Réussir sa
transition agile
Les pièges à éviter
Petit rappel:
Les valeurs Agiles
12 principes sous-jacents
Satisfaire le
client

Accueillir le
changements

Livrer
fréquemment

Collaboration
journalière

...
De l’agilité ?
Pourquoi ? pour quel gain ?
On ne fait pas de l’agilité pour être agile mais
pour s'améliorer.

Si tout va ...
Le prix de l’agilité
❏ L'infrastructure
automatisation des releases et des tests, démos …
❏ La réorganisation
nouveaux rôl...
Prêt pour être Agile ?
Culture
Process et pratiques

Organisation
L’ORGANISATION
Organisation ?
L’organisation est la combinaison des moyens
de l’entreprise en vue de réaliser le projet du
dirigeant à mo...
Ayez un sponsor ...
Un sponsor ...
● Convaincu par l'Agilité !
● Avec du pouvoir et des moyens
● Moteur dans sa mise en pl...
Ayez un référent Agile ...
Un référent Agile...
● Connaissant l'Agilité !
● Qui accompagne le changement
● Capable de form...
Avoir des rôles et un binôme efficace
 Un Product Owner et un ScrumMaster formé
 Des rôles et responsabilités claires, b...
Une équipe équilibrée
 Composée de moins de 10 personnes
 Cross fonctionnelle

 Stable

Un déséquilibre a un impact su...
Garder des pratiques
managériales non adaptées
Un management contrôlant
Des objectifs individualisés
Pas de politique d...
LE PROCESS ET LES PRATIQUES
La pratique Canada Dry

“ Ça a la couleur de l’alcool,
le goût de l’alcool…
mais ce n’est pas de l’alcool ”
Ça marche bien avec ...
La rétrospective

Le daily
La fausse rétrospective
❏On ne la fait plus (ça prend trop de temps !)
❏ On ne prend pas d’actions d’amélioration

❏C’est ...
La rétrospective
❏Pour l’équipe
❏ On s’interroge sur comment s’améliorer

❏Dans un climat de confiance
❏ Avec des formats ...
Le faux daily
❏C’est un status au chef ScrumMaster
❏ L'équipe le trouve inutile et/ou s’y ennuie

❏Les coéquipier font tou...
Le daily
❏ Pour l’équipe (de développement)
❏ 15 minutes
❏ L'équipe partage son activité et se synchronise
❏ L’équipe fait...
Et le Scrum Master ?
 Un chef de projet renommé
 Avec des objectifs incompatibles avec son rôle
 N’est pas évalué sur s...
Le backlog exhaustif
❏Un backlog qui rassure

Backlog

❏Long à mettre en place
❏Chronophage en
maintenance
❏Plus personne ...
La malédiction du jour homme
❏ Vous estimez tout en jours homme
❏ Vous utilisez des story points et votre « manager » fait...
Story points et vélocité
❏ Notion abstraite, sans « reflexes » j/h
❏ Il est facile de projeter la vélocité

❏ Prend en com...
Le jour homme idéal
avec le focus factor
∑ estimation des USER stories (valeur crée)
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Le focus factor

A uniquement utiliser en tant qu’indicateur !
❏ Ce n’est pas une mesure de la performance
❏ Ce n’est pas ...
Pas de pratiques d’ingénierie logicielle
❏Test Driven Development
❏ Pair Programming
❏ Collective Code Ownership
❏ Code Re...
Laisser tomber les post-its
 Avec un outils numériques les réunions sont
moins participatives et interactives
 Avec un s...
Essayez le Shu-Ha-Ri
Know the rules well,
so you can break them effectively
- Dalai Lama -

❏SHU: Suivre les règles
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LA CULTURE
La culture
Culture is something you do without thinking.
All else is process.
- Henrick Kniberg La culture c’est un ensemb...
Oublier de traiter la culture

• Ne pas vérifier la compatibilité de sa culture
avec l’agilité

• Ne pas vérifier l’adéqua...
Compatibilité culturelle

Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile – Michael Sahota
En quelques mots
50% de la réussite repose sur des facteurs
humains.
Le reste repose à part égale sur les processus
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Les pièges à éviter pour réussir sa transition agile

  1. 1. Réussir sa transition agile Les pièges à éviter
  2. 2. Petit rappel: Les valeurs Agiles
  3. 3. 12 principes sous-jacents Satisfaire le client Accueillir le changements Livrer fréquemment Collaboration journalière Soutien et confiance avec des équipes motivées Dialoguer face à face Livrer un logiciel fonctionnel Rythme soutenable et constant Excellence technique Minimiser le travail inutile Équipes auto organisées Réfléchir et s'adapter régulièrement
  4. 4. De l’agilité ? Pourquoi ? pour quel gain ? On ne fait pas de l’agilité pour être agile mais pour s'améliorer. Si tout va bien il n’y a pas de raison de passer a l’agilité.
  5. 5. Le prix de l’agilité ❏ L'infrastructure automatisation des releases et des tests, démos … ❏ La réorganisation nouveaux rôles, équipes cross-fonctionnelles, locaux, matériel, … ❏ De nouvelles compétences stories verticales, animation, formations, ... ❏ De nouvelles habitudes relations fréquentes avec le client, livraison fréquentes, daily, … ❏ La transparence les problèmes deviennent visibles plutôt qu'ils ne restent cachés
  6. 6. Prêt pour être Agile ? Culture Process et pratiques Organisation
  7. 7. L’ORGANISATION
  8. 8. Organisation ? L’organisation est la combinaison des moyens de l’entreprise en vue de réaliser le projet du dirigeant à moyen et long terme. C’est la structure et les règles mises en place pour atteindre l’objectif de l’entreprise.
  9. 9. Ayez un sponsor ... Un sponsor ... ● Convaincu par l'Agilité ! ● Avec du pouvoir et des moyens ● Moteur dans sa mise en place et son déploiement ➢ Sans sponsor l’agilité sera une bulle au niveau de l’équipe ★ elle devra s’adapter a son environnement extérieur ★ cette demarche peut faire tâche d'huile ★ mais le chemin sera plus difficile
  10. 10. Ayez un référent Agile ... Un référent Agile... ● Connaissant l'Agilité ! ● Qui accompagne le changement ● Capable de former ses collègues ● En amélioration continue ➢ Sans accompagnement sur la durée, les pratiques et les valeurs risques d’être abandonnées ou perverties (sans bonne raison)
  11. 11. Avoir des rôles et un binôme efficace  Un Product Owner et un ScrumMaster formé  Des rôles et responsabilités claires, bien réparties et acceptées  L’organisation doit respecter leurs décisions.
  12. 12. Une équipe équilibrée  Composée de moins de 10 personnes  Cross fonctionnelle  Stable Un déséquilibre a un impact sur le fonctionnement agile.
  13. 13. Garder des pratiques managériales non adaptées Un management contrôlant Des objectifs individualisés Pas de politique de cohésion d’équipe Pas de reconnaissance (individuelle ou d’équipe) Pas de développement personnel Un feedback absent Un feedback négatif
  14. 14. LE PROCESS ET LES PRATIQUES
  15. 15. La pratique Canada Dry “ Ça a la couleur de l’alcool, le goût de l’alcool… mais ce n’est pas de l’alcool ”
  16. 16. Ça marche bien avec ... La rétrospective Le daily
  17. 17. La fausse rétrospective ❏On ne la fait plus (ça prend trop de temps !) ❏ On ne prend pas d’actions d’amélioration ❏C’est une réunion défouloir ❏ On y parle uniquement technique ❏L’équipe s’ennuie
  18. 18. La rétrospective ❏Pour l’équipe ❏ On s’interroge sur comment s’améliorer ❏Dans un climat de confiance ❏ Avec des formats variés ➢ Un élément d'amélioration qui soit atteignable et mesurable.
  19. 19. Le faux daily ❏C’est un status au chef ScrumMaster ❏ L'équipe le trouve inutile et/ou s’y ennuie ❏Les coéquipier font toujours le même statut ❏ Il n’y en a pas si le ScrumMaster n’est pas là
  20. 20. Le daily ❏ Pour l’équipe (de développement) ❏ 15 minutes ❏ L'équipe partage son activité et se synchronise ❏ L’équipe fait le point par rapport a l’objectif du sprint. ➢ Le daily permet une connaissance partagée et une information circulante au sein de l'équipe.
  21. 21. Et le Scrum Master ?  Un chef de projet renommé  Avec des objectifs incompatibles avec son rôle  N’est pas évalué sur sa capacité a rendre l’équipe autonome  Ne veut pas ou ne sait pas rendre l’équipe autonome  L’équipe est encore en développement
  22. 22. Le backlog exhaustif ❏Un backlog qui rassure Backlog ❏Long à mettre en place ❏Chronophage en maintenance ❏Plus personne ne le comprend ni ne sait ce qu’il contient Backlog
  23. 23. La malédiction du jour homme ❏ Vous estimez tout en jours homme ❏ Vous utilisez des story points et votre « manager » fait des conversions en jour/homme.  Votre « manager » souhaite toujours “remplir” le sprint  C’est la fin de la responsabilisation de l’équipe  L’équipe aura peur de s’engager  Les estimations risquent de gonfler et/ou la qualité de baisser  Il n’y a plus de place pour l’inconnu
  24. 24. Story points et vélocité ❏ Notion abstraite, sans « reflexes » j/h ❏ Il est facile de projeter la vélocité ❏ Prend en compte uniquement la capacité a créer de la valeur ❏ Prend en compte l’inconnu ❏ C’est plus difficile a expliquer Utilisez et restez en story points ! ou alors au minimum ...
  25. 25. Le jour homme idéal avec le focus factor ∑ estimation des USER stories (valeur crée) ----------------------------------------------------------------temps disponible sur le sprint exemple pour une équipe de 4 personnes et un sprint de 2 semaines: 2x5 j/h + 2x2j/h + 4x3j/h . ------------------------------------- = 0,65 4 x 10 . Voir “Scrum And Xp From The Trenches” d’Henrik Kniberg
  26. 26. Le focus factor A uniquement utiliser en tant qu’indicateur ! ❏ Ce n’est pas une mesure de la performance ❏ Ce n’est pas une variable pour ajuster la charge du projet
  27. 27. Pas de pratiques d’ingénierie logicielle ❏Test Driven Development ❏ Pair Programming ❏ Collective Code Ownership ❏ Code Reviews ❏ Refactoring ❏Pas de tests ❏ Pas d’intégration continue
  28. 28. Laisser tomber les post-its  Avec un outils numériques les réunions sont moins participatives et interactives  Avec un support visuel, on visualise mieux et plus rapidement l’avancé du sprint  Un support visuel peut servir de support de discussion a tout moment
  29. 29. Essayez le Shu-Ha-Ri Know the rules well, so you can break them effectively - Dalai Lama - ❏SHU: Suivre les règles ❏HA : Comprendre les règles ❏RI : Se détacher des règles
  30. 30. LA CULTURE
  31. 31. La culture Culture is something you do without thinking. All else is process. - Henrick Kniberg La culture c’est un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.
  32. 32. Oublier de traiter la culture • Ne pas vérifier la compatibilité de sa culture avec l’agilité • Ne pas vérifier l’adéquation de ses valeurs avec l’agilité • Ne pas essayer de la changer ou de l’adapter
  33. 33. Compatibilité culturelle Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile – Michael Sahota
  34. 34. En quelques mots 50% de la réussite repose sur des facteurs humains. Le reste repose à part égale sur les processus et sur les techniques de développement Transformer véritablement une organisation nécessite une énergie constante soutenue durant une longue période
  35. 35. Olivier Marquet @omarquet olivier.marquet@gmail.com http://www.omarquet.me

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