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  1. 1. 432 DEUXllME PARTIE -LA GOUVERNANŒ CORPORA TIVE À TRA VERS LE MONDE Les Azoulay boys Azoulay André, conseiller économique et à la communication de l'ancien roi Hassan II, fut à l'époque de ce dernier un rouage important du régime. Brillant, il fut l'homme de la communication sans suite, de conférences sans résultat et des idées sans lendemain. C'est lui qui mit en orbite nombre de technocrates encore en poste à l'heure actuelle: Driss Benhima, Mohamed Hassad, fils d'un grand caïd du sud, etc. Ce qui les rapproche tous, outre le fait d'être nés coiffés avec une cuillère d'argent dans la bouche, c'est d'être des technocrates issus d'un système scolaire super-élitiste (Mission française au Maroc), déconnectés des réalités du pays. Montreurs d'images plus qu'hommes de bilan (à l'image de leur mentor), ils ont tous cherché à s'impliquer activement dans les médias, conscients qu'il s'agissait là d'un relais de protection vital pour leur propre survie professionnelle. Les protagonistes étrangers Franck Riboud, PDG de Danone, siège au conseil de l'ONé. La vitrine est prestigieuse, même si là aussi les membres de ce conseil sont restés étonnamment silencieux pendant toutes ces années. On aurait pu penser que ces dirigeants de grands groupes étrangers feraient profiter le groupe aNA de leurs avancées en termes de management et de gouvernance. Rien de tel ne se produisit et on eut affaire plus à des sleeping partners qu'à des partenaires ayant à cœur de dynamiser l'entreprise marocaine en suggérant une nouvelle architecture de pouvoirs et de contre-pouvoirs. La vérité, observée par ailleurs dans d'autres sociétés, est peut -être même encore plus crue: après une période de perplexité interculturelle, l'adaptation se fait et les actionnaires, administrateurs et dirigeants étrangers comprennent vite les règles du jeu marocain. Leur cooptation par le système en fait alors les meilleurs garants du statu quo, car déjà instruits dans l'art de l'évitement à domicile, ils deviennent rapidement des experts dans la science indigène de la rigueur à géométrie variable. Et donc des solides piliers de l'enceinte magique autour du grand dirigeant. Les coteries internes Ratissant large", investissant dans des vecteurs d'influence divers", administrateur d'une kyrielle d'entités, un homme qui a été plusieurs fois ministre, président de 78. M. Cherif participe à différentes activités professionnelles et paraprofessionnelles: il est administrateur de la Fondation Mohanuned V pour la solidarité, administrateur de la Fondation Mohammed VI pour l'environnement, membre de la Fondation du Festival du film de Marrakech, président du Conseil national du commerce extérieur (CNCE), coprésident du Conseil maroco-indien des affaires, coprésident du Conseil d'affaires rnaroco-britannique, président de R&D Maroc (Association marocaine pour la recherche-développement), président de l'Union marocaine pour la qualité (UMAQ), président de l'AMIM (Association marocaine des ingénieurs des mines, diplômés des écoles des mines de Paris, Nancy et Saint-Étienne), administrateur de la Fondation des Trois Cultures (Séville), membre du conseil d'administration de l'Université Al Akhawayne et membre fondateur de la Fondation Académia (Association pour l'accompagnement des étudiants marocains) (voir son site à l'OCP). 79. Les vertus du comparatisme sont précieuses. Voir à ce sujet les rapprochements éclairants avec les Pinçon: Michel Pinçon et Monique Pinçon, Voyage en grande bourgeoisie, PUF, 2002; idem, Nouveaux patrons, nouvelles dynasties, Calmann-Lévy, 1999.
  2. 2. LA GOUVERNANCE CORPORATIVE AU MAROC 433 l'OCP et de l'ONA, devient forcément un pourvoyeur d'opportunités à l'interne ou à l'externe. A l'occasion de son passage d'une entreprise à une autre, il peut parvenir avec le temps" à fidéliser une clientèle docile et captive sur le long terme: s'assurant ainsi soumission, allégeance et loyauté inconditionnelle des cadres ou responsables, soit qu'il a pu recruter directement, soit dont il a pu favoriser la carrière dans la hiérarchie du groupe à un moment ou à un autre. Agrégés autour de leur maître et patron, comme un chœur autour de leur coryphée, ces affidés ne sont plus alors mus que par un seul objectif pressant et prégnant qui les mobilise dans la durée: celui de mettre en valeur leur «grand leader bien -aimé» et de contribuer ainsi de leurs forces à la seule stratégie qui l'anime, une stratégie d'image. En contrepartie, celui-ci jouera son rôle de protecteur des membres de son clan en privilégiant leur loyauté plutôt que leur compétence", en ignorant leurs impérities et en les secourant quand bien même ils auraient lourdement fauté. Phénomène classique de rigueur à géométrie variable et de patronage universel mis en évidence dans d'autres contextes par Jérôme Maati". Grandes écoles françaises et esprit de castes marocaines Ingénieur des mines de Paris, président de fAssociation marocaine des ingénieurs des mines, M. Cherif est au cœur du surgeon marocain du système français des grandes écoles, formidable facteur de conservatisme social en France et démultiplicateur d'archaïsme au Maroc. Les effets délétères d'un tel système de «noblesse d'État}) en France, magistralement démontés par Pierre Bourdieu, s'appliquent de manière aggravée à la puissance 1 000 au Maroc dans un contexte social paupérisé, analphabète (à plus de 70 %) et dénué de tout réel contre-pouvoir professionnel ou politique. La conjugaison du capital économique et social (endogène) des grandes familles avec un capital scolaire certifié outre-mer à leurs héritiers aboutit à une légitimation de la domination des élites d'État par une extraordinaire dissimulation des processus de transmission et des rapports de force. A la différence du contexte français, le pouvoir des élites tend à être totalitaire, car il n'est ni bridé ni brimé ni contrebalancé par pratiquement aucun contrepoids significatif. Dans un contexte d'une triple crise marquée par le délitement de la puissance régalienne, l'exclusion des savoirs locaux et la révérence vis-à-vis des titres scolaires importés, les notables des grandes écoles investissent les sommets de l'État et maximisent les pouvoirs et privilèges qui en découlent en mobilisant toutes les stratégies adéquates de protection et de renforcement des structures de distribution inégales du capital. Bien en amont, le titre scolaire importé fonctionne comme une véritable muraille de Chine dissuasive, destinée à protéger les grands dirigeants de tout début de commencement de remise en question. 80. Symptomatique de ce clientélisme basé sur une fidélisation à long terme, la réception de retour: lorsque M. Cherif revint à l'ONA en avril 1999, dans la semaine qui suivit, il invita chez lui un certain nombre de responsables du groupe qu'il avait connus et avec qui il avait pratiqué lors de son premier passage au groupe. On peut imaginer les sentiments (et ressentiments) que cette invitation « exclusive» a pu engendrer chez la majorité du personnel tenu ainsi à lëcart. On peut aussis'interroger sur cette curieuse conception de l'équité managériale étalée dès le début de son mandat. 81. Voir remarque ci-dessus. 82. Jérôme Maati, Le gouvernement d'entreprise, De Boeck Université, 1999, p. 106.
  3. 3. 442 DEUXllME PARrlE -LA GOUVERNANŒ CORPORA rIVE À rRA VERS LE MONDE productivité, protection ou concurrencer", avec pour corollaire obligé la question incontournable: que deviendra demain l'ONA dans un contexte économique ouvert et réellement compétitif? En réalité, aucun montage financier, si sophistiqué soit-il, ne peut répondre à ces questions car aucun montage ne peut tenir lieu de projet d'entreprise et la maintenance de beaux restes ne constitue pas une stratégie. Une fois de plus, on aura fait l'économie d'une véritable restructuration managériale, financière et éthique qui aurait permis une véritable imputation des causes et des responsabilités, seule à même de réinjecter la confiance dans le système. On aura aussi raté le côté positif de toute crise qui est de rendre nécessaire et naturelle la mise en place d'une architecture institutionnelle à même d'éviter la répétition de tels dérapages. En tout cas, la véritable nature des dysfonctionnements du groupe n'a même pas été effleurée et la centration sur le symptôme financier ne mène qu'à des impasses renouvelées. Quant au vrai diagnostic de fond, il reste aussi pathétique. Sur fond d'un conservatisme frileux, l'ONA manque cruellement de lisibilité, sa modernisation/mise à niveau est au point mort, son absence sur la carte de la globalisation toujours aussi problématique: stratégie en panne, usure des structures, dépérissement des équipes, absence de débats contradictoires, bref un délitement général des choses'?' que redouble la frustration des hommes. Le deuxième souffle annoncé par le changement de direction se fait toujours attendre. Et à l'horizon ne pointe ni projet ni vision. Le groupe risque bien de rester encore sans pilote et sans boussole, coincé dans une impasse stratégique majeure. La conclusion est alors difficile et dégage, à l'image de la réalité quelle décrit, un goût d'inachevé. En amont de la sanction, on peut s'interroger sur la nature de l'épisode lui-même: dérive paroxystique ou chronique d'une autocratie ordinaire? Égarement purement individuel ou dérive systémique? Simples pions ou démiurges tout-puissants? Les sceptiques et autres relativistes rétorqueront qu'à côté d'accès d'autoritarisme exacerbé (sur-autoritarisme), il y a une autocratie d'entreprise structurelle qui perdure et qui paraît « normale» dans ce pays vu les mœurs dominantes. Que ces pratiques incriminées relèvent de pratiques courantes 105 dans d'autres entreprises ou qu'elles en diffèrent plus par degré que par nature. Que la sourde dissimulation et autres manœuvres occultes font partie d'un paysage où les dés sont largement pipés. Que l'épisode autocratique à l'ONA aussi bien que le coup d'arrêt qui ya été mis sont des non-événements. Que les leçons n'ont pas été tirées et que faire et défaire par le même mécanisme équivaut à une auto-annulation. Que la méthode de l'oukase sans due process, à savoir la solution verticale d'un problème vertical sans instruction argumentée et sans débat public, ne fait guère avancer la prise de conscience des enjeux. Qu'elle ne résout rien sur le fond, ne débouchant sur aucune prise de conscience ou aucune 103. François Dupuy, Le client et le bureaucrate, Dunod, 1998. 104. Dès 1935, Peter Drucker le pape du management se posait la question: "à quoi cela sert-il de devenir le cadavre le plus riche du cimetière?». 105. Une autre interrogation se profile ici en filigrane: s'agit-il de faire le procès de toute violence managériale dans l'absolu ou bien seulement le problème de sa légitimité quand celle-ci n'estpas portée par un projet (d'entreprise) mais par un égo? [autoritarisme devient-il plus légitime et acceptable lorsqu'il est au service d'une cause clairement avérée?
  4. 4. LA GOUVERNANCE CORPORATIVE AU MAROC 443 réforme en profondeur. Que cette décision positive ne s'est attaquée qu'à un symptôme et que par conséquent elle ne constitue pas et n'indique pas en soi une « sortie de crise» structurelle, institutionnelle, durable. Alors, toujours l'éternelle ambivalence marocaine où les avancées le disputent aux pesanteurs et aux tropismes? Sortir par le haut ou sombrer dans l'insignifiance ? Prendre des risques ou se contenter d'un héritage sans gloire? Mauvais remake, valsehésitation, « moment constituant» où l'histoire hésite, où tout est possible et tout est bloqué, fluidité!" nécessaire entre la perception du coût exorbitant du statu quo et la crainte des promesses douloureuses de l'aube? Entre une micro-dérive autocratique « ordinaire» et une macro-gouvernance qui se cherche, les interrogations croisées sont multiples. Les réponses ne seront pas anodines. 2.4 DE LA MICRO-GOUVERNANCE ONA AU MODÈLE SYSTÉMIQUE GÉNÉRALISÉ Passer du microcosme ONA à des conclusions susceptibles de généralisation à l'ensemble du Maroc n'est ni aisé ni insurmontable. Les observations et confrontations empiriques que nous avons pu effectuer par rapport à d'autres entreprises sont, mutatis mutandis, en ligne avec ce que nous avons pu décrire de l'ONA, même si cette dernière entité semble parfois accentuer et pousser à la limite certains types de fonctionnements un peu à la manière d'un miroir grossissant. Par rapport à ce thème de la gouvernance, une typologie des sociétés opérant au Maroc donnerait schématiquement les résultats que nous allons alors développer. Entreprises familiales Dans cette catégorie qui constitue près de 80 % du tissu productif du pays, on peut avoir aussi bien des petites PME non structurées de quelques personnes que des groupes diversifiés, de grande dimension tels que Akwa (familles Akhanouch et Wakrirn), les groupes Chaâbi, Amhal, Benjelloun, Holmarcom (Ben Salah), etc. De manière générale, le pouvoir y est étroitement concentré dans la famille au sens élargi du terme avec des représentants à tous les échelons, de haut en bas. Et donc une gouvernance faite de relations croisées et consanguines: des éléments de la famille en surveillant d'autres. Contrairement à l'idée reçue, ce verrouillage familial n'est pas seulement le propre de petites sociétés archaïques ou baignant dans l'informel, mais aussi des grands ensembles industriels ou financiers qui se piquent d'une certaine modernité de façade, voire font appel épisodiquement au cabinet McKinsey pour élaborer leur plan stratégique: c'est le cas par exemple de la grande banque privée Wafabank du groupe Sopar entièrement contrôlé par les familles Kettani/Bennani 106. Nous sommes en cela relativement proches de Camau qui, à propos de la Tunisie, avance une thèse stimulante selon laquelle le changement doit être pensé non pas directement en termes idéologiques ou rhétoriques de démocratisation mais d'émergence possible de conjonctures politiques fluides: « La fluidité politique ne constitue pas nécessairement, loin sen faut, l'antichambre de la démocratie mais elle rend crédible chez les acteurs l'idée, et parfois l'illusion, que tout devient possible.» Michel Cam au et Vincent Geisser, Le syndrome autoritaire, politique en Tunisie de Bourguiba à Ben Ali, Presses FNSP,2003, p. 365.
  5. 5. 444 DEUXllME PARTIE -LA GOUVERNANŒ CORPORATIVE A TRAVERS LE MONDE avec une fusion, voire une confusion, entre les fonctions de gestion et celles de surveillance. De même, la diversification du groupe Othmane Benjelloun, à travers la privatisation de la BMCE (avec 40 % de surenchère sur l'offre concurrente), l'acquisition d'AlWataniyya surpayée (pour acquérir en réalité 6 % de la SNI convoitée et obtenir une part de marché significative dans l'assurance à travers l'axe AlWataniyahRMA-Alliance), la deuxième licence GSM en duo avec Telefonica (avec là aussi un écart impressionnant avec les autres offres), la reprise-surprise du groupe « MarocSoir », manifestent une boulimie qui laisse dans l'obscurité totale les conditions internes de gestion et de gouvernance. Entreprises publiques Malgré les vagues de privatisations de ces dernières années, les grandes entreprises publiques contrôlent encore les positions dominantes dans l'économie marocaine: OCP (phosphates), ONE (électricité), RAM (transport aérien), ONCF (transport ferroviaire), ONDA (aéroports), ADEM (autoroutes du Maroc), SODEA (agriculture), COMANAV (transport maritime), Maroc-Telecoms, etc. Si l'État contrôle à 100 % une cinquantaine d'entreprises à caractère industriel et commercial, dans des secteursclés, il investit également par le biais de participations financières directes ou indirectes dans plusieurs centaines de sociétés anonymes. Leur problème étant moins les montants bruts de l'investissement (environ 74 milliards de DB au titre du projet de lois de finance pour l'exercice 1999-2000) que les modalités de gestion et de mise en œuvre de ces fonds à travers les opérateurs spécialisés. En effet, malgré les tonnes de papier glacé et de rhétorique sur leurs missions de service public ou encore leur rôle en tant que relais de développement, malgré leurs clinquants managers de parade, elles ont historiquement échoué, coincées aujourd'hui dans une double impasse opérationnelle et stratégique. Dévalorisées, pour certaines d'entre elles sinistrées, naviguant aujourd'hui à vue, elles ont fait long feu après avoir fait illusion. Quel que soit leur statut juridique (office, société anonyme ...), ces grandes entreprises publiques partagent nombre de points communs, en particulier un déficit de transparence (à peine tempéré par l'existence de contrôles a priori des autorités de tutelle, en particulier du ministère des Finances et des ministères techniques concernés!") et, de manière générale, une défaillance quasi totale de leurs conseils d'administration. Et ce malgré toute une panoplie d'instruments juridiques (IGF, Cour des comptes, etc.) dont la visibilité n'a d'égale que le manque d'effets au niveau pratique. Incapable de surveiller la politique des dirigeants, la puissance publique a souvent subventionné des gestions douteuses, des stratégies hasardeuses et des dysfonctionnements de toute sorte, maintenant artificiellement en vie des entreprises hors du réel. En effet, dans la plupart des cas, les contraintes publiques sont fort discrètes et la marge de manœuvre des dirigeants, nommés par le pouvoir politique, démesurée, renforcée par l'inexistence des conseils d'administration (qui dans certains cas extrê- 107. Ben Brik Abdelali (Inspecteur général des finances): «Nos prérogatives sëlargissent mais nos moyens restent limités », [Économiste, 2 août 2000.
  6. 6. LA GOUVERNANŒ CORPORATIVE AU MAROC 445 mes ne se sont pas réunis depuis des années ou pour d'autres ne figurent que sur le papier l). Même quand ces conseils se réunissent concrètement, le suivisme est de règle et les représentants des ministères de tutelle sont rarement en position de suivre les enjeux stratégiques ou de contrôler les dérives opérationnelles: le travail de fond étant souvent éclipsé par les chicanes anecdotiques, les ergotages procéduriers ou autres chamailleries personnelles sur fond de complaisances'" structurelles. Les contre-pouvoirs potentiels à l'interne n'existent pas ou, bien pire, ils fonctionnent de manière collusoire avec la direction de l'entreprise: l'exemple le plus frappant étant celui du syndicat UMT qui, à la CNSS ou à l'ONE (à travers le comité d'entreprise COS-ONE!09), a historiquement noué une alliance incestueuse avec les directions successives, une sorte de «cogestion» dévoyée, résumée ainsi un beau jour de mars 1994 par Benhirna, ancien DG de l'ONE, de la manière suivante: «on les laisse tranquilles, ils nous laissent tranquilles». Bref, l'esquive comme politique, l'accommodement comme gouvernance. Dans certains cas (comme dans le cas de l'ONE), il arrive même que les dirigeants partent «sans partir », laissant derrière eux leur protégé, ce qui bien évidemment renforce leur immunité et les met à l'abri de toute remise en cause même postérieure à leur départ. Dernier point commun dans la gouvernance de ces entreprises publiques: le mode d'origine de ses dirigeants. La plupart, sinon la quasi-totalité, sont dirigées par des technocrates, plus régisseurs!'? que managers, produits hybrides conjuguant les pesanteurs du vieux makhzen national et les rigidités de la fameuse «exception française », à savoir la «république monarchique» fondée sur le monopole anachronique des castes des grandes écoles qui associe concentration/centralisation du pouvoir de décision, absence de contre-pouvoirs et inadaptation à la nouvelle donne mondiale. Bref, la classe «assurances tous risques ». Pour être exhaustif, il faudrait aussi mentionner les problèmes de gouvernance qui se posent à propos d'opérations de cession et de privatisation des dites entreprises publiques. Sans pouvoir ici les évoquer toutes, on retiendra l'opacité qui a entouré la première tranche de privatisation de Maroc- Telecom en décembre 2000: remportée par Vivendi au prix de 23,3 milliards de DH, cette cession suscitera nombre d'interrogations sur le désistement surprenant de France-Telecom, sur le montant lui -même considéré par tous les spécialistes comme exorbitant dans une période de chute libre du secteur des télécoms, voire sur la promesse de contreparties et sur l'hypothèse d'une transaction politique. Quelles qu'en soient les raisons, il serait ironique de constater que l'ouverture au partenariat étranger n'est pas forcément synonyme de 108. Nombre de ministères payaient les primes ou salaires de certains de leurs collaborateurs sur le budget des offices placés sous leur tutelle (voir CÉconomiste du Il janvier 2002). 109. À l'instar de son modèle historique français, la CCAS de EDF,son financement provient d'un prélèvement de 1 % non sur la masse salariale mais sur le chiffre d'affaires. Centres de vacances, parc immobilier considérable, plusieurs centaines de salariés et autant de saisonniers sont lobjet d'une gestion opaque. Coïncidence, la gestion des oeuvres sociales de son homologue français vient précisément d'être épinglée par la justice (cf Le Monde du 24/1012003). 110. Ici comme ailleurs, on ne peut qu'être frappé par la déperdition dénergie de techniciens consacrant leur énergie aux jeux d'appareil et de pouvoir plutôt qu'à la transformation et J'innovation d'ordre technologique.
  7. 7. 434 DEUXltME PARTIE -LA GOUVERNANŒ CORPORAnVE À TRAVERS LE MONDE La mythologie de la «compétence» ancrée dans la relation entre le titre scolaire (« patente de la culture») et la grande bureaucratie d'État crée une nouvelle forme de légitimé et de pouvoir qui n'a par ailleurs qu'un lointain rapport avec la réelle «performance », comme le montre le bilan économique affligeant de la technocratie marocaine depuis l'indépendance. Conjuguant attributs de naissance, stratégies matrimoniales et politiques du diplôme, ces élites exercent le monopole de leur violence symbolique sans frein, générant ainsi un système de défense inédit pour justifier leur domination et leurs stratégies de reproduction. Dans ce cadre, l'investissement dans des réseaux d'intercélébration et d'interlégitimation entérine tautologie du rapport de force et causalité circulaire. Au-delà des divisions personnelles ou anecdotiques qui peuvent surgir entre les membres de cette technostructure, les nombreuses rencontres, commissions, comités, réunions professionnelles, colloques favorisent leur intégration et renforcent leur cohésion/ esprit de corps nécessaire pour faire prévaloir leurs intérêts de dominants, verrouillant ainsi toute espèce de mobilité sociale. On assiste alors, comme le dit si bien Bourdieu, à « [. ..] l'ambiguïté profonde d'institutions qui masquent, sous les dehors de la "modernité" et de la rationalité, l'efficience de mécanismes sociaux ordinairement associés aux sociétés les plus archaïques":», Et ceci évidemment accompagné de toutes les dénégations d'usage de la part de ces élites retorses se défendant de tout calcul ou instrumentalité autre que celui du service public. Frontières d'entreprise et stratégie d'ubiquité sociale Ce qui apparaît clairement dans cette revue rapide des «contre-pouvoirs du management », c'est à quel point les frontières de l'entreprise sont labiles, flottantes et fluctuantes. Les centres de pouvoir ne sont pas forcément au centre. Les acteurs-clés de l'entreprise ne sont pas seulement ceux qui viennent spontanément à l'esprit: les actionnaires ou les employés, les fournisseurs. Les acteurs ne sont pas seulement situés à l'interne mais aussi à l'externe. Ce qui par ailleurs explique la difficulté de traçabilité du pouvoir d'entreprise: sa géographie est mouvante et évolue constamment au gré des rapports de force internes/externes. C'est pourquoi même l'investissement dans des événements mondains (Rotary Club, contribution à la campagne de candidature à l'organisation de la coupe du monde de football 2006, mécénat, œuvres caritatives, etc.), qui semble se faire au détriment de la gestion du groupe, répond en réalité à une occupation rationnelle du terrain médiatique. La présence et la contribution au festival du cinéma de Marrakech (avec Sophie Marceau comme présidente du jury) vont dans le même sens. Avec un seul mot d'ordre: truster, squatter, occuper, accaparer, cumuler". De cette élite aux investissements intéressés multiples, on pourrait alors dire, en paraphrasant le titre de ce fameux journal français d'avant-guerre: «je suis partout». Sur fond d'une stratégie d'ubiquité sociale, la gestion de l'image passe 83. P.Bourdieu, op. cit., p. 538. 84. On a déjà vu le cwnul des fonctions au niveau du président lui-même avec sa triple casquette (aNA, OCp, branche assurances). On retrouve cette hyper-concentration en cascade à léchelon inférieur puisque par exemple, pendant toute la durée de son mandat, le directeur général de Lesieur, un des «hommes du président», coiffait également la direction de Centrale Laitière.
  8. 8. LA GOUVERNANŒ CORPORATIVE AU MARD( 435 au premier plan et permet de cimenter tous les maillons de la chaîne de solidarité et de renforcer la force dissuasive du dispositif de protection. Imperceptiblement, les frontières de l'entreprise s'estompent. Capital social et effet nomenklatura En conclusion, une quasi-intouchabilité est mise en place de façon feutrée mais néanmoins systématique sur fond de réseaux bien connectés et très fermés. Les relations interpersonnelles dessinent un maillage serré qui assure un verrouillage plus ou moins hermétique de l'asymétrie d'information et de sa remise en question. Un tel système est animé par un ensemble de comportements et de pratiques dans lesquels les signes de reconnaissance sociaux sont au moins aussi importants sinon même plus déterminants que les dispositifs de rationalité mis en œuvre au niveau professionnel. Cet effet de halo, adossé à un puissant habitus social, qu'on peut appeler «l'effet nomenklatura», prend sa source dans des systèmes de reconnaissance et de connivence croisés que nous avons analysés par ailleurs" et qui expliquent la formidable protection dont jouissent les élites marocaines en dépit de leur performance historique indigente aux niveaux économique et politique. Jouissant d'une non-responsabilité assurée et organisée, elles se sont donné les moyens relationnels de dissuader quiconque aurait la folle velléité de leur demander des comptes: elles sont alors, au sens fort du terme, «irresponsables» c'est-à-dire au-dessus de toute critique. Outre le capital humain dont elles disposent (scolarisation dans les meilleures écoles de la Mission française et préparation aux grandes écoles françaises), elles ont aussi et surtout accumulé un capital social significatif (carnet d'adresses), véritable force de frappe qui facilite leur introduction dans les microcosmes du pouvoir et leur permet de nourrir un rapport de forces permanent en leur faveur. Cest en s'appuyant sur ce tissu social fait de relations interpersonnelles, d'adoubements croisés, de loyautés incestueuses et de solidarités claniques que ces élites de pouvoir peuvent développer leur emprise sociale et résister aux forces du changement, que ces forces viennent d'en bas (personnel et managers de terrain) ou d'en haut (volonté politique du sommet). On notera que ces relations de coteries et d'alliances sont souvent informelles, préférant l'ombre à la lumière, et que, exposées, même dans un cadre académique, elles donnent immanquablement lieu à des dénis assez virulents de la part des intéressés pour des raisons que Ion comprendra aisément (peur de la rétorsion, crainte de la décrédibilisation si l'on vend la mèche, culture de la connivence, stratégies du secret, volonté de taire et de camoufler un héritage acquis sans mérite ni panache, etc.). Bref, la nonévaluation est constituée, la non -remise en cause est cultivée et le non -questionnement est institué, dessinant ainsi un véritable dispositif de dissuasion sociale et d'intimidation morale. Avec des ambitions plus manœuvrières que stratégiques, un tel dispositif corporatiste répond davantage à des préoccupations internes sociopersonnelles de protection de ses membres qu'à des logiques objectives de projet. Ce «who's who» constitue ainsi le nec plus ultra de l'alliance entre la logique «réseau» et la logique «château» sur fond de darwinisme social exacerbé. Logique renforcée par la stricte ségrégation urbaine puisque, à Casablanca par exemple, une bonne partie 85. Cf mon article sur les élites cité ci-dessus.
  9. 9. DEUXltME PARTIE - LA GOUVERNANŒ CORPORATIVE A TRAVERS LE MONDE de l'élite du pouvoir s'agrège de manière dense et autarcique sur la colline d'AnfaSupérieur. Cruelle réalité du Maroc où l'élite, qui vit en quelque sorte en marge de la société, échappe à tout contrôle et à toute sanction. Aujourd'hui, plus que jamais, aussi bien ici que là-bas, l'adage de George Orwell n'a rien perdu de son actualité et de sa pertinence: « tous les hommes sont égaux, mais certains sont plus égaux que d'autres». 2.3 2.3.1 GOUVERNANCE CORPORATIVE ET GOUVERNANCE POLITIQUE AU MAROC: INTERROGATIONS CROISÉES Pari royal, mobilisations sociétales et élites de pouvoir On ne peut pas parler de gouvernement d'entreprise sans parler de gouvernance tout court. Le paradoxe à éviter étant de vouloir importer sans effort dans l'entreprise les outils d'une représentation politique en crise". Ou encore de penser que l'entreprise représente en miniature la reproduction de la carte sociologique du pays. Cela dit, on peut essayer, mutatis mutandis, d'élucider cet épisode autocratique-césarien à l'aNA en considérant le champ politique dans lequel il s'inscrit. S'il serait vain de vouloir trouver une correspondance biunivoque entre la sphère de la gouvernance politique et la sphère de la gouvernance gestionnaire, rien n'interdit néanmoins qu'à des moments précis une dynamique sociétale majeure puisse s'exprimer et s'imprimer des deux côtés, versant entreprises et versant politique. La dynamique de l'environnement externe n'est pas étrangère à la complexité des jeux de pouvoirs internes, même si ceux-ci, de par une certaine autonomie interne dont ils disposent, ne se réduisent pas à ceux-là. Lintérêt est donc moins l'assimilation réductrice de la seconde à la première (ou vice-versa) que l'interrogation de l'une par l'autre. Sans vouloir y trouver un parallèle exact, il est clair que des porosités existent et que les forces à l'œuvre dans le champ politique marocain ne sont pas sans lien avec les modes de gouvernance des entreprises et plus particulièrement ceux des grands groupes économiques tributaires de l'État dont les dirigeants sont en symbiose avec le système. Et ce d'autant plus que, Crozier" et la sociologie des organisations l'ont amplement démontré, le pouvoir n'est pas une chose ou une force mais qu'il est de nature relationnelle: en d'autres termes, tout pouvoir est spécifique et relatif par rapport au contexte et aux nœuds de relations". Pour commencer, une histoire voire une archéologie de la GE, même de manière cursive, s'impose. De manière générale, il est admis par les chercheurs que les marchés politiques des sociétés arabes restent verrouillés par des élites dominantes qui résistent à toute participation populaire élargie. S'il est difficile de trouver dans le Coran ou la Sunna une conception homogène et cohérente des règles de gouvernance qui légitimerait cet état des choses, il n'en est pas moins vrai que la configuration dite « classique» du pouvoir tend à aller dans ce sens, favorisant une fusion, voire une confusion, 86. Christine Noiville, Du bon gouvernement des risques, PUF, 2003, p. 46. 87. Crozier, La société bloquée, Seuil, 1970. 88. « Une personne n'estpas puissante ou impuissante en général mais seulement par rapport à d'autres acteurs sociaux dans une relation spécifique.» J. Pfeffer, Power in Organizations, Pitman Publishing.
  10. 10. LA GOUVfRNANŒ CORPORATIVE AU MAROC 437 entre les pouvoirs (en particulier entre pouvoir spirituel et pouvoir temporel"). Sur la base de cette matrice, les processus de décision politiques qui relèvent des jeux d'appareils et de cercles étroits fonctionnent de manière verticale excluant toute mobilisation ou participation d'en bas. De ce fait, les contre-pouvoirs sont pratiquement absents et le clientélisme des ressources économiques est la règle. Plus que d'une imbrication étroite entre le système économique et le système politique, on constate en réalité une quasi totale subordination du premier au second. Par rapport à cette matrice problématique du pouvoir, le fondamentalisme islamique lui-même n'innove guère dans la mesure où il met l'accent sur l'obéissance (à Dieu) et qu'il évacue la question de la souveraineté populaire et des modes précis de participation politique. Cependant, et c'est là où nous nous séparons des thèses culturalistes dominantes, une telle caractérisation ne procède pas d'une essence arabo- islamique qui serait éternelle, mais bien plutôt d'une sociologie des élites dominantes (y compris des élites oppositionnelles) qui font obstacle à l'autonomie sociale et aux mobilisations sociétales. Cette configuration idéale-typique (lestée de toutes les interrogations qui l'accompagnent), si elle existe dans toute l'aire arabo-islamique, se spécifie néanmoins dans des configurations assez différenciées selon les pays et le cas du Maroc, société composite et stratifiée, est sans doute un des plus originaux. Depuis son accession au trône, la perception de Mohamed VI se conjugue sur le mode du pari pascalien. En trois ans, il a impulsé des thèmes concrets et audacieux dont toutes les applications et/implications n'ont pas encore pleinement émergé: reconnaissance de la culture berbère (amazighité), statut de la femme, «nouveau concept d'autorité" ». Pragmatique, il a pris la mesure de sa tâche et de ses fondamentaux: emploi, éducation, islam. Par le renvoi du tout-puissant ministre de l'Intérieur Basri (le 9 novembre 1999) et celui de la Sécurité Royale Médiouri (le 22 mai 2000), il a commencé en douceur à déboulonner le bunker. Il a ouvert le jeu, tracé certaines orientations, même si par ailleurs cette dynamique est encore difficilement audible car elle peine à trouver des relais crédibles à l'intérieur et elle pâtit d'une communication extérieure calamiteuse. Malgré tout, les avancées de la liberté de ton et d'expression y sont incommensurables par rapport à l'héritage du passé ou aux autres pays arabes. En tout cas, si la politique est l'art du possible, Mohamed VI est alors un politique, un vrai : dans un monde réel dur et sans garantie, il navigue, au plus serré, de manière dialectique entre les pesanteurs et les possibles, l'essentiel et les contingences, essayant de coller à son peuple. Pratiquant, en bon léniniste, la politique comme «analyse concrète d'une situation concrète », il compose avec un lourd héritage, prend la mesure, expérimente, prend des risques, surprend parfois. Sa marge de manœuvre n'étant pas absolue, il doit négocier au mieux des rapports de force, avancer et composer en même temps, s'appuyant sur une légitimité symbolique forte et en fonction des ressources humaines limitées dont il dispose. Et ceci tout en gardant 89. Malika Zeghal a finement montré que les rapports entre gouvernance de la cité et islam sont plus complexes qu'un simple rapport principiel de confusion et que les pratiques politiques réelles ne se réduisent pas automatiquement à la matrice sunnite classique du khalifat. Malika Zeghal, « Le gouvernement de la cité: un islam sous tension », dans Islam et démocratie, revue Pouvoirs, Seuil, n° 104. 90. Discours royal en date du 12 octobre 1999.
  11. 11. DEUXltME PARTIE -LA GOUVERNANŒ CORPORA TIVE À TRA VERS LE MONDE le cap d'un « re-ordonnancement feutré" » malgré les risques de déchirement du tissu social dus à l'exacerbation de la crise économique et à la montée d'un islamisme de troisième type. Entre changement « dans» le système et changement « de» système, la voie est étroite. Et ce d'autant plus que le travail réflexif de fond manque, que les enjeux sont mal identifiés et que le placage approximatif de concepts linéaires et passe- partout (( transition », « alternance », « démocratisation », « État fort », « État de droit », « révolution blanche», «modernisation », « spécificité », « culture de gouvernement », etc.) sur une société sur-commentée mais sous-analysée ne mène qu'à des impasses colorisées. Aucune approche anecdotique, impressionniste ou mécaniste ne saurait se substituer à une vraie tentative de penser la réalité du pays tel qu'il est: en statique mais aussi en dynamique et en considérant la dimension d'expérimentation sans laquelle on se condamne à ne rien comprendre (et à ne rien faire). Seul un tel travail scientifique et stratégique d'évaluation (bilan/diagnostic) et de proposition permettrait de tracer la cartographie des acteurs et des possibles, de localiser les forces/faiblesses et d'identifier les menaces/opportunités, bref de séparer l'essentiel de l'accessoire et de savoir/ décider ce qui est réellement à l'ordre du jour. Si aujourd'hui un certain nombre d'illusions ont fait long feu, n'est-ce pas d'abord dû aux attentes irréalistes des uns, aux projections normatives des autres, aux référentiels erronés de tous? N'est-ce pas toujours cette croyance, mille fois démentie, qu'on peut changer la société par décret? Sans compter l'excessive focalisation/injonction sur les changements aux sommets, laissant dans l'ombre la nécessité des changements par le bas". Face à cette réalité entière, deux perceptions dominantes existent, aussi unilatérales et réductrices l'une que l'autre: la première ne voit que façade formelle et manipulation habile dans le «travail» démocratique à l'œuvre sous le nouveau monarque; l'autre, adepte de la politique de l'autruche et du déni de réalité, fantasme de l'hagiographie à la dithyrambe. Car l'archaïsme a plusieurs visages. À l'alignement contreproductif des courtisans fait alors écho une critique automatique hostile et aussi peu éclairante, les deux se renforçant mutuellement. Pourtant, un même trait réunit les détracteurs pavloviens du régime marocain et ses sycophantes patentés: une ignorance abyssale de la réalité effective du pays. Partant d'a priori opposés mais pareillement dogmatiques, les deux camps aboutissent au même résultat: effacer la complexité du paysage marocain. Au -delà des jugements massifs et globalisants, très « idéologiques» et en porte-à-faux par rapport à ses enjeux réels, la réalité marocaine, infiniment plus complexe que les approximations péremptoires, les jugements lapidaires, mériterait une analyse plus fine et plus lucide. Au-delà de la fixation excessive sur la scène offi- 91. Faut-il rappeler, si l'on met les choses en perspective, que les sorties réussies d'un système verrouillé se comptent sur les.doigts ? Le chaos de la perestroïka de Gorbatchev, la déliquescence du pouvoir algérien, les crispations de l'Amérique latine montrent que, si l'on compare ce qui est comparable, le roi s'est sorti plutôt honorablement de cette première étape: ayant mis à Iécart les ultras du système, il doit maintenant impérativement élargir sa base sociale aux classes moyennes et surtout renouveler l'élite dirigeante en phase dobsolescence avancée. 92. Encore faut-il que la société soit prête. Cest le sens de l'analyse de Mohamed Guessous qui déplore « l'absence d'encadrement culturel et théorique nécessaire pour une telle expérience». Driss Ksikes, « La modernisation de l'État demande un contrat clair et explicite avec le roi", La Gazette du Maroc, n° 153, 16 février 2000.
  12. 12. lA GOUVERNANŒ CORPOflATiVE AU MAROC 439 cielle du pouvoir" et les centralités de miroir, les processus de changements à l'œuvre sont peut-être ailleurs, périphériques et largement souterrains, même si les concepts adéquats manquent encore pour les identifier. Au terme de ce tour d'horizon rapide, il nous paraît clair que le vrai « mal marocain» est ailleurs: des courroies de transmission qui n'embrayent pas, des canaux de médiation grippés, des relais usés, une dés institutionnalisation généralisée dans un champ dominé par des élites autoproclamées. Avec pour étendard une conception simpliste voire folklorique de la modernité réduite à des effets de langage et à un credo techniciste suranné. Insignifiantes à l'intérieur, inaudibles à l'extérieur, coincées par un accès morcelé et limité à la modernité sociale et politique qu'elles ne font que parodier, exclues d'un savoir traditionnel quelles ne maîtrisent pas, sans aucune prise sinon rhétorique sur le réel, les élites marocaines de pouvoir" constituent aujourd'hui un anachronisme politique et une hypothèque majeure pour le pays et même pour le régime". La réforme hors d'atteinte, le vrai problème est alors identique, que ce soit dans la sphère de la gouvernance politique ou dans celle de la gouvernance économique et gestionnaire: des élites sans idées, sans projet et sans mémoire. Avec dans les deux cas une même incapacité à produire une légitimité endogène, une même inaptitude à inventer de nouvelles formes de mobilisations sociétales, une même impuissance à projeter de nouveaux horizons de sens. 2.3.2 Micro-despotisme d'entreprise et macro-fluidité politique: conjonctions et décalages Dans ce champ sociopolitique triangulé (le roi, les élites de pouvoir et les mobilisations sociétales), peut-on alors assimiler même symboliquement le débarquement du président de l'ONA comme le pendant d'une lutte contre le bunker et l'ancien clan sécuritaire ? N'y aurait-il pas là, au -delà des idiosyncrasies personnelles, un cas exemplaire de la querelle entre les Anciens et les Modernes? Le palais aurait-il perçu les limites et les dangers d'un tel réseau élitaire usé, accroché à des pratiques absolutistes'" d'un autre âge et susceptibles de porter atteinte à l'image de ce dernier? Y aurait-il là parallèlement un indice de la volonté pour le pouvoir de « piloter» plus activement l'ONA (ou au contraire de s'en désengager) afin d'éviter, dans les deux hypothèses, la répétition d'autres mésaventures? Peut -on interpréter cet épisode comme une prise 93. 2001. Charles Butterworth et William Zartman, Between the state and Islam, Cambridge University 94. Les élites dites de gauche participent pleinement du même phénomène: le syndrome du ::aür. leader), les fonctionnements opaques, le manque interne de démocratie de l'USFP ou du PPS sont noto!:t~:;; connus (voir à titre illustratif l'article de Chafik Laabi, « Forcing de Simon Lévy au Comité Central», ÙI mique, 19 mai 2000, en référence à un document-brulôt soumettant à une critique sans concessions Ii fonctionnement de la direction du PPS depuis 1993). 95. Affichage moderniste, forcing consensuel ou criticisme (complainte) effréné, unanimisme, esc!::ll~~dos rapports de pouvoir, effacement des enjeux de fond, technicisation ou moralisation des problèmes, eri:=~ politique, focalisation sur les moyens matériels, constituent les attributs de ce que Mohamed Tozy apt•.cJt~ d=;r: l!:i. politique sans enjeux». Mohamed Tozy (contribution), Changements politiques au Maghreb, CRS,. _ 96. Dans le despotisme oriental, l'accès au pouvoir est à vie, sans qu'aucune limite ou forme dA' Ik~::;:x;;;.. S4~ e prévue.
  13. 13. 440 DEUXltME PARTIE -LA GOUVERNANCE CORPORATIVE A TRAVERS LE MONDE de conscience brutale des dangers que fait courir une certaine élite de pouvoir aux fondements mêmes de la présence monarchique? Beaucoup voudraient le croire sans en être pleinement convaincus. En particulier vu l'absence de sanctions plus adéquates et plus réactives. Léviction de l'ONA suivi par la nomination à l'OCP laisse rêveur. On peut s'interroger alors sur la suite relativement décevante des événements. Trop peu, trop tard, trop lentement? À décharge, peut-être faut-il d'abord rappeler que nous ne sommes pas dans un monde idéal de la toute-puissance et de l'adéquation parfaite des moyens et des fins, mais dans celui de la «rationalité limitée» (bounded rationaiity"), La sanction ex post n'est possible que si le décideur suprême dispose de l'information, de toute l'information pertinente. Ce qui supposerait que les échelonsrelais qui préparent et remontent l'information l'aient fait de la manière la plus adéquate possible. Or, qui sait aujourd'hui ce qui se passe réellement à l'ONA? Qui peut aujourd'hui se targuer de savoir ce qui se passe réellement à l'OCP et dans les autres grandes entreprises du pays? Quel est le niveau d'information réel du décideur suprême sur ces trous noirs? L'ampleur des dérives passées a-t-elle été documentée de la manière la plus scientifique et la plus exhaustive? Quel a été exactement le mécanisme et circuit des opérations et prises de décision qui ont mené au limogeage de M. Cherif? S'agit-il d'un purgatoire provisoire pour lui sauver la face avant une mise à l'écart définitive? La réponse à ces questions permettrait d'éclairer tout un plan des logiques d'action (et d'inaction) qui structurent aujourd'hui le pays. Cela dit, il est clair que, sur le moment, la fin de l'épisode autocratique a été perçu en soi comme un signe fort: dans la conjoncture politique de la « période de grâce» du nouveau roi, l'éviction spectaculaire du président de l'ONA en avril 2002 était porteuse potentiellement et en creux d'un certain nombre de messages forts: elle signifiait que les faits sont têtus, qu'une pratique faite d'autisme et d'arrogance était désavouée, que l'absolutisme managérial n'était ni stable ni inéluctable, que les stratégies d'image n'étaient plus suffisantes même si dans le passé elles avaient pu faire illusion que la gestion cosmétique ne payait plus, que les effets d'annonce généreusement relayés par des médias complaisants ne pouvaient remplacer le travail de fond. Elle signifiait que maintenant il fallait délivrer de manière tangible et durable. Deux ans plus tard, l'essai a-t-il été transformé? Comme toute histoire réelle, celle-ci est imparfaite, dénuée de tout happy end. D'abord la sanction elle-même, essentiellement en termes d'image, reste fort relative au demeurant (certains cyniques parleraient même de promotion pour gestion calamiteuse). Quant aux événements qui ont suivi, il est difficile d'y voir une rupture. Certes, l'accélération de l'amortissement des écarts d'acquisition (environ 500 millions de DH de dotations non courantes) et la réduction de l'endettement (moins 600 millions de DH à la fin 2002) témoignent d'un plus grand sérieux financier de la part de la nouvelle équipe, même si celle-ci aurait gagné en crédibilité en allant au bout des provisions de participations, en indexant la revalorisation de ces actifs sur la base du marché (ce qui aurait sans doute triplé le montant des provisions nécessaires). Plus liée à une contrainte politique, la cession de 51 % du capital de la SNI (en l'occurrence, Brasseries du Maroc) au 97. Voir J.G. March et H.A. Simon, op. cit.
  14. 14. LA GOUVERNANŒ CORPORATIVE AU MAROC 441 profit de Castel, à un prix relativement faible (1,7 milliard de DH) vu son statut de vache à lait du groupe, ne semble représenter qu'un coup d'épée dans l'eau aggravé par l'absence de perspective de réinvestissement majeure". Quant à savoir si la baisse de la dette résultant des dernières cessions fera plus que compenser la perte des cashjlows générés par ces activités, ce point (comme en son temps la cession des perles du groupe telle l'Africaine d'Assurances) laisse sceptiques nombre de spécialistes financiers. Aujourd'hui, fin 2003, la gestion d'hier est rattrapée par l'actualité d'aujourd'hui, et la presse marocaine" commence à évoquer la frénésie de ventes et d'acquisitions sous le mandat de M. Cherif, le comparant même à un Messier marocain. À cette occasion est lancé un montage financier (appelé « rotation de participations» entre Siger-Régis, l'actionnaire de référence, la SNI et l'ONA) conçu comme une opération de désendettement de l'ONA et un amortissement de survaleurs permettant entre autres de passer l'éponge sur la moins-value de un milliard de DH occasionnée par les conditions calamiteuses de l'acquisition de la SNI. Au lieu de faire toute la lumière sur les impérities de la période, il semblerait que l'on ait préféré le scénario de la facilité, à savoir un tour de passe-passe financier qui permette d'escamoter la destruction de « valeur» et d'éponger entre autres une bonne partie de l'endettement hasardeux en récupérant indirectement les excédents de trésorerie de certaines filiales100. Mais si, comme disent les Américains, « there is no free lunch », et que rien n'estjamais gratuit, qui va payer? Réponse non œcuménique: une classique socialisation ou mutualisation des pertes qui, énième variation sur le thème du contribuable qu'on fait payer, va ici pressurer au maximum directement ou indirectement les actionnaires institutionnels, leurs clients et mandants et autres petits porteurs qui n'en peuvent mais. Leslimites d'une telle opération dite de « clarification» sont évidentes. En soldant de cette manière les années Cherif, on continue de rester bien en deçà des vraies questions stratégiques qu'une mise à plat audacieuse et sans dogme aurait nécessité de prendre à bout de bras: la détermination des métiers de base, des core competencies'", l'alternative ou l'équilibrage diversification-recentrage, le débat sur l'agroalimentaire, son sous-investissement chronique, son potentiel d'avenir, l'absence de visibilité dans le cadre de la libéralisation des prix du sucre, la faiblesse insigne de la R&D, le poids dérisoire de la formation, l'absence de projet industriel, le rattrapage du fiasco dans le métier assurances, la concrétisation des nouveaux métiers technologiques, les formes de mobilisation du personnel, les rapports avec les PME (essaimage, sous-traitance), la structure même de conglomérat et les conditions d'une mutation en véritable groupe stratégique, la mobilisation des synergies, l'organisation des filiales, etc. Sans parler du dilemme non encore tranché entre rente!" et 98. Sans parler des rumeurs d'un possible délit d'initiés vu les volumes inhabituels sur les valeurs ONA et SNI la veille de l'annonce de la cession des Brasseries du Maroc (Le Journal, du 19 au 25 avril 2003). 99. Le Journal Hebdomadaire, numéros du 26 septembre et 3 octobre 2003. 100. L'Économiste du 25/1112003. 101. Gary Hamel et CK, Prahalad. 102. Lanalyse économique a pourtant amplement montré que les monopoles privés ne sont pas plus efficients que les monopoles publics et que c'est la structure du marché qui importe le plus.

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