische Coöperatiedoelen klant vervolgens ondersteund bij de realisatie van de verbeteringen.
A Deze coöperatie voor het vermarkten van bloemen en planten zag een gestage
B C D
Ledenrelatie
Verander
Management
Performance Sierteelt coöperatie ontwikkeling naar meer directe handel tussen telers en supermarkten. NNC
Management B heeft met deze klant bepaald welke strategie nodig is om in deze ontwikkeling
Leden
differentiatie
Project
Portfolio P&C cyclus Aanpassing een blijvend relevante rol te spelen. Vervolgens heeft NNC ondermeer geholpen
Management C
Binding &
Implementatie
Informatie-
business model bij het opzetten van een organisatie die zich toelegt op het faciliteren en
programma’s
communicatie
en projecten
voorziening realiseren van grootschalige transacties tussen kwekers en klanten.
A Deze Europese speler in het slachten van runderen en varkens was ontstaan uit
Betrokkenheid C Coöperatieve food een serie overnames en fusies. NNC heeft met het directieteam in een serie
Executiekracht
zorgvuldig voorbereide workshops een nieuwe organisatie ontworpen, die leidt
D onderneming tot betere besturing en hogere efficiency. NNC heeft vervolgens ondersteund bij
“Manage belangen” “Leid de business” Herinrichting organisatie het detailleren en voorbereiden van de implementatie.
C NNC is gevraagd om een assessment te doen op de huidige ontwikkelfase van
D
Coöperatieve bank een cluster van shared service centres binnen een grote Nederlandse bank.
Samen met de klant is een gefaseerd ontwikkelplan opgesteld, dat een groot
Verbeteren Shared services draagvlak heeft bij de aangesloten lokale banken.
en programmamanagement Voor een ingrijpend IT-project van deze bank heeft NNC een programma-
structuur en een ‘dashboard’ ontwikkeld om de realisatie te beheersen.
Bron: NNC-analyse, 2013
20 5821-04D

22. 21 5821-04D