1. Argumentace výběru tématu:
Téma Porterova modelu jsem zvolil z důvodu toho, že jsem se této oblasti věnoval při zpracovávání
své bakalářské práce „Strategická analýza podniku“ z níž je tato část úryvkem. Porterův model slouží
pro lepší pochopení konkurenčního prostředí mezi soupeřícími podniky. Analyzuje nejen konkurenci
jako takovou, ale snaží se popsat i charakter odvětví prostřednictvím vyjednávací síly zákazníků,
dodavatelů a hrozbu substitutů. Celá analýza by měla vyústit v přehledný diagram, který
managementu podniku znázorňuje klíčové aspekty odvětví a hrozby, na které se musí společnost
adekvátně připravit. Z mého úhlu pohledu jde o velice užitečný nástroj pro management.
Anotace:
Předmětem této práce je Porterův model pěti sil, jenž je standardní součástí strategické analýzy
podniku, která slouží k uřčení jeho pozice na trhu. Porterův model konkrétně analyzuje hybné síly
v odvětví a charakterizuje povahu a charakter konkurenčního prostředí. Cílem této práce je zpracovat
teoretickou charakteristiku Porterova modelu pěti sil, na základě které by byl čtenář schopen zpracovat
takovouto analýzu pro podnikové vedení a charakterizovat tak dané odvětví a konkurenční prostředí
okolo podniku. Práce je členěna do kapitol, přičemž každá se věnuje jednomu z aspektů analýzy
odvětví pomocí Porterova modelu.
Klíčová slova:
Konkurence, mikrookolí, substituty, vyjednávací síla, odvětví
Porterův model pěti sil
Pro analýzu konkurenčních sil je používán Porterův model pěti sil1. Tento analytický nástroj
strategické analýzy navazuje na odvětvovou analýzu, když se soustředí na bezprostřední okolí
podniku, kde probíhá soupeření s jeho konkurencí. Model se zaměřuje na analýzu
následujících faktorů.
1 Rivalita mezi konkurenčními podniky
Dle Vebera2 je intenzita konkurence uvnitř odvětví ovlivněna zejména: počtem konkurujících
si subjektů, charakterem konkurence, mírou růstu trhu, rozmanitostí sortimentu, možností
diferenciace, existencí globálních trhů a zákazníků, či možnosti akvizic a fúzí.
V případě, že je na daném trhu méně konkurenčních subjektů, je zde větší prostor pro
uzavírání kartelových dohod, a proto také všechny podnikatelské subjekty nemají stejné
podmínky. Faktor charakteru konkurence udává, zda konkurenční boj firem probíhá v rámci
1
Porter je považován za guru strategického řízení, působí na Harvard Business School jako profesor.
2
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700
s. ISBN 8072610295; str. 515

2. etických a právních pravidel. Pokud je rozmanitost sortimentu vyšší, intenzita konkurence
zpravidla klesá, protože společnosti mohou diverzifikovat svůj sortiment a pronikat na další
segmenty trhu. Management firmy by si pak měl v této problematice klást otázku, zda je
možné konkurenční síly nějakým způsobem ovlivnit nebo zda neexistuje atraktivnější odvětví.
2 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů
Potenciální konkurenty definuje Dedouchová3 jako „podniky, které si v současné době
nekonkurují v daném mikrookolí, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se tak
rozhodnou“. Hrozba vstupu potenciálních konkurentů do mikrookolí podniku závisí na
několika faktorech, které jsou zároveň také bariérami vstupu do odvětví. Platí, že čím jsou
bariéry vstupu do odvětví vyšší, tím je těžší do odvětví proniknout a je třeba vynaložit vyšší
náklady. Mezi tyto bariéry se dle zdroje4 řadí: úspory z rozsahu, diferenciace produktu,
kapitálová náročnost, přechodové náklady, vládní politika aj. Pro stávající podniky v daném
mikrookolí je výhodné, pokud překážky vstupu do odvětví jsou co nejvyšší. To pak těmto
podnikům umožňuje ve větší míře ovládat svou cenovou politiku a diktovat tempo
vývoje odvětví.
3 Hrozba substitutů
Substitutem se rozumí statek, který má odlišné vlastnosti než jiný statek, ale je schopen
uspokojovat stejné potřeby či plnit obdobnou funkci5. Gregory Mankiw6 uvádí, že „substituty
jsou dva statky, pro které platí, že zvýšení ceny jednoho statku má za následek zvýšení
poptávky po statku druhému.“ Substituty tedy plní důležitou funkci a tou je určování
cenových stropů v odvětví. To znamená, že podniky v daném odvětví jsou omezovány cenami
substitutů výrobků nebo služeb, jež nabízejí a nemohou si tak naprosto svévolně určovat ceny
za tyto výrobky nebo služby. Pokud by to udělaly, zákazníci by využili možnost substituce a
zvolili by jiný výrobek od konkurenčního subjektu.
4 Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla dodavatelů je důležitým faktorem, který ovlivňuje stav mikrookolí podniku.
Dnes už téměř neexistuje situace, kdy by si podnik veškeré vstupy do svého výrobního
procesu zajišťoval sám. Musí se spolehnout na dodavatele, což s sebou nese výhody i
nevýhody. Pokud se hlavní dodavatelé v daném odvětví na konkrétním trhu spojí a zvýší ceny
vstupů, které dodávají, může to vést ke snížení ziskovosti odvětví. Když mají dodavatelé
nízkou vyjednávací sílu, může podnik diktovat cenu a požadovat od svých dodavatelů vyšší
kvalitu. Klíčovými faktory, které determinují vyjednávací sílu dodavatelů, jsou dle Portera7
skutečnost, zda má výrobek, který dodavatel prodává mnoho substitutů, zda je nákladné přejít
od jednoho dodavatele ke druhému nebo zda mohou dodavatelé ohrozit vertikální integrací
směřující do daného mikrookolí a následně podniku přímo konkurovat a zvyšovat tak ceny.
3
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4; str.18
4
WebDev: Porterův model pěti sil. [online]. [cit. 2012-12-22]. Dostupné z:
http://www.webdev.cz/marketing/analyza-konkurence
5
Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model. Strategic change. 2006, roč. 15, č. 5, s. 213.
ISSN 10861718
6
MANKIW, N; SOJKA, Milan. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha : Grada, 1999. 763 s. ISBN 80-7169-891-1; str.
88
7
PORTER, Michael E; KVAPIL, Karel. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1.
vyd.]. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2; str. 28-29

3. 5 Vyjednávací síla zákazníků
Zákazníci zpravidla požadují co možná nejvyšší kvalitu, co nejnižší cenu a co nejlepší servis.
To tlačí ceny v daném mikrookolí směrem dolů a podněcuje podniky k co nejvyšší kvalitě a
komplexnímu servisu. Sedláčková8 uvádí, že kupující mají větší sílu, když:
 je počet zákazníku nízký a tito nakupují velká množství,
 skládá-li se obor z mnoha podniků s nízkou vyjednávací silou,
 je-li nakupovaný předmět standardizován,
 nakupovaný produkt nepředstavuje důležitý vstup nebo nezbytný výrobek aj.
Cílem managementu podniku je pak hledat optimální postavení organizace vzhledem
k působícím silám mikrookolí a toto postavení co nejefektivněji ve svůj prospěch využívat.
Hodnocení zdrojů:
Monografie:
PORTER, Michael E; KVAPIL, Karel. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1.
vyd.]. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2; str. 28-29
Michael E. Porter je guru co se týká oblasti strategického řízení, konkrétně oblasti konkurenčního
prostředí. Je po něm pojmenována i ananlýza, která je předmětem této práce. Tento zdroj vyniká
vysokou odbornosti, komplexností a je všeobecně uznáván mezi širokou, ale i odbornou veřejností.
Proto by použit v rámci této práce.Jedná se o poměrně starou publikaci, nicméně zřejmě asi stale
nejpoužívanější v dané oblasti při zpracovávání obdorných prací na toto téma.
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 700 s.
ISBN 8072610295; str. 515
- odbornost, komplexnost, aktuálnost, provázanost na ostatní složky strategického řízení,
strukturovanost.
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4; str.18
- odbornost, grafika, pochopitelnost, použitelnost do praxe, provázanost, dobrá strukturovanost.
MANKIW, N; SOJKA, Milan. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha : Grada, 1999. 763 s. ISBN 80-7169-891-1; str.
88
- odbornost, uznávanost, doslovné definice a zároveň dobrá čtivost, poutavost.
8
SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck,
2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1; str. 54

4. Odborný článek:
Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model. Strategic change. 2006, roč. 15, č. 5, s. 213.
ISSN 10861718
Tento článek od Tonyho Grundyho vyniká svou inovativností, svěžestí a komplexností.
Popisuje nejen všeobecně uznávané skutečnosti z dané oblasti, ale snaží se nalézt i nová
řešení a nové pohledy na danou problematiku. I proto jej hodnotím jako vhodný zdroj. Článek
je z roku 2006, což znamená jeho aktuálnost v pohledu na danou problematiku.
www. Stránka:
WebDev: Porterův model pěti sil. [online]. [cit. 2012-12-22]. Dostupné z:
http://www.webdev.cz/marketing/analyza-konkurence
Tato www stránka pojednává o tématu Porterovy analýzy opravdu v kostce. Tuto stránku ocení spíše
všeobecná veřejnost nebo lidé, kteří chtějí získat spíše základní povědomí o daném tématu a přehled.
Oceňuji na ní její přehlednost, vhodnou strukturovanost přímočarost a odkazy na další zdroje, které se
věnují dané problematice.

5. Diagram Porterova modelu pěti sil:
Zpracováno autorem.