[DE] "Beyond Budgeting ...oder: der Beta-Kodex. Führung und Controlling für das 21. Jahrhundert", Vortrag von Niels Pfläging bei der DCGS (Stuttgart/D)

Beyond Budgeting
...oder: der Beta-Kodex.
Führung und Controlling
für das 21. Jahrhundert
Stuttgart, DGCS, 17.03.2011

Niels Pflaeging
[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Niels Pflaeging ]
BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org
Econique – Network
18/19 de Mayo 2009

Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009

Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

Heute sind verschiedene
Erfolgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Effizienz! Erfolgsfaktoren
Dynamik
und Antwort: “Management” 1.  Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2.  Kurze Lebenszyklen - Innovation
3.  Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4.  Wenig loyale Kunden - Kundennähe
•  Inkrementeller Wandel 5.  Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
•  Lange Lebenszyklen 6.  Transparenzforderung, -  Ethisches und soziales
•  Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
•  Loyale Kunden   Hohe finanzielle -  Nachhaltige
•  Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering •  „Gemanagte“ Ergebnisse

1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
© BBTN – All rights reserved

Probleme:
•  zu zentralistisch
•  zu hierarchisch
•  zu funktionell
•  zu bürokratisch
•  zu kontrollorientiert
•  zu innengerichtet
•  zu langsam
•  zu demotivierend
•  ...


Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung


Wissenschaften: Praxis:
Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen
Margareth Wheatley (Auswahl)
(Auswahl) Niklas Luhmann
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal

Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
… management & NROs
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…


Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierungsorg.
& NROs


“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
Niels Pfläging
Führen mit flexiblen Zielen


Theorie X
vs.
Theorie Y Douglas McGregor

Theorie X Theorie Y
Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren.
Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen
Motivation
Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
© Enterprise’, reserved

Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen
„Meritokratie“ Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“ Überstunden
Anreizung/Incentives
Anwesenheitskontrollen
Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
Fachkarriere
Kompetenzprofile Gehaltsbänder
Vorschlagswesen Boni Wissensmanagement

Personalentwicklung Trainingsbudgets
22
Vortrag: Niels Pfläging
„Personalkosten“

§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit

Peripherie

Zentrum

Entscheidung
Information

Weisung

Impulse
Reaktion
Zentralistische Steuerung
„kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik.
Die Lösung...

Quelle: Gerhard Wohland © BBTN – All rights reserved

Erhaltung und Vertiefung
des Beta-Kodex, über
Der Weg der Evolution Integration
innerhalb des Beta-Kodex, durch Generationen hinweg
(Beta)
„Weglassen“ der Differenzierungsphase

Der Weg der Transformation
durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
getrieben durch funktionale Integration,
Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien.
(Alpha)
Stagnation
innerhalb des Alpha-Kodex
Der Weg der Bürokratisierung
durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
(Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit

Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt


Der Beta-Kodex:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.

Das vorrangige Ziel
der Handelsbanken-Gruppe:
“Höherer Return on Equity
als der Durchschnitt der
vergleichbaren Banken in der
nordischen Region”

Realisiert durch:
•  Radikale Dezentralisierung
•  Besten Kundenservice
Alexander V Dokukin
•  Niedrigste Kosten

  Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share


Prinzipien
Kunden

Kundennähe - ein Netzwerk
selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager
(Profit Center)

Freiheit und Fähigkeit zu handeln
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der 11 Regional-
Freiheit und Fähigkeit zu agieren
Schnelle, offene
manager Informations-
(Invest Center)
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt-
relativen Zielen, Werten und firmen, IT
Begrenzungen, plus Transparenz Treasury, usw.

Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit


Strategische „Kaskade”
Bank zu Bank
Return on Equity (RoE) Region zu Region
Prinzipien
1.  Bank D 31%Return on Assets(RoA)u.a.
2.  Bank J 24% Filiale zu Filiale
1.  Region A 38%Kosten/Umsatz-Ratio u.a.
3.  Bank I 20%
Relative Ziele und rela- 2.  Region C 27%
4.  Bank B 18%
tive variable Vergütung 3.  Region H 20%1.  Filiale J 28%
5.  Bank E 15%
4.  Region B 17%2.  Filiale D 32%
6.  Bank F 13%5.  Region F 15%3.  Filiale E 37%
Kontinuierliche
7.  Bank C 12%6.  Region E 12%4.  Filiale A 39%
Planung/Kontrolle
8.  Bank H 10%7.  Region J 10%5.  Filiale I 41%
9.  Bank G 8% 8.  Region I 7% 6.  Filiale F 45%
Bedarfsgesteuerter 6% 7.  Filiale C 54%
10.  Bank A (2%)9.  Region G
Ressourcenfluss/dyna- 10.  Region D (5%)8.  Filiale G 65%
mische Koordination 9.  Filiale H 72%
10.  Filiale B 87%
Ergebnis-/Wertbeitrag

Führt zu niedrigsten operativen Kosten

29

Unternehmens-
zentrale/Region

Filialen erwerben Res-
sourcen über interne Märkte

Ressourcen (IT, Kunden-
Filiale
Personal usw.) nachfrage

Filialen Filialen sind alleine für Filialen
entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten
über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach-
Ressourcen- frage
niveaus

Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!


Unternehmen.
Brauchen.
Keine.
Planung.
Apertura

Eine Konsequenz aus dem Kodex. 32

Strategie
“Fixierter” Leistungsvertrag
Strategischer •  Bezugsperiode [Fix]
Lernzyklus •  Ziel [Fix]
•  Vergütung [Fix]
Jahresplan
Fixierter
Leistungs- •  Plan [Fix]
vertrag •  Ressourcen [Fix]
Budget
•  Koordination [Fix]
•  Kontrolle [Fix]
Management-
Kontrollzyklus •  Vereinbarung via [Verhandlung]
•  Unterschrift [Manager./Direktor]
Kontrolle
Apertura

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging
34
34

Apertura

35

Apertura

36

Apertura

37

Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
relativer ROCE in % (zum Markt)
Plan
Ziel Realisiert

Vergleich: wich-
Vergleich:Markt-Ist
Ziel: „ROCE tigster
in % besser
Plan-Ist
als Markt- Wettbe-
Markt
Durchschnitt”
Ist (25%) werber
Plan (28%)
(21%)
(15%)
[unabhängig
[erwarteter
von erwartetem
Markt-Ø] 13%]
Markt-Ø:

•  Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
Ziel-Ist-Vergleich:
Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
hinter Wettbewerb zurück! > negative >
•  Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
positive Wertung
Apertura

Rolle
•  Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
•  Ziele bleibenWettbewerber bleiben ausgeblendet!
wichtigstem stets aktuell und relevant!

38

§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung

Bonus- Variabler Bonus-
Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel”
„Leistungsbezogenes“
Vergütungsprofil bei
Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II:
fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge-
Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben
Führt in jeder Situation
zu schädlicher
Grundgehalt
Manipulation!
80% 100%: 120% Leistung als Grad der
des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %)

Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von
Vergütungsprofil fixierten Zielen
bei relativer
Gehalt/ Frei von
Zielsetzung und
Bonus Manipulationsanreizen
Leistungsvertrag:
Gibt keinerlei Anreiz
zur Manipulation.

Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
Quelle: nach Michael Jensen

1 ganz einfaches Prinzip:
Trenne Vergütung immer von Zielen.
Immer.


Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
zu helfen, das Geld zu vergessen.
Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe

1.  Bezahl Menschen gut.
2.  Bezahl Menschen fair.
3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!
Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!

1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder
Konzepte der Kapitalbeteiligung.


Wie lange
wollen Sie
eigentlich noch
warten?

Make it real!

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Niels Pfläging Silke Hermann Sonja D´Angelo
MetaManagement Group Insights Group Deutschland Sapiens Consulting
Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Hauptstr. 58
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niels@metamanagementgroup.com silke.hermann@insights-group.de s.dangelo@sapiens.ch
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