Lean Entreprise 2.0

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Lean Entreprise 2.0

  1. 1. Lean Entreprise 2.0 Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation Conférence Lean & Services 7 Décembre 2010 Yves CASEAU Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et InnovationLeanServiceTwoDotZero
  2. 2. Plan de l’exposé1 • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom2 • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité4  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  3. 3. 1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs Points communs dans les livres qui traitent de lean (ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)  Agilité  Rapidité  Flexibilité  Innovation  Développement des compétences  Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu des nouvelles compétences  Focus sur l’apprentissage  Résolution de problèmes complexes  Nécessitent le travail en équipe & collaboration 3Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  4. 4. 1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de transformation de la culture  Respect de l’individu  Droit de chacun de faire entendre sa voix  L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »  Travail d’équipe et Collaboration  Organisation « bottom-up »  Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain  Promouvoir autonomie et initiative  Transparence & honnêteté  « Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »  « Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité 4Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  5. 5. 1 Le Lean à Bouygues Telecom: Pourquoi ?  « The Toyota Way » - première introduction à la culture du Lean en 2006  Adéquation sur la culture et les valeurs: hommes > pragmatisme > méthode > outils  Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu, orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs  33 Projets engagés (2008-2009)  Environ 380k€ de gains (estimés) par projet  Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »  En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)  Répartition non encore homogène dans les directions  Directions techniques surreprésentées  Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus (formalisation / expérience pratique de de pilotage)  Effort important de formation 5Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  6. 6. Amélioration Continue  Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue) « People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster Méthode RAC Formulaire AC’TION AC’CEL Formulaire Excel Pratique qui détaille le « DMAIC pour plan d’action et Régulière et les nuls » son suivi Obligatoire Le plus Le même pour tous Simple ! Mais important ! Le – inspiré de Hoshin tout le monde top management – capitalise sur la la connait donne l’exemple rigueur  Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont 6 électifsYves CASEAU – 7 Décembre 2010
  7. 7. Une méthode simplifiée … et imposée Définir Mesurer Piloter Amélioration Evaluer (1) Pilotage fonctionnement Continue   (2) Pilotage résultat Proce ssus résultats • Plan • Do (3) Pilotage performance: • Check amélioration continueClassique! •Satisfaction Accent sur leDéfinition du client Pilotage Ne pas travailprocessus •Fonctionnement « sincère » « sauter aux collaboratif et •Résultat - Il faut conclusions » sur la économique communication « chérir ses •Performance erreurs » ! (Deming) Avec un La complétude est Suivi dans la formulaire ! difficile – avoir durée standard conscience des ! impasses ! 7Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  8. 8. 1 Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?  Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)  Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous  Mieux collaborer – travailler ensemble  Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes Démarche « bottom-up »: Laissez-faire et faire savoirYves CASEAU – 7 Décembre 2010
  9. 9. Deuxième Partie • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom2 • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  10. 10. 2 L’entreprise agile (vision lean)  Court-terme (satisfaction du client)  Rapidité (lead time)  Zero défaut (juste du premier coup)  Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)  Moyen-terme (suivre ses clients)  Flexibilité  Réactive  Long-terme (savoir évoluer)  Apprentissage (développer les compétences)  Travail d’équipe  Développer les hommes 10Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  11. 11. 2 L’entreprise face à un monde complexe Monde complexe: • Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps • Le triomphe du client (F. Dupuy) • T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que ce qui est difficile »  Besoin de l’intelligence de tous  Savoir travailler en équipe  Diversité des points de vue  Les solutions sont « sur le terrain »  « Signaux faibles » vs. abstraction  Expérimentation  Réaction vs. prévision 11Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  12. 12. 2 L’entreprise en réseau  Evolution de l’organisation:  Control & command -> recognition & response (L. Morris)  Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)  Strength of Weak Ties (M. Granovetter)  Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens faibles »  Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent  Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)  Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)  De la planification à la réaction opportuniste  Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »  Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb) 12Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  13. 13. 2 Collaboration et coopération  Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)  Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une responsabilité indifférenciée  Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et des responsabilités  Les processus formalisent la coopération  Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).  Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer, il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de confiance »  Kaizen : apprendre le travail en équipe sur la résolution de problème  M. Ballé: « Management par la résolution de problème »  Collaborer, cela s’apprend et se pratique  13Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  14. 14. Troisième Partie • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  15. 15. 3 Théorie de la Communication en Entreprise  La gestion des flux d’information est une composante majeure du management  Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle (complexité => besoin de se parler)  L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert d’information mais un processus (D. Wolton)  Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no communication, there is only noise”.  Manager la communication passe par la gestion du temps 4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.  Latence (vitesse) Grandeurs  Débit (quantité) caractéristiques du réseau social  Feedback (appropriation) associé  Perte (déformation) 15Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  16. 16. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (1) Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0 Convergence trop • N-to-N, synchrone lente d’une édition • Edition ou asynchrone , « à plusieurs mains » concurrente immersif, (échanges multiples participants explicits & emails) implicites Toucher trop de monde avec un • Broadcasting • 1-toN, participants email, sans atteindre ciblé implicites, immersif ou multi-tâche, des collaborateurs sync/async. pertinents Surcharge de • 1-to-1, explicite, • Comm. synchrone, filtré du sollicitations Synchrone coté du récepteur, synchrones (d’où le élective (non- groupe fermé téléphone bloqué en intrusive messagerie)Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  17. 17. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (2) Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0 Demander une • Synchroni- • 1-to-N, asynchrone information sation implicite simple prend émotionnelle trop de temps ou est perçu comme agressif • Stigmergie • N-to-N, participants Pousser dirigée implicites, l’information au asynchrone. mauvais moment, aux mauvaises personnes • Comm. • 1-to-N, explicite, Surcharge, Asynchrone asynchrone, multi- spam, trop de élective tâche sollicitations par courrielYves CASEAU – 7 Décembre 2010
  18. 18. 3 Principes Actifs Entreprise 2.0 (3) Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0 Rigidité des • Tissage des • 1-to-N, explicite, structures de liens faibles multi-tâche communication, silos, étroitesse de vue, manque de créativité • Adressage par • 1-toN, participants Toucher trop de implicites, immersif fonction monde avec un ou multi-tâche, email, sans sync/async. atteindre des collaborateurs pertinents • Organisation comme • Auto- bénéfice collatéral Processus trop organisation d’un processus de lourd pour créer (emergence) communication, un projet • Utilisation des cartes Du plan à la Carte – Dominique CardonYves CASEAU – 7 Décembre 2010
  19. 19. 3 Lean Knowledge Worker le cas par excellence du monde des services collecte Processing diffusion création Lean appliqué au processus du KW: informations  Lead-time : optimiser la latence des communication  Utiliser les canaux (2.0) à bon escient  Pull vs. Push  Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push) actions  Les bonnes personnes, au bon moment  Takt Time  Lisser / éviter la surcharge (heijunka)  Un KW surchargé devient un puits d’information 19Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  20. 20. 3 Surcharge informationnelle et lean « Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle  La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur  De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas une fonction croissante de la quantité d’information  Eliminer le gaspillage : effort redondant  Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )  Approche systémique (lean)  Formaliser qui fait quoi : l’approche processus   Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )  Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en amont  Ex: charte de bon usage du courriel  Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur 20Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  21. 21. 3 Les bonnes pratiques du « self-lean »  Respect du temps et de l’attention des autres  Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)  Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum global  Analyse de la valeur ajoutée  Dans ses interventions, ses messages, ses documents …  Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)  Savoir se rendre disponible aux autres  La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution (travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)  Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une réponse) 21Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  22. 22. Quatrième Partie • Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom • Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe • Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité4  Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover  Conclusion
  23. 23. 4 Vision schématique du lean  Philosophie Lean du travail: • Aller voir sur le terrain Comment ? • Recherche des causes profondes • Amélioration continue (kaizen) • Travail en équipe (2) Streamline (fluidifier) (3) Pull – flux tendus Single Piece Flow, Réduire la taille des lots (4) Heijunka Lean Engine Juste-à-temps processus (lissage) (1) Éliminer muda Focus sur valeur Interaction subtile  de Orientation client: tous les Pourquoi ? ingrédients (sens) • analyse de la valeur • bien du premier coup • réduire le lead time • Flexibilité 23Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  24. 24. 4 Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean  Résolution de problème (kaizen)  Blogs, wiki, co-édition, …  Travail en équipe  microblogging  Management visuel  Complémente, ne se substitue pas !  Apprentissage et capitalisation  Sites communautaires auto-organisés « 5S » des informations  « folksonomy » (tags), wikis, … 24Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  25. 25. 4 Innovation collective  Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:  Mise en réseau (liens faibles ) auto-organisation (communautés de pratique)  Co-design (Wiki, document partagé, …)  Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)  Tissage : créer des liens et des rebonds  Méthodes de créativité (au delà du 2.0)  Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour faciliter la créativité  CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….  Un fort potentiel sous exploité 25Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  26. 26. 4 Processus 2.0 Pilotage de Enjeux Approche 2.0 Processus Entreprise  Management Visuel  Tout le monde a (cf. Kanban) l’information (fin des  Coordination silos) …  Collaboration  Réactivité  … rapidement,  Réduire le temps de  Innovation propagation de  … de façon élective,  Amélioration l’information implicite et autour de Continue réseaux sociaux  Faciliter l’appropriation  L’opinion de chacun est recueillie et appréciée  Créativité de tous  Co-construction par  « Empowerment » partage (depuis le Wiki au modèle 3D virtuel)Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  27. 27. Lean Entreprise 2.0 Contributions 2.0 Excellence Reconnaissance Développement Capitalisation Durable Apprentissage Compétences Simplification Collaboration Compétitivité Amélioration continue Réseaux sociaux Flexibilité Problem Solving « Lean Engine » Pilotage Efficacité Partage information (3) Pull – flux tendus (2) Streamline (fluidifier) (4) Heijunka Satisfaire le Lean Engine Fractionner Juste-à-temps (réduire la taille des lots) (lissage) processus client (1) Éliminer muda Focus sur valeur  L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches hautes » de la « pyramide de valeur » du lean 27Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
  28. 28. Plan de l’exposé• Motivations – Lean & Entreprise 2.0 Points communs, Expérience Bouygues Telecom• Entreprise Agile et 2.0 Tisser des solutions dans un monde complexe• Communiquer (en 2.0) de façon lean Les outils 2.0 au service de l’efficacité Faire du Lean avec des outils 2.0 piloter, partager, innover Conclusion
  29. 29. Yves CASEAU Sortie Processus et Conclusion Printemps 2011 Entreprise 2.0 Innover par la collaboration et le  Le Lean est une « révolution en marche » lean management dans le monde des services: DUNOD  Parce que cela fonctionne !  Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité, complexité) l’exigent  Une « révolution qui prend du temps »  Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes  Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »  Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »  Rôle/importance des flux de communication  Focus sur la rapidité  Rôle de la collaboration (travail d’équipe) 29Yves CASEAU – 7 Décembre 2010

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