Metodologia consulting-sales-process-eng-oql

METODO SPM . GESTION COMERCIAL, SCM y
VENTAS: . 1

“Inyectando Ciencia al Arte de las Ventas”.

Documento de Estudio.
“Sales Process Management”

Elaborado por : Osvaldo Quiroz L.
Ingeniero Comercial. Economía. MBA

Email: oqleyton7@msn.com

INDICE.

1) CONTEXTO Pag.3

2) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS
DE ALTO DESEMPEÑO. Pag.10

3) EL PROCESO DE APRENDIZAJE CON SALESFORCELA

Pag.15

ANEXO: APLICACIONES CAPACITACION Y ASESORIAS.
Pag.18


“Hay una solo definición valida respecto al propósito de una empresa o negocio: Crear Clientes.
Peter Druker.

1) EL CONTEXTO.
De acuerdo a estudios internacionales, el crecimiento sostenible de las ventas ha sido logrado por
menos de 12% de las grandes compañías en el mercado EEUU. El ambiente de negocios se
caracteriza por una creciente y desafiante competitividad, los gerentes están cada vez más
presionados por obtener resultados rentables, y el área deben sustentar un crecimiento
organizacional sostenible en el tiempo. A pesar de una Inversión sostenida en capacitación y
entrenamiento, las organizaciones de ventas mantienen estándares mínimos de desarrollo en su
gestión, por lo mismo, las Organizaciones de Ventas requieren identificar factores claves de
desempeño, conducir acciones coherentes para superar barreras o restricciones en el logro de la
excelencia en las ventas.

La aplicación de nuevos instrumentos analíticos que permitan desarrollar un enfoque más científico
respecto a la gestión comercial en la organización de ventas. Tal enfoque complementa el ejercicio
de la intuición, el juicio, las experiencias o los contactos directos que los miembros de los equipos
de ventas desarrollan con regularidad para sustentar las metas de ingresos
mensuales/trimestrales.

Las Causas de las Variaciones en las Ventas.

a) Metodologías y estilos de Compras cambiantes.
Cada vez hay más factores no controlables respecto a la forma en que los prospectos desarrollan
sus procesos de compras. Producto de las tendencias en las modas, los gustos, cambios en los
ciclos económicos, los estilos de Compras cambian con mayor frecuencia. Asimismo, en el caso
de B2B, esta ocurriendo un mayor “empoderamiento del personal en la empresa”, junto al aumento
de las “organizaciones en red”, este fenómeno dificulta identificar quien es el comprador final. Por
lo tanto, hay mas personas que influyen en las decisiones de compras, siendo el numero de
implicados involucrados en la compra no solo el gerente, sino que también otros miembros de la
organización.

b) El Cambio Tecnológico.
Las innovaciones tecnológicas han ido modificando la naturaleza de la relaciones entre los clientes
y la organización misma. La adopción de nuevas tecnologías esta siendo cada mes más rápida y


exige que el profesional de ventas se concentre en una misión prioritaria que es identificar clientes
y transformarles en consumidores rentables. Un efecto sobre la actividad de Ventas es la liberación
de tiempo del Vendedor, quien deja de hacer actividades como el seguimiento de los pedidos,
papeleo administrativo y resolución de reclamos, para concentrarse en la efectividad y en la
generación de ventas, negocios rentables para la empresa.

c) Demandas por Soluciones Costo-efectivas.
El aumento de la presión por satisfacer mayores niveles de desempeño y productividad, mayores
expectativas de los accionistas por obtener resultados, ha inducido a que las compañías demanden
retornos permanentes a sus equipos de ventas, junto a la alta gerencia que busca producir
desempeños mas costo-efectivos, se piden resultados con menos o los mismos recursos. Por otra
parte, el horizonte de planificación requiere de buenas proyecciones de ventas, instrumento que ha
llegado a ser un componente crítico en la gestión de los procesos de Ventas. Con todo los
profesionales de las ventas necesitan “generar leverage organizacional” con los recursos
disponibles en la empresa.

d) El ciclo de los productos más cortos.
La mayor tasa de lanzamiento de productos nuevos al mercado y la obsolescencia planeada de los
productos afectan el uso de formulas tradicionales de ventas, se requiere un tiempo de respuesta
mas corto de los equipos, y menos tiempo para que estos aprendan de las experiencias pasadas
para vender productos nuevos, luego, se requiere implantar nuevos métodos que sean
efectivamente replicables en todos los equipos de ventas.

e) Brechas de una definición de Proceso de Ventas.
Aspectos como la duplicación de trabajo, ciclos de ventas poco costo-efectivos, falta de
coordinación entre Marketing y Ventas, vendedores sobreofertando a los mismo clientes, son
errores comunes en las empresas, todo lo cual, puede ser revelado a través de análisis de flujos y
procesos de trabajo de los equipos Comerciales-Ventas. Dejando en evidencia esos problemas
pueda ayudar al organización a refinar sus estrategias comerciales, mejorar la gestión de cuentas
comerciales, asistir a los vendedores en localizar el consumidor correcto, y eso se lograr aplicando
mas ciencia económica e ingeniería en las ventas en la Organización, siendo este es uno de los
factores críticos que la empresa puede administrar para ganar mejores resultados en la gestión de
la organización de ventas.

2) La Gestión Comercial/ Ventas en la Empresas.
El Enfoque Convencional respecto a la actividad de Ventas indica que las compañías buscan el
crecimiento sustentable de sus ingresos operacionales producto de, por ejemplo:


• Mayor cobertura de territorios, pero que generan dispersión en sus actividades y metas.
• Área de Ventas convencionales que se respaldan en el éxito de los vendedores talentosos
(rainmakers), aquellos vendedores estrellas que hacen llover ventas.
• Otras entidades siguen formulas para ganar rápido “Participación de Mercado”, apostando
a un crecimiento de negocios a través de adicionar nuevos recursos de ventas.
• Presión por obtener altas tasas de conversión de ventas, pero que cuya meta es
inversamente proporcional a la capacidad de cerrar negocios, es decir, incrementos en las
tasas de conversión de ventas, invariablemente vienen acompañados a expensas en una
caída exponencial en la capacidad para cerrar negocios, así que las ventas caen en la
empresa.

En las empresas convencionales un típico vendedor realiza varias tareas no relacionadas, por
ejemplo, categorizadas de la siguiente manera:

Funciones / Generación de Gestión de las Logros-Implementación
Tipo de Tareas Oportunidades Oportunidades
Administración Envió de mails & Generación de Ofertas Servicio Clientes
(de Oficina) Visitas y Programación de
visitas.
Ventas Prospección Clientes Visitas & Desarrollo NA
(persuasión) de Negocios
Técnico NA Diseño de Soluciones Liderazgo de Proyectos

La tarea que un Vendedor debe estar mejor capacitado para realizar es la tarea de “Desarrollar los
Negocios”, por lo tanto, en la empresa es posible establecer la división del trabajo en áreas
internas de la empresa tal que funcionen coordinadamente para apoyar la gestión de Ventas, como
Marketing en la apoyo de material y estrategias, y Servicio al Cliente en la resolución de reclamos
o consultas técnicas.

Asimismo, la experiencia indica que la alta gerencia en las empresas visualizan la actividad de
ventas como una caja negra, por lo mismo, las áreas de Recursos Humanos invierten recursos
ilimitados en esa caja negra, capacitando y recapacitando la fuerza de ventas, cambiando la
estructura de la comisiones, todas iniciativas que han apuntado a obtener mayores resultados
proveniente del esfuerzo de los vendedores.

Estudios recientes han demostrado que producto del tiempo destinado a actividades de
administración, papeleo, el tiempo de viaje, los procesos de ventas y planificación del tiempo se


han vuelto mas ineficientes, la mayoría de los vendedores están trabajando a solo una fracción de
su capacidad real. Estos estudios de productividad en ventas varían, mostrando que el tiempo
actual en venta efectiva varia entre un rango del 11% al 40% del tiempo.

Considerando la creciente tendencia de las compañías a integrar a sus empresas los CRM y
Sistemas de Intercambio de Información, existe en el área de Ventas una tendencia a apoyar la
actividad comercial con sistemas informáticos, los cuales, generan parámetros e indicadores que
pueden ser utilizados para identificar y calcular la productividad individual, así como, la
productividad de toda en área de ventas, y obtener mayores retornos de la Inversión en el área.

En general, se ha identificado que las organizaciones de clase mundial en las Ventas realizan
cuatro acciones muy bien:

a) Ofertas focalizadas. Las empresas de mejor desempeño identifican y se focaliza la estrategia
de ventas en los segmentos de clientes caracterizados, parametrizados, y realizan ofertas a la
medida para esos segmentos prioritarios. Preguntas que se han hecho en las empresas:
- ¿Su empresa ha identificado los segmentos mas importante y sus clientes prioritarios?.
- ¿Su empresa se ha orientado a retener y expandir las cuentas comerciales
óptimamente?.
- ¿Esta su área de Ventas buscando, reteniendo los clientes de mayor impacto en el
flujo de efectivo?
- ¿Esta usted obteniendo una relación precio/calidad mas ajustada a los segmentos de
clientes?.

b) Automatización Optimizada, herramientas y procedimientos. Las empresas priorizan la
gestión de ventas basadas en ofertas de valor agregado del cliente, incorporando procesos y
herramientas de ventas efectivos. Preguntas que se han hecho en las empresas:
- ¿Puede usted monitorear el gasto en marketing y determinar claramente cuales
clientes generan altos retornos?.
- ¿Mantiene la gestión del área de comercial una disciplina de procesos para administrar
las fases de ventas?.
- ¿Son las proyecciones de ventas confiables?.
- ¿Esta el área de ventas usando herramientas y tecnologías los mas efectivamente
posible?.

c) Desempeño Gerencial. Las empresas de mejor desempeño formulan objetivos acciones y
acciones alienadas a través de la estructura de la organización, desde arriba hacia abajo, de


afuera y dentro de la entidad para clarificar las prioridades en la gestión comercial, y alinear
métricas e incentivos por desempeño. Preguntas que se han hecho en las empresas:
- ¿ Cuan productivos son los Equipos/ Representantes de Ventas?.
- ¿Presentan las tasas de conversión por ventas una mejora creciente en el tiempo?.
- ¿Cuál es la masa critica de vendedores logrando la metas de ventas en el tiempo?.
- ¿Tiene la empresa bajo control la rotación de vendedores?.
- ¿Tienen los vendedores la correcta combinación de incentivos para sustentar el plan
de crecimiento de la compañía?

d) Desarrollo de los Recursos de Ventas. Además de desarrollar enfoques de canales y
segmentos de ventas, estas empresas diseñan e implementan estructuras de equipos
efectivos, generan capacidades e identifican territorios para vender y servir a los clientes
oportunamente. Asimismo, maximizan el tiempo como un recurso valioso y escaso.
- ¿Identifica e implementa su área de ventas equipos efectivos?.
- ¿Están los territorios comerciales balanceados por la demanda efectiva / esperada?.
- ¿Administran los vendedores los tiempos del ciclo de ventas en forma efectiva o hay
muchas brechas y tiempos ociosos que dilatan más allá de lo necesario los cierres de
Ventas? ,
- ¿Mantienen los vendedores una disciplina de gestión tiempo-efectiva?

Considerando la continua discusión respecto a la persona versus el proceso, el arte o la ciencia de
ventas, puede parecer paradójico que la organización de ventas pueda tener un desafío en la
ingeniería de procesos en ventas, pero hay un cuerpo de evidencias que sugieren que si
desarrollamos e implementamos de manera programada planes y acciones para la “mejora
continua en la Gestión Comercial y la Organización de Ventas”, con la disponibilidad de mecanismo
de retroalimentación apropiados, la aplicación de Procesos de Ventas para la actividades de
desarrollo de negocios produce resultados de alto nivel.

El éxito viene cuando se comienza a comprender los Procesos que detonan el incremento y la
rentabilidad de las Ventas. Esas organizaciones pueden diseñar, implementar, medir, gerenciar y
optimizar operaciones de ventas de clase mundial.

Una vez que la empresa reconoce el potencial de aplicar instrumentos de análisis de Ingeniería en
las Ventas, la primera consideración es identificar donde y como aplicar esas capacidades
analíticas.


En definitiva, esta metodología permite evidenciar, por ejemplo, áreas y acciones poco efectivas,
por ejemplo, cuanto tiempo destina el equipo de ventas para hacer llamadas en “servicio a
clientes”, llamadas de seguimiento a problemas, versus la cantidad de llamadas cara-cara para
ventas concretas. Una medida clave que se necesita determinar es el tiempo destinado a producir
ingresos por ventas en la organización.

El análisis los Procesos de Ventas facilita identificar puntos ciegos en la gestión, cuellos de botella
que afectan el desempeño del área de Ventas. En ese ámbito cada fase del proceso de ventas se
caracteriza, por ejemplo:

• La optimización de la fuerza de ventas. Requiere desarrollar instrumentos y técnicas
que ayudan a los ejecutivos y gerentes de ventas a determinar la forma óptima de abordar
segmentos específicos de clientes y sus inductores de compra.
• Desarrollo Analítico de gestión Interna. Dado que un porcentaje importante de los
vendedores no llegan a cumplir sus cuotas de ventas o un tercio de ellos rota y cambia de
puestos de trabajo cada año, es claro que la ingeniería aplicada a la gestión de ventas
aporta un rol en producir mejoras en áreas como la selección y retención del personal de
ventas. Los desarrollos analíticos ayudan a comprender los factores guías en el
desempeño de los equipos de ventas. Esos inductores pueden ser usados para medir el
desempeño del equipo completo, identificando brechas y cerrándolas exitosamente.
• Desarrollo Analítico de Clientes. Permite que los equipos de ventas comprendan, el
proceso de compras de sus clientes, las características del proceso de compras, los ciclos
de demanda y analizar las razones de fidelización del Cliente, por lo tanto, se genera un
conocimiento objetivo que puede ser usado para diseñar las metas de ventas más
objetivamente y sus posteriores evaluaciones de desempeño.

El diseño e implementación de Ingeniería en Procesos en Ventas incuba un nuevo estilo de gestión
en la Gerencia de Ventas, que no esta basado en el control de incendios y/o resolución de casos
excepcionales, sino que permite a los gerentes administrar desde un punto de vista sistémico,
manteniendo una visión integrada de los fenómenos comerciales.


AMBITOS DE Comunicaciones Ventas Relaciones Equipos Base de Datos
VENTAS
Tecnologías - Email, -Uso Base de datos, -CRM. - Conference Call -Registro de datos clientes
- laptops, -Software CRM, -Webpage, -Webminars para prospección efectiva.
- IPOD, -tecnologías de - -Facebook y otros -Actualización clientes.
-web-conference, Procesos, redes sociales -CRM
-oficina virtual, -presentaciones -
-newsletters, orientadas al cliente.
-Webminars -Lean-6sigma Ventas.
-Aplicaciones -
ingenieria de -
Procesos en las
ventas
Sin Tecnologías -Practicas de -Ventas Adaptativas, -Desarrollo de - Mentoring, -Sistemas manuales de
nuevos lenguajes -Ventas Consultivas, relación - coaching, registros de datos.
-Cambios DO y -venta de valor fidelizada, -learning by
Liderazgo agregado, - Capacitar al doing.
-venta competencia capacitador, -Alineamiento de
única, Integración de Incentivos fuerza
- Venta Diagnostico - canales de ventas
soluciones complejas

Tendencias en Marketing y Ventas de este Siglo 21:

1. ¿ Cuales son las Estrategias Comerciales mas Rentables en un medio
ambiente interconectado y competitivo?

Fuerza de Ventas Comunicaciones móviles Red on-line

Tiendas Call Centers Redes Sociales

2. ¿Cuales son los canales comerciales mas incidentes en las Ventas?
3. ¿Cómo operaran los Inductores y Soportes en la generación de Ventas ?


2) PLAN DE ACCIÓN PARA CONSTRUIR UN ÁREA DE VENTAS DE ALTO DESEMPEÑO.

Cada organización es única y por lo tanto, los gerentes comerciales y de ventas hacen
recomendaciones que no solo comprometen el desempeño de los equipos de ventas y los recursos
de la empresa, sino también debe sobrepasar la resistencia a la implementación de cambios
mientras tanto se alinean los recurso en torno a los objetivos de la organización, se documentan y
formalizan las mejores practicas y procesos de ventas. Cuando se sigue un enfoque de
implementación por fases, se provee una lógica de gestión mediante la cual la organización puede
apalancar las fortalezas de la empresa hacia la producción de crecimientos, y paralelamente, se
identifican áreas de mejoramiento continuo.

Enfoque Estratégico. Construir un área de Ventas de Alto Desempeño.

Fase 1. Identificar las fuentes de crecimiento.
Esta fase reconoce las capacidades de la organización de ventas y ayuda a crear un lenguaje
común alrededor de un buen plan para producir ingresos. Después que la fuente de crecimientos
es identificada y las variables organizacionales están bien documentadas y comprendidas, la
gerencia establece compromisos de gestión con los stakeholders, y para asegurar ese
compromiso, esos stakeholders provienen de áreas ventas, marketing, operaciones, servicio al
cliente e tecnologías de información.

Fase 2: Examen de alineamientos.
La columna vertebral de cualquier desarrollo éxito en ventas se basa en un conjunto de procesos
de ventas alineado con el cliente y el mercado, que esta bien documentado y ejecutado. En esta
fase la unidad de ventas determina el trabajo en terreno para monitorear el progreso,
seleccionando equipos claves para evaluación de resultados y focalizar las áreas apropiadas de la
compañía en torno al esfuerzo de crecimiento. Los gerentes de ventas abordan áreas específicas
más débiles para optimización de procesos. Este parte del trabajo considera un análisis de
necesidades específicas e la organización de ventas, que ayuda a cuantificar los requerimientos de
mejores desempeños y captura las mejores practicas.

Fase 3: Ingenierías para el mejor desempeño.
Se identifican programas específicos y procesos que maximizan las fortalezas y minimizan las
debilidades del área de ventas. La meta es focalizar en el sistema interno necesario para guiar
altas ventas e identificar los enfoques que son mas probables facilitar el éxito de los equipos de
ventas- típicamente con un medida, test, y sistema de evaluaciones. En este proceso el proceso
base y resultados son medidos, la nueva iniciativa es testeada y los proceso y resultados son


medidos de nuevo. Teniendo un proceso de ventas escrito y mapeado, se ayuda al equipo de
ventas a replicar el proceso, produciendo escalamientos en toda el área de ventas..

Enfoque táctico. La ruta para lograr un Alto Desempeño en la Gestión Comercial- Ventas..
1) Análisis Corporativo. La meta de la generación de capacidades de gestión en la
organización es proveer de dirección estratégica y sustentar los alineamientos internos para
producir el cambio, para ello la gerencia de ventas necesita facilitar las 10 siguientes funciones:
a. Definir un plan claro para alcanzar la cuota de Ventas. Metas y porcentajes de
ventas son parámetros claves en la formulación de objetivos de crecimiento, así como,
determinar el tamaño y estructura de los equipos de ventas.
b. Atraer talentos en ventas usando la cultura y compensaciones. Una cultura
corporativa que se orienta estratégicamente a sustentar y apoyar los equipos de
ventas así como un plan sistemático de compensaciones que motiva a desempeño de
alta calidad.
c. Maximizar el mensaje a través del foco en el mercado. Las empresas de mayor
éxito tienen claro perfil de su posicionamiento de mercado, clientes objetivos,
fortalezas en mensajes que comunican el valor de la oferta al cliente.
d. Probar el valor de la oferta. El alto desempeño en ventas pasa por ponerle precios a
los productos/servicios de manera que se refleje el valor de la oferta. La gestión de
ventas debe probar el valor de la inversión desde la perspectiva del cliente.
e. Ayudar a los clientes a tomar decisiones en su favor. Algunas organizaciones
mantienen soporte experto en Pre-Ventas para mejorar la productividad. Facilitan la
toma de decisiones de los consumidores proveyendo de material de marketing con
brochures, estudios de casos, testimonios e información de carácter competitivo.
f. Reducir las deserciones de vendedores con un buen plan de entrenamiento y
carrera. Adicional al conocimiento de productos se requiere la formalización de planes
de inducción que incluye capacitación, entrenamiento y el desarrollo de planes
mapeados sus acciones y procesos a 90 días.
g. Proteger a la compañía frente a comportamientos anti-éticos. Los gobiernos
corporativos se relacionan con transparencia, accountability que puede tener efectos
en disminuir errores de gestión que impacta las finanzas de la empresa.
h. Producir resultados exponenciales a través del alineamiento de esfuerzo de
marketing y ventas. La empresa desarrolla programas de generación de prospectos
(clientes potenciales) donde el Área de Marketing y Ventas se coordinan para la
efectividad.
i. Utilizar tecnología para incrementar la productividad. El uso apropiado de la
tecnología elimina el “doble trabajo”, integración de datos en áreas mas allá de ventas


como finanzas y operaciones. Produce mejora en la proyección de ventas y flujos de
efectivo, análisis de tendencia y detección de problemas y oportunidades de negocios,
seguimientos a los clientes, minimización de los ciclos de ventas.
j. Destine más tiempo con sus clientes. La administración del tiempo es clave en la
gestión de ventas efectivas, identificar las barreras y la forma de sustentar soluciones
de valor agregado.

2) Análisis respecto a Gerencia Comercial-Ventas. El liderazgo y la gestión comercial-ventas
sustenta y desarrolla el desempeño de los vendedores.
a. Formule metas y expectativas apropiadas. El equipo de ventas debería satisfacer
las siguientes preguntas. ¿Cuáles son las expectativas y metas del área?, ¿Cuales son
los indicadores de desempeño que se miden y cual es el desempeño no aceptable?,
¿Se sabe cuales sistemas , procesos, destrezas, conocimiento y tecnologías
necesarias para tener resultados exitosos?.
b. Asegure Accountability usando KPI. Accountability es la forma como la gerencia
puede constatar si los vendedores están alineados con el plan, identificando los
desempeños internos y ejecutando acciones correctivas. La gerencia usa la
información para identificar y compartir las mejores prácticas y desarrollar programas
de reconocimiento para incentivar el desempeño.
c. Fortalezca el poder de procesos de ventas. La gerencia utiliza los procesos de
ventas como una herramienta de apoyo a la estrategia comercial, provee control de
calidad sobre el ciclo de ventas, identifica que tipo de capacitación y coaching logra
que la fuerzas de ventas sea mas potente y use el proceso como un mapa que guía las
actividades y la administración del tiempo en cada etapa del ciclo.
d. Implementar coaching para mantener activo el equipo de ventas. El coaching de
ventas ayuda a fortalecer el trabajo de los equipos de vendedores, este puede tomar la
forma de trabajo uno-a-uno, role playing, acompañamiento para observar el
desempeño en terreno, maestría respecto criterios de trabajo y resolución de
situaciones comerciales relevantes.
e. Mantener la capacitación y entrenamiento a vendedores para la efectividad de los
equipos. La empresa debe proveer excelente capacitación en los productos/servicios,
así como, en estrategias, habilidades y técnicas, a fin que las fuerza de ventas ejecute
los procesos, se pierda menos tiempo en distinguir los clientes mejor calificados, se
acorten los ciclos de ventas y se aumente la cantidad de negocios por mes. Es común
en la Gerencia que se observen puntos ciegos respecto a la identificación de las
brechas y la capacitación que mejor impacta en la mejoras de la productividad.


f. Actualice la fuerza de ventas reemplazando los vendedores más débiles por
otros más fuertes. Es recomendable evitar mantener integrantes de bajo desempeño
en la fuerza de ventas por el impacto negativo que esto tiene en los ingresos, las
utilidades y la participación de mercado, pues, el personal de bajo desempeño
consume energías, tiempo y recursos de otros miembros del equipo de ventas. Cuando
la gerencia de ventas identifica al personal de bajo desempeño debe decidir si los pone
a prueba, si los cambia a otra área de apoyo, no en ventas propiamente tal, o si los
despide. Lo crítico en la unidad de ventas es tener los procesos correctos y las
herramientas que ayudan a identificar a la fuerza de ventas de mejor desempeño.

3) Análisis de los equipos de ventas. El propósito guía de los vendedores es completar el ciclo
de ventas y cerrar la mayor cantidad de negocios prospectados. La gerencia requiere
gestionar las siguientes áreas.
a. Construir el mapa para el éxito. Tener el Plan de Ventas es el mapa que permite a
los equipos de ventas entender la dirección de su esfuerzo y la razón del trabajo diario.
El Plan detalla como el equipo de ventas cubre su territorio, sus cuentas y el tiempo
requerido para el cierre de negocios.
b. Comprender el mundo del cliente. El conocimiento es elemento clave de la fuerza
de ventas para mantener un dialogo inteligente con los clientes, hablar el lenguaje,
entender los desafíos del cliente, adoptar una posición de asesor, facilitador y ofrecer
soluciones apropiadas. La gerencia debe tener un listado de áreas de conocimiento
que el representante de ventas necesita saber para ser efectivo, y posibilitar que este
mismo sea capaz de identificar oportunidades para el mejoramiento. Un buen
vendedor como la industria, el perfil de cliente y su función, sus desafíos normales, las
soluciones que la competencia ofrece, la proposición de la valor de la empresa, y como
se compara su solución con la oferta de la competencia.
c. Apalancar el poder de las creencias y convicciones. Las creencias y las
convicciones tiene un impacto concreto en los resultados de las ventas. Las creencias
están en el interior de la mente del vendedor (acerca del mercado, la compañía, los
servicios/productos, los clientes) que pueden favorecer o dañar el trabajo antes que
este incluso se inicie. Vendedores con fuertes creencias y convicciones se comportan
como si fuesen médicos, piensan que una prescripción sin un adecuado diagnostico es
una mala practica, e insisten en tener acceso completo a la información y personas
para ayudar a los clientes a tener la mejor solución. Para la gerencia identificar los
síntomas de una creencia negativa puede ser una fácil tarea, sin embargo, corregir el
problema desde su raíz puede ser desafiante. El camino es segmentar el 20% de los


mejores vendedores respecto al 80% restante y establecer la ruta de transferir ese
conocimiento para trasladar ese 80% al grupo del 20% de mejor desempeño.
d. Incrementar la actividad logra incrementar los resultados. No es lo mismo estar
siempre ocupado y ser productivo. Se debe establecer el perfil o segmento de cliente
ideal y caracterizar las actividades que generan alto y baja recompensa para ayudar a
los vendedores a administrar mejor su tiempo. Establecer metas de llamadas por
semana, visitas, reuniones, presentaciones, metas de prospección para lograr la meta
de la semana a de incluir todos los ingredientes para que el vendedor trabaje en forma
productiva.
e. Utilizar proceso de ventas que son colaborativos y se ajustan a la forma que el
cliente compra. Los procesos de ventas caen en 3 categorías: transacciones,
consultivos o emprendimientos. De cualquier manera se necesita ejercitar una actitud
de colaboración para ajustarse a la forma como el potencial cliente compra. Ajustando
el proceso de ventas con las etapas del proceso de compras facilita el cierre de ventas.
f. Perfeccione las capacidades y habilidades de ventas necesarias para asegurar
excelencia. Un proceso de ventas es inútil si los vendedores no tiene las
competencias para desarrollarlo. A las tradicionales destrezas que incluye la
prospección, saber escuchar, preguntar correctamente, analizar las necesidades,
manejo de objeciones, negociación y cierre, debe sumarse, comprender los tipos de
personalidades, conductas y hábitos de compra, dinámicas de grupo, hacer
presentaciones. Se requiere que las gerencias ventas ayuden a sus vendedores a
lograr ejecutar procesos de ventas con excelencia, pero se debe identificar e
implementar el conjunto de destrezas como condición para satisfacer los
requerimientos en cada fase de los procesos.
g. Apoye el sentido de urgencia por el éxito en las ventas. Fortalecer al interior de los
equipos de ventas el deseo de ganar más ventas, la necesidad de tener mejores
resultados individuales junto a un espíritu interno favorable por el logro de alto
desempeño y atado a la formulación de objetivos.


3) EL PROCESO DE APRENDIZAJE.
La mayoría de los casos exitosos en capacitación y asesoria en las empresas se encuentra en un
trabajo personalizado, en un afinamiento ajustado a la demanda para la obtención de óptimos
resultados. No importando si existe una brecha de conocimiento o brechas en los recursos
humanos, financieros técnicos necesarios para ejecutar, se observa en la práctica que la vasta
mayoría de los negocios están siendo capacitados por sus efectos inmediatos, no para sustentar la
efectividad de largo plazo.

Etapa 1. Transferencia del conocimiento. Una vez que se ha despertado la necesidad por el
cambio, el aprendizaje comienza con la etapa de “transferencia del conocimiento”, que es un
proceso de valorización mental de las estrategias y talentos a ser desarrolladas- Sin embargo, los
resultados no solo se generan a través de la adquisición presencial de ese conocimiento, sino a
través de la aplicación consistente de ese conocimiento.

Etapa 2. El cambio de comportamiento. La cuenta regresiva hacia mayores resultados
comienza con el día cuando el individuo pone en su conocimiento adquirido la práctica consciente.
Sin embargo, desde el momento que una persona comienza a aplicar lo aprendido, uno puede
esperar que este sujeto se sienta extraño en la ejecución de nueva estrategias y destrezas, para
encontrarse regresando a las prácticas anteriores por no ser lo suficientemente experimentado, o
estar emocionalmente estresado con cualquier cambio. Si hay un vacío en un sistema de gestión
estructurado, esas presiones conspiran y esta persona se dirige vuelta atrás a su zona de
comodidad pre-existente.

Etapa3. El aseguramiento de cambios de conductas consistentes conduce a los individuos
al tercer nivel que es la “construcción del Hábito”. Toma 8 días de consistente trabajo
personalizado y acción para comenzar a imbuir el nuevo hábito en la mente humana, pero toma
aproximadamente 100 días de pensamiento y acciones consistentes para sobrescribir un viejo
hábito con uno nuevo. A pesar de eso, como cualquier programa de capacitación y entrenamiento,
el individuo puede parar de practicar, y sus habilidades adquiridas disminuirán por falta de
persistencia en ejercitar las nuevas prácticas.

Etapa4. El desempeño sostenible requiere de capacitación y foco persistente. Es aquí
donde el acceso al coaching y apoyo a Los Recursos fortalece el proceso de construcción del
hábito.


Los resultados estabilizados son logrados en cuatro etapas del proceso de aprendizaje. Resultados
reales, mensurables y sustentables se logran cuando el individuo consistentemente ejecuta sus
nuevos hábitos a un nivel de masa crítica, desde donde fluyen los buenos resultados. La medida
del retorno sobre la inversión en capacitación será el resultado de la formula:

R = (TCE + CCE ) x AS

TCE : Transferencia de conocimiento
CCE : Cambio de comportamiento
AS : Actividad sostenida
R : Resultados.

Etapa 5. El compromiso para el mejoramiento continuo es la etapa final del proceso de
aprendizaje, en un mundo donde la constante típica, es el acelerado paso del cambio. Luego, es
nuestro compromiso para desarrollar una cultura del mejoramiento continuo la que provea de
flexibilidad para responder rápidamente y efectivamente ante los nuevos desafíos que se presentan
en la sociedad actual, donde el paso en el cual la nueva información se vuelva obsoleta es cada
vez mas acelerado.

a) La capacidad es un proceso no un evento.
La paradoja de la capacitación de ventas es que, no obstante sabemos que el camino de los
resultados es un proceso, la vasta mayoría de las iniciativas en capacitación son conducidas como
eventos.

Es una práctica común tomar al personal fuera de la empresa, en un salón de eventos, y
alimentarles con información y dotarles de un completo equipo para apagar incendios, y enviarles
luego de regreso al campo de batalla con muy poco seguimiento. La racionalidad mas común
observada para esta practica es que: “no hay otra forma de poder realizar esto”.

El resultado es que este método no provee de resultados duraderos. Existe una significativa
desconexión entre cuanta capacitación en ventas se desarrolla y el proceso de aprendizaje que
produce los mejores resultados. Además, la evidencia sugiere que si no se esta capacitado para
demostrar resultados, el tiempo y dinero gastado en capacitación es esencialmente perdido.

La simple verdad es que la gente aprende más efectivamente cuando:
• Se les presenta pequeños montos de información, en un ambiente de demanda por
conocimiento, proporcionando lo que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan.


• El conocimiento o habilidades enseñadas se presentan en el contexto de sus negocios, la
base existente de su conocimiento, considerando sus habilidades y destrezas nativas.
• Se les da la oportunidad de poner en práctica el conocimiento nuevo adquirido en la
acción, en un ambiente donde ellos pueden obtener retroalimentación constructiva sobre
los resultados de sus esfuerzos.
• Se les permite la oportunidad de fallar en tanto navegan por la curva de aprendizaje.

Los líderes de negocios deben aceptar el hecho que ahora operamos en una ambiente
donde el aprendizaje y el mejoramiento continuo es un imperativo estratégico. La
efectividad en las ventas puede ser sustentada en un ambiente donde el aprendizaje continuo es
una fuente de ventaja competitiva.

b) Formas efectivas para capacitar por resultados.
• Presentando las estrategias y habilidades de ventas en el contexto de productos,
mercados y su industria.
• Ayudando que los colaboradores (team de Ventas) aprendan estrategias y destrezas que
mejor apalanquen sus destrezas y habilidades y poder competir en forma más efectiva.
• Apalancando recursos internos y externos para crear un ambiente de desarrollo profesional
que se ajuste mejor a su negocio.
• Apalancando a los gerentes de primera línea en la batalla de los negocios facilitar la
capacitación y coaching, y equiparlos para que hagan su trabajo.
• Institucionalizando en programa de desarrollo profesional que apoye su gente para la
obtención de resultados.


ANEXO: APLICACIONES CAPACITACION Y ASESORIAS.

A) MODULOS INICIALES (Ver Documento de Métodos de Capacitación SPI): CUSTOMIZED
TRAINING.

MÓDULOS DE CAPACITACION
Modulo # 1 Modulo # 2 Modulo # 3 Modulo # 4
Temas Evolución de las Ventas y El Proceso de Ventas, las Zona del Cliente-Meta. Estrategias Comerciales y
el camino hacia la fases y el Embudo (Pipeline) el Plan de Ventas.
efectividad. de las Ventas .
1. Identificar y 1. Identificación de 1. Caracterización 1. Trabajando la
Formalizar un fases/etapas de de Clientes, Formulación de
método de Ventas ventas. (Embudo (influyentes y metas de Ventas.
efectivo en el optimo) de Ventas de compradores); 2. Métricas de Clientes
negocio. la empresa : (innovadores, prospectos,
2. Identificar brechas y 2. Dato-Conversión; conservadores). coberturas,
perdidas en la Calificación de 2. Ciclo de territorios.
actividad de ventas. prospectos, Compras, 3. Identificación de
(Lean-Pareto). Evaluación, restricciones y criterios Costo-
3. Determinar Proposición-Oferta; oportunidades. efectivos, rentabilidad
oportunidad de Negociación, Cierre, 3. Sincronizando de las ventas.
mejora en la Referencias. las decisiones
asignación de 4. Efecto financiero de
3. Caracterización de de compras con acciones desde la
recursos en las Procesos de Ventas. el ciclo de
Ventas (tiempo, prospección hasta el
Determinación de Ventas. Cierre.
presupuesto, Procesos Ad Hoc,
habilidades). 4. El inventario del 5. Identificación de
Procesos Replicables, Cliente y mis factores de éxito
4. Trabajo de
convicciones, 4. Formalizar las mejores inductores de (supuestos y riesgos)
Valores practicas y llevarlas a Ventas. del Plan.
determinantes de procesos y fases 5. Identificación de 6. Compromisos de
éxito replicables. soluciones de gestión, plazos e
valor agregado incentivos
Talleres # 1 Gestión del ciclo de # 2: “¿Cómo Vendo?, mis # 3: ¿Identificando el # 4 . Diseño y evaluación
Ventas, mis convicciones practicas y los procesos Cliente y Cómo nos del Plan de Ventas.
y Efectividad. mas efectivos. Compran?


2) ASESORIAS: DISEÑO E IMPLEMENTACION DE PLANES DE MEJORAMIENTO CONTINUO.

MODELO DE ASESORIA PARA MEJORAR LA
EFECTIVIDAD COMERCIAL / VENTAS

Análisis de acciones Seguimientos y
Diagnostico e Recolección y análisis correctivas e
datos para Plan de monitoreos Plan de
Identificación implementación Plan de Mejoramiento
Mejoramiento Mejoramiento Continuo
A) Trabajo inicial.
C) Análisis de los datos D) Desarrollo de planes de acción F) Seguimiento de acciones
Obtención de información de disponibles. e implementación. criticas e implementación.
situación actual del desempeño
Obtener y analizar datos Definición de roles y Evaluación de los desempeños
comercial.
cuantitativos como las llamadas, responsabilidades en la unidad de individuales y por equipos de
Identificación preliminar de visitas a clientes, cuantificaciones. ventas ventas.
“defectos”, brechas y oportunidades
Determinación de ciclo de Afinar procesos de ventas Evaluación de los resultados y
de mejoras,
ventas, tiempos, perdidas, gastos sincrónicos con conducta de compra de indicadores (retorno a la
y rentabilidad. (proceso de compra del cliente inversión en Ventas)
alineados)
B) Talleres de Diagnostico. Datos de gestión de insumos y Revisión de desvíos en los
tiempo entre apertura y cierre de Formulación de objetivos afectos a planes de acción y medidas de
ventas. medición de frecuencia en Ventas. corrección.
Identificación factores críticos de
Construcción de Mapa de Alineamiento de tiempos en Soporte en Reportes,
desempeño
proceso de Ventas. capacitaciones, acompañamientos al presentaciones de resultados,
Caracterización de situación de progreso. recomendaciones.
Datos de portfolio de
equipos de ventas.
productos/servicios, Alineamiento de compensaciones y Agenda de acompañamiento y
Caracterización de Ciclo de Ventas recomendaciones de compras productividad de las Ventas. coaching de la Unidad de
y procesos de ventas. (marketing). Ventas.
E) Implementación.
Levantamiento de datos e Cuantificar los logros y brechas
Desarrollando la agenda de
información sobre el desempeño de productividad equipos e
implementación “Mejora Continua”
comercial, desvíos, asimetrías entre individuales.
del área Ventas.
los desempeños individuales.
Medición de oportunidades de
Apoyo a la creación de métricas
Visión compartida respecto a mejoras en los procesos de
alienadas con mejoras en la
resultados actuales y esperados. ventas
productividad del área.
Identificación de planes de acción y Desarrollar recomendaciones de
Apoyo a la formulación de objetivos
agendas potenciales. cambios para la productividad.
y plan de acción semestral/anual.


C) SINTESIS:

ES DECIR: CUSTOMIZED TRAINING .
1. Capacitación Modular – Aprendizaje continuo y
Escalable

2. Capacitación en concordancia con la complejidad
especifica del negocio, de la empresa.

3. Trabajo en Equipo con Ejercicios Aplicados a la
Realidad de la Empresa

4. Talleres orientados hacia la producción de
Escalamientos en Proyectos con Impactos
Mensurable ($ / mes) en el Negocio.

5. Construcción de la Senda para el Mejoramiento
Continuo en la Gestión Comercial-Ventas


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