NORI Kevin
Marketing stratégique
Professeur : A. BARE
2e
Baccalauréat Comptabilité Janvier 2014
ANALYSE STRATEGIQUE DU PRO...
1.TABLE DES MATIÈRES
1. Table des matières ..................................................................................
I
2. VUE D'ENSEMBLE DE LA COMPAGNIE ET HISTORIQUE
La société fut fondée le 7 mai 1946 sous le nom de Tokyo Tsushin Kogyo par...
3.LES 3 LIGNES DE CONDUITE DU SUCCÈS
AMELIORER L'ETIQUETE DE LA MARQUE
Les installations de fabrication primaires de Sony ...
4. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT
ANALYSE SWOT
FORCE
• Image de marque importante
• Position forte sur le marché
• Grande vari...
FAIBLESSES
Sony exploite de trop nombreuses sources de produits et de contenu de divertissement. Ils sont
fournisseurs, ag...
ANALYSE CONCURRENTIELLE
CONCURRENT DIRECT
Sony opère dans plusieurs secteurs d'activités et donc fait face à une concurren...
SUBSTITUTS
Sony cible les clients haut de gamme avec sa gamme de produits à prix élevé. Bien que Sony tente de
différencie...
5. LES 5 INITIATIVES POUR TRANSFORMER SONY
Depuis avril 2012, et l'arrivée du CEO Kazuo Hirai, Sony entreprend une nouvell...
SE TOURNER VERS LE MARCHÉ DE LA TÉLÉVISION
Sony redouble d'effort pour un retour à la rentabilité sur ce secteur d'ici fin...
RÉALIGNER LES ACTIVITÉS ET OPTIMISER LES RESSOURCES
Sony prévoit de concentrer les investissements sur trois secteurs: l'i...
7.BIBLIOGRAPHIE
• Lettre aux associes, Kazuo Hirai, président et CEO, parue le29 juin 2012, consulté le 22
décembre 2013, ...
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Sony profile marketing (fin 2013)

  1. 1. NORI Kevin Marketing stratégique Professeur : A. BARE 2e Baccalauréat Comptabilité Janvier 2014 ANALYSE STRATEGIQUE DU PROFIL MARKETING DE SONY CORPORATION "SONY WILL CHANGE." Sony is reinventing itself to deliver new and exciting experiences to our customers around the world. A message from Kazuo Hirai, President and CEO
  2. 2. 1.TABLE DES MATIÈRES 1. Table des matières .................................................................................................................................... 3 2. Vue d'ensemble de la compagnie et historique........................................................................................ 5 3. Les 3 lignes de conduite du succès............................................................................................................ 6 Améliorer l'étiqueté de la marque ................................................................................................................ 6 Produits compétitifs ...................................................................................................................................... 6 Renforcer les profits ...................................................................................................................................... 6 4. Analyse de l'environnement...................................................................................................................... 7 Analyse Swot ................................................................................................................................................. 7 Forces ........................................................................................................................................................ 7 Faiblesses................................................................................................................................................... 8 Opportunités ............................................................................................................................................. 8 Menaces .................................................................................................................................................... 8 Analyse concurrentielle................................................................................................................................. 9 Concurrent direct ...................................................................................................................................... 9 Nouveaux entrants .................................................................................................................................... 9 Substituts................................................................................................................................................. 10 Les fournisseurs....................................................................................................................................... 10 Les clients ................................................................................................................................................ 10 5. Les 5 initiatives pour transformer Sony................................................................................................... 11 Renforcement des secteurs principaux....................................................................................................... 11 L'imagerie digitale ................................................................................................................................... 11 Le jeu vidéo.............................................................................................................................................. 11 Les mobiles .............................................................................................................................................. 11 Se tourner vers le marché de la télévision .................................................................................................. 12 S'étendre aux marchés émergents.............................................................................................................. 12 Création de nouveaux business et accélération de l'innovation................................................................. 12 Réaligner les activités et optimiser les ressources...................................................................................... 13 6. Conclusion ............................................................................................................................................... 13 7. Bibliographie............................................................................................................................................ 14
  3. 3. I
  4. 4. 2. VUE D'ENSEMBLE DE LA COMPAGNIE ET HISTORIQUE La société fut fondée le 7 mai 1946 sous le nom de Tokyo Tsushin Kogyo par Massaru Ibuka et Akio Morita et embauchait à ce moment une vingtaine de personnes. C’est en 1954 que Sony pris son nom actuel qui provient du latin sonus, racine des mots "son" et "sonore", et de l’expression anglaise sunny boy désignant une jeune personne à l'esprit libre et novateur. Sony Corporation reprend un grand nombre de sociétés présentes dans plus de 183 pays toutes actives dans de nombreux domaines d'activité tels la musique, le jeu vidéo, le cinéma… Sony est une entreprise innovante notamment en matière de technologies et le montre par son slogan "make.belive" qui est à la fois une promesse et une invitation. C'est une invitation à imaginer et une promesse de le réaliser, c'est ainsi que le point au milieu symbolise l'endroit où l'imagination devient réalité. Je ne peux retracer toute l'histoire de Sony, mais celle-ci a toujours été présente à nos esprits que ce soit avec le Walkman, le Blu-Ray ou encore la PlayStation. Ici, je vais plutôt étayer les clés du succès, leur vision stratégique, des analyses d'environnement concurrentiel ou encore présenter quelques chiffres. Voici dans un premier temps un profil actuel de l'entreprise Sony Corporation: SONY CORPORATION Fondée 1946 Fondateurs Masaru Ibuka et Akio Morita Siège central Konan, Minato-ki, Tokyo, Japan Présidence Kazuo Hirai Domaines d'activité Musique, électronique, jeux vidéo, téléphonie, informatique, cinéma et audiovisuel Filiales Sony Corporation of America, Sony Computer Entertainment, Sony Mobile Communications (ex Sony Ericsson) Employées 146 300 (mars 2013) Chiffre d'affaires 72,349 milliards $ Slogan MAKE.BELIEVE Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 5 | P a g e
  5. 5. 3.LES 3 LIGNES DE CONDUITE DU SUCCÈS AMELIORER L'ETIQUETE DE LA MARQUE Les installations de fabrication primaires de Sony sont essentiellement basées en Asie. Ils ont un large réseau de ventes, enregistré dans environ 200 pays et territoires. Les produits Sony sont principalement commercialisés au Japon, aux États-Unis, et en Europe. PRODUITS COMPETITIFS Sony Corporation est engagée dans le développement, la conception, la fabrication et la vente d'équipements et dispositifs électroniques, ainsi que les consoles de jeux et les logiciels. Ils sont également engagés dans la production et la distribution de films, de divertissement à domicile, de produits télévisuels et d'un label musical. De plus, Sony est également engagé dans les entreprises de services financiers, y compris les opérations d'assurance par le biais de leurs filiales d'assurance japonaises et les opérations bancaires par une filiale bancaire japonaise basée sur internet. Comme expliquer dans les initiatives plus loin, Sony devra lancer des progrès techniques innovant pour rester à chaque fois encore plus compétitifS. RENFORCER LES PROFITS Sony doit se concentrer sur l'augmentation des ventes pour atteindre leurs engagements à court terme. Alors qu'une restructuration plus claire parmi es gammes de produit, l'entreprise doit d'abord s'assurer des flux de trésorerie stables pour éviter des problèmes de liquidités. Sony a effectivement réduit ses couts de marchandises vendues en pourcentages de ventes au cours des dernières années. Ils doivent continuer à faire des efforts pour augmenter les marges brutes dans les prochaines années en réduisant les coûts de fabrication et générer de plus en plus de synergie entre leurs gammes. Sony doit trouver de meilleurs moyens d'utiliser son influence accrue et ses éléments d'actifs de manière plus efficace pour générer des ventes. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 6 | P a g e 3 lignes de conduites Améliorer l'équité de la marque Produits compétitifs Renforcer les profits
  6. 6. 4. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ANALYSE SWOT FORCE • Image de marque importante • Position forte sur le marché • Grande variété de support multimédia FAIBLESSES • Trop peu de synergie entre produits • Dépendance de facteurs internationaux • Management de conservation (japonnais) OPPORTUNITÉS • Conjoncture internationale • Concurrence entre Apple et Google bénéfique MENACES • Grand nombre de concurrents • Facteurs macroéconomiques (taux du yen) FORCES Sony offre un bon service après-vente: - presque tous les produits de Sony portent une garantie, - la société maintient un contact avec les consommateurs en plus des garanties, - elle maintient bien informé le client dans les principaux marchés. Sony a mis en place un système de gestion des fournisseurs efficace: - ils choisissent des fournisseurs qui respectent les lois, sont solvables, innovent technologiquement, respectent l'environnement, offrent des prix compétitifs et un contrôle qualité; - ils mettent l'accent sur l'échange fréquent d'informations avec les fournisseurs via e-commerce à travers un processus d'approvisionnement normalisé. La société a établi un vaste réseau de vente dans près de 200 pays et territoires. Sony est une grande marque et ces produits sont donc souvent considérés comme de bonnes qualités. Sony dispose d'un grand nombre de brevets japonais et étrangers, et est autorisé à utiliser un certain nombre de brevets détenus pas des tiers. Ils estiment cette possession de licence bénéfique à leurs opérations. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 7 | P a g e
  7. 7. FAIBLESSES Sony exploite de trop nombreuses sources de produits et de contenu de divertissement. Ils sont fournisseurs, agrégateurs, diffuseurs, producteurs de matériels et de produits à valeur ajoutée. La stratégie de se construire un empire, en misant sur un large éventail de produits, ralenti l'innovation et l'exploitation, mais altère également leur compétitivité. De plus, il y a un manque de synergie entre leurs différentes gammes. Le fait que la croissance de Sony dépend essentiellement des consommateurs internationaux la rend plus sensible aux taux de change et l'économie mondiale. Ils doivent trouver des moyens pour couvrir ces risques macroéconomiques. OPPORTUNITÉS Le bas prix des actions démontre une faible confiance ou désir d'investir. Sony devrait en profiter, car le cours est, peut-être, sous-évalué après sa baisse de plus de 50 % en 2011, ce qui pourrait attirer davantage d'investissements de capitaux propres dans un avenir proche. En effet, c'est lorsque l'attente est ici plus faible qu'il est d'autant plus facile de se surpasser. La forte concurrence entre Apple et Google pourrait se traduire par une plus grande intégration au sein de l'industrie de l'électronique et des logiciels. Sony peut saisir cette occasion afin d'acquérir de la main- d'œuvre et des propriétés intellectuelles à bas prix. La dépendance internationale de Sony pourrait lui faire bénéficier de la conjoncture économique et donc d'une reprise économique. MENACES Sony est essentiellement basée au Japon qui est un pays recensant un grand nombre de tremblements de terre. Ces derniers peuvent causer des couts de restaurations, des dégradations de la qualité des produits dus à l'utilisation de pièces de rechange, des pénuries d'approvisionnement… Sony doit surmonter la concurrence de plus en plus intense des entreprises qui peuvent être plus spécialisées ou disposer de plus de ressources. Les fluctuations des taux de change peuvent influer sur les résultats financiers, car une grande partie du chiffre d'affaires et les actifs (plus de 75 %) de Sony sont libellés en devises autres que le yen. Le recours accru aux partenaires commerciaux externes peut augmenter la possibilité de: - incorporer des composants ou logiciels de tiers défectueux ou inférieurs, - les composants tiers peuvent être souvent à des droits d'auteurs ou des revendications de brevets. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 8 | P a g e
  8. 8. ANALYSE CONCURRENTIELLE CONCURRENT DIRECT Sony opère dans plusieurs secteurs d'activités et donc fait face à une concurrence intense entre les secteurs. Ses principaux marchés sont l'électronique, le jeu vidéo, l'imagerie et les services financiers. Il n'y a pas d'autre entreprise partageant exactement les mêmes secteurs d'activités, mais Sony doit dès lors faire face à de grosses entreprises sur chaque secteur différent (celles-ci partagent parfois plus d'un secteur en commun). On peut citer : Apple, Samsung, Canon, Microsoft et LG. Sony se diversifie; dès lors, n'importe qu'elle entreprise, se spécialisant dans un secteur en particulier, devient très vite un concurrent à prendre en considération. NOUVEAUX ENTRANTS Pour Sony, la menace de nouveaux entrants est relativement faible, car elle dispose de plusieurs atouts pour lutter contre. Les économies d'échelle: elles indiquent que les entreprises peuvent réduire les coûts en augmentant la production, ce dont les nouveaux entrants ne peuvent accomplir sans des années d'expérience. Sony, d'autre part, a déjà acquis cet avantage, et même de secteur en secteur. Exigences de fonds propres: qui pour entrer sont élevées, car ces produits sont haut de gamme, mais Sony a déjà soulevé le capital nécessaire pour innover. Des compétences technologiques: elles sont nécessaires pour les nouveaux entrants. L'équipe d'experts de Sony a acquis cette connaissance par des années de production et d'innovation. La réglementation, la protection des brevets et le gouvernement: sont de sujets que Sony connait déjà bien et qui peuvent s'avérer des obstacles pour les nouveaux. Pour cette analyse, je vais utiliser les 5 forces de Porter illustrées avec le schéma ci- dessous. Par la suite, je les détaillerai un peu plus une à une. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 9 | P a g e Concurrence direct Nouveaux entrants SubstitutsClients Fournisseurs
  9. 9. SUBSTITUTS Sony cible les clients haut de gamme avec sa gamme de produits à prix élevé. Bien que Sony tente de différencier leurs produits par des conceptions uniques et une technologie supérieure, en réalité, leurs produits sont confrontés à de nombreux substituts. Comme mentionné ci-dessus, il y a beaucoup de produits de substitution pour la ligne de Sony, et plusieurs de ces concurrents offrent des articles à moindres coûts. Alors que Sony peut essayer de se différencier avec des graphismes et de la technologie de haute qualité, un consommateur voit le prix d'abord et peut- être qu'il ne sera pas prêt à dépenser deux fois plus pour un lecteur Blu-ray ou DVD. L'élasticité prix de la demande est élevée, la hausse des prix d'un produit Sony guidera les consommateurs à changer pour un produit de substitution. L'élasticité prix est également élevée, car Sony ne connait pas la même fidélité à la marque que certains de leurs concurrents, comme Apple. LES FOURNISSEURS Leurs pouvoirs sont relativement faibles, Sony fabrique ses produits dans d'innombrables endroits à travers le monde. Cette méthode d'approvisionnement mondiale signifie qu'il n'y a pas de concentration des fournisseurs. Sony peut donc se déplacer et choisir le fournisseur qui proposera le meilleur prix. Ceux-ci sont donc obligés de diminuer leurs prix ou de trouver un nouvel acheteur. Dans sa recherche de fournisseurs, Sony vise une haute qualité, des prix compétitifs et un approvisionnement stable. Sony pratique ainsi une philosophie de la transparence, de l'égalité des chances et de l'équitabilité des affaires. Dans son choix de fournisseurs, Sony regarde après ceux qui disposent d'une base financière solide et qui ont des possibilités d'innovation au cas où Sony devrait lancer un nouveau produit nécessitant de nouvelles pièces. LES CLIENTS Les clients ont ici un grand pouvoir. La connaissance du marché par les acheteurs potentiels est de plus en plus grande grâce à des outils en ligne. Avec ces informations, un acheteur peut passer d'une marque à l'autre sans grands changements ou coûts de transaction. Surtout si les consommateurs achètent en ligne, ce qui est de plus en plus populaire, les coûts de transaction tombent pratiquement à zéro. Bien que la taille de chaque commande peut ne pas être importante, la sensibilité au prix est élevée, car les acheteurs ont la capacité d'influencer l'entreprise par le choix d'un substitut de meilleur prix. Sony tente de différencier ces produits avec une meilleure technologie et des meilleurs graphiques, mais en général, les produits de ces industries sont assez homogènes. Cette difficulté dans la différenciation laisse une forte élasticité prix et procure à l'acheteur une grande puissance d'achat. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 10 | P a g e
  10. 10. 5. LES 5 INITIATIVES POUR TRANSFORMER SONY Depuis avril 2012, et l'arrivée du CEO Kazuo Hirai, Sony entreprend une nouvelle approche du management faite pour accélérer les décisions, et ce dans toute l'entreprise Sony Corporation. Cette nouvelle approche marque le début d'une transformation axée sur l'innovation et la création de valeur ajoutée. Voici les principales initiatives dans ce but. RENFORCEMENT DES SECTEURS PRINCIPAUX Les trois piliers de Sony sont l'imagerie numérique, les jeux vidéo et les mobiles. C'est pourquoi 70 % du budget R et D y sera consacré et Sony vise ainsi, avec ces 3 piliers, à générer 70 % des ventes totales et 85 % du résultat d'exploitation concernant l'électronique, et ce d'ici 2015. L'IMAGERIE DIGITALE Sony renforcera le développement des technologies pour lesquelles il excelle déjà comme les capteurs d'image numérique, particulièrement en expansion dans le domaine du smartphone. En outre, en se focalisant sur une technologie unique il cherche à élargir le domaine d'activité tel que médical, professionnel ou de la sécurité. Tout cela dans le but de maintenir une part de marché élevé dans le pour les caméras vidéo et appareils photo numériques ainsi que de tirer profit de ces nouvelles technologies. LE JEU VIDÉO Sony suit de très près les jeux vidéo occasionnels sur les réseaux sociaux ou sur smartphone, car il est déterminé à offrir des expériences de divertissements immersives à ses clients. C'est ainsi qu'il souhaite atteindre de nouveaux clients en certifiant de plus en plus de smartphones PlayStation 3 (c’est-à-dire compatible aux jeux PS3). Mais cela tout en continuant à générer des profits stables sur ces plateformes (PS3, PS Vita, PS4) en élargissant le choix de contenus disponibles, les jeux téléchargeables et les offres d'abonnements. LES MOBILES Aujourd'hui, Sony possède 100 % de ce que fut Sony Ericsson et peut donc renforcer la synergie de cette gamme Xperia avec les ordinateurs VAIO et les Sony Tablet afin d'augmenter l'attrait du produit. Sony offre ainsi des films et jeux à ses clients via les réseaux en ligne, les produits de consommation en lignes doivent donc devenir de plus en plus compatibles avec les réseaux (4G…). Grâce à la vitesse des réseaux mobiles et au Cloud devenu courant, Sony veut placer le smartphone aux centres du divertissement telle une fenêtre sur les autres plateformes, mais également une fenêtre technologique qui regroupera toutes les avancées technologiques des autres branches tels le traitement d'image, les écrans, le walkman… Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 11 | P a g e
  11. 11. SE TOURNER VERS LE MARCHÉ DE LA TÉLÉVISION Sony redouble d'effort pour un retour à la rentabilité sur ce secteur d'ici fin 2013. C'est ainsi qu'il a réussi à réduire ces couts en fabrication d'écran LCD, mais il vise aussi à réduire les couts fixes et d'exploitation. Conjointement à cette réduction de couts, Sony continuera à renforcer sa compétitivité dans le secteur de la télévision notamment y associant les améliorations faites dans le domaine audio. Mais le progrès continue particulièrement avec les nouvelles technologies de l'OLED et l'Ultra HD (4 K) où Sony est à la pointe avec Samsung et LG. Tout cela sera également pensé pour l'intégration à la branche mobile. S'ÉTENDRE AUX MARCHÉS ÉMERGENTS Les points forts de Sony sur les marchés émergents sont les contrôles des stocks, une bonne compréhension de la chaîne de distribution la planification de produit et un marketing répondant aux besoins précis de chaque marché. De plus, Sony peut offrir une grande variété de divertissement différent en fonction de chaque marché. Sony est donc au premier plan en tant que société de divertissement et peut donc ainsi se construire une grande image de marque. Ces réussites mettent en évidence la solidité globale du groupe Sony et sa position pour l'expansion des ventes sur d'autres marchés. Sony vise, pour 2014, 2,6 trillions de yens dans l'ensemble des marchés émergents. CRÉATION DE NOUVEAUX BUSINESS ET ACCÉLÉRATION DE L'INNOVATION Un nouveau secteur d'innovation pour Sony est le secteur médical où il peut développer des technologies à haute valeur ajoutée. Il regroupe donc toutes les filiales liées aux médicales en un seul business sous la direction du vice-président Hiroshi Yoshika. Sony souhaite apporter dans le domaine médical ces technologies d'imagerie qui lui conféreront un réel avantage concurrentiel. L'entreprise souhaite atteindre des ventes dans le domaine médical pour 100 milliards de yens. Un autre secteur où Sony investi beaucoup et la 4 K, autrement dis 4 fois la full HD. Sony a donc déjà développé des caméras ou encore des projecteurs compatibles. L'entreprise peut de ce fait, en combinaison avec des produits professionnels, proposer un écosystème de produit en 4 K. Sony soutient de ces faits la diversification de l'innovation technologique. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 12 | P a g e
  12. 12. RÉALIGNER LES ACTIVITÉS ET OPTIMISER LES RESSOURCES Sony prévoit de concentrer les investissements sur trois secteurs: l'imagerie, le jeu et la médecine. Toutefois d'autres domaines seront quand même évalués pour déterminer une stratégie optimale. L'entreprise vient de vendre à des tiers des parties qui s'occupaient de technologies inintéressantes pour elle. D'un autre côté, elle s'intéresse aussi à des alliances avec des entreprises travaillant dans les batteries de véhicules électriques. Dans le but d'un réalignement de ses activités et d'un renforcement de la gestion et de l'efficacité opérationnelle, Sony réorganise son siège, ses filiales et l'organisation des ventes. 6.CONCLUSION Aujourd'hui, Sony évolue dans un monde et des secteurs de plus en plus concurrentiels. C'est pourquoi l'entreprise cherche de plus en plus à se diversifier, à proposer des produits dans un maximum de gamme et des produits complémentaires. Le premier problème à agir de la sorte est que la concurrence en est directement grandie, d'autant de secteurs touchés. Et ce d'autant plus que cette concurrence pourrait être plus spécialisé. Ensuite, comme Sony touche du coup un large marché, le consommateur a plus facile de trouver des substituts. Le point positif de cette technique est la faculté de produire des produits et gammes homogènes entre elle, même si il persiste tout de un léger manque de synergie entre les gammes. De plus Sony peut tirer un avantage concurrentiel dans chaque gammes et ce de chaque autre gamme: en effet il peut profit de son expérience dans la photographie et la télévision pour l'intégré au smartphone ou encore de l'expérience dans le son pour l'intégré aux walkmans C'est ainsi que Sony décide, dès lors, de se concentré sur l'innovation et la création de valeur ajoutée tout en se concentrant sur ces marchés principaux (le jeu vidéo, l'imagerie et le mobile) afin de créer plus de pont entre les gammes pour le consommateur mais sans oublié son image de produits relativement haut de gamme ni délaisser les autres branche qui pourraient être des facteurs important dans les pays émergeant. Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 13 | P a g e
  13. 13. 7.BIBLIOGRAPHIE • Lettre aux associes, Kazuo Hirai, président et CEO, parue le29 juin 2012, consulté le 22 décembre 2013, ”Letter to stakeholder: a message from Kazuo Hirai”, http://www.sony.net/SonyInfo/IR/financial/ar/2012/message/ • Rapport financier de 2012, auteur inconnu, parution en mai 2013, consulté le 12 décembre 2013, “Consolidated Financial Result for the Fiscal Year Ended/.’’, http://www.sony.net/SonyInfo/IR/financial/fr/12q4_sony.pdf • Information sur la Corporate, auteur inconnu, mise à jour inconnue, consulté le 12 décembre 2013, “Sony Corp. Info.”, http://www.reconnexions.net/?s=neuromarketing • Sony Chief Unveils Plans to Revise Company, Hiroko Tabuchi, publié le 12 avril 2012, consulté le 4 janvier 2014, ”The New York Times”, http://www.nytimes.com/2012/04/13/business/global/sony-unveils-plans-to-revive- company.html?_r=2& • Sony Corporation, auteur inconnu, mise à jour 10 janvier2014, consulté le 10 janvier 2014, ”Wikipedia.”, http://fr.wikipedia.org/wiki/Sony#cite_note-FY-1 Kevin Nori Bachelier en Comptabilité 14 | P a g e

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