ORASI REPORTE MULTIPLES ACTORES PERU JUL AGO 2011 Y ANEXOS

… Negocie Mejores Resultados
… Mejores Procesos, Mejores Relaciones

REPORTE ORASI CONSULTING GROUP
Múltiples Actores en Perú: Sector Extractivo-Energético,
Sociedad Civil, Conflictos Sociales, Prácticas y Capacidades
Organizacionales

PARA: Múltiples Actores y Diversos Sectores en Perú
DE: ORASI Consulting Group, Luis E. Oré, Director Consultor
FECHA: Lunes, 03 de Octubre de 2011
_________________________________________________________________________________________________________
REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN
PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVIL SOBRE
CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES DE NEGOCIACION E INVOLUCRAMIENTO CON
MÚLTIPLES ACTORES (Julio-Agosto 2011)

En julio y agosto del 2011, el Consensus Building Institute y ORASI Consulting Group
sostuvieron varias reuniones y realizaron múltiples entrevistas a diversos actores en Lima,
Perú con el propósito de lograr un mejor entendimiento sobre las perspectivas de dichos
actores sobre la situación actual del Perú respecto a la gran inversión en recursos
naturales, significativo crecimiento económico y conflictividad social. El propósito
particular ha sido conocer cuál es la percepción de los diversos actores sobre la manera
como las empresas y organizaciones vinculadas a proyectos de inversión en recursos
naturales (extractivo-minero-energéticas) se organizan, estructuran, procesan e
interactúan internamente cuando abordan negociaciones y relaciones con comunidades
locales en las áreas de influencia de sus proyectos, así como la manera como abordan y
gestionan dificultades, tensiones y situaciones de conflictividad con comunidades locales.

Este trabajo tomó en consideración el trabajo de investigación previo realizado por el
Queensland’s Sustainable Minerals Institute (SMI) y el Corporate Social Responsibility
Institute (CSRI) de Harvard Kennedy School. En 2009, el Centre for Social Responsibility in
Mining (CSRM) del University of Queensland’s Sustainable Minerals Institute (SMI) y el
Corporate Social Responsibility Institute (CSRI) del Harvard Kennedy School presentaron
el resultado de un estudio conjunto basado en entrevistas a diversos actores sobre las
diversas perspectivas de la industria minera sobre el manejo de quejas y preocupaciones
de la comunidad en varios países incluyendo Perú. En mayo del 2011, Harvard Kennedy
School y The University of Queensland continuaron investigando y entrevistando actores
del sector extractivo en Perú sobre la cultura corporativa y gestión de conflictos en la
industria minera en el país, personal de Consensus Building Institute también colaboró con
este esfuerzo.

ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y
SOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com


Este documento ofrece nuestro entendimiento sobre las perspectivas de múltiples actores
recogidas entre Julio y Agosto del 2011 y comparte análisis y recomendaciones sobre la
situación actual. El propósito de esta investigación fue entender la perspectiva de los
múltiples actores sobre lo que sucede al interior de sus organizaciones cuando se realizan
negociaciones entre empresas y comunidades y cuando existen tensiones, desacuerdos o
conflictos locales entre comunidades y empresas en las zonas donde estas realizan sus
actividades. Esto está relacionado a la manera cómo se gestionan, discuten, priorizan y
manejan diversas situaciones ya sean negociaciones o situaciones de conflicto social. El
propósito es identificar de que manera las empresas y organizaciones podrían organizarse
y responder efectivamente para gestionar cualquier negociación, tensión o conflicto entre
comunidad y empresa. Es cierto que son varios los factores externos a las empresas y
organizaciones que afectan negociaciones y conflictos. Algunos afirman que los medios de
comunicación, actos de gobierno, campañas de algunas ONGs, entre otros afectan
negociaciones y conflictos, sin embargo el propósito de estas reuniones y conversaciones
fue entender de qué manera las empresas y organizaciones se organizan internamente para
responder a situaciones de conflicto o para abordar sus negociaciones.

Parece haber consenso en que la situación actual en el Perú tiene aprendizajes que se
pueden compartir y también existen oportunidades de mejoramiento. Este documento
intenta reflejar el resultado de estas reuniones y espera contribuir con el mejoramiento de
las políticas y prácticas organizacionales de negociación, involucramiento actores y gestión
de conflictos.

DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LOS MULTIPLES ACTORES DEL SECTOR
EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVIL

Este documento recoge varias perspectivas de diversas personas y organizaciones
vinculadas al sector extractivo-energético en el Perú. Este documento no hace atribución
individual sobre quien dice qué, pero sí hace atribución por sector o grupo categorizado.
Para efecto del presente documento se tienen las siguientes categorías: Organizaciones y
Profesionales Prestadores de Servicios Ambientales, Sociales y Legales; Departamentos y
Profesionales de Relaciones Comunitarias de Empresas Extractivas; Organizaciones y
Profesionales del Desarrollo; y, Grupos de la Sociedad Civil, incluyendo un grupo de
profesionales del Grupo de Dialogo Minero y Desarrollo Sostenible (Mayor detalle de la
información y expresiones compartidas en documento Anexo No.1: Resumen de Reuniones
y Entrevistas). Este reporte se ha organizado en cinco (5) temas de interés: Enfoque de
negociaciones; enfoque de relaciones comunitarias; organización interna de empresas e
instituciones; cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo; y, desarrollo y
fortalecimiento de capacidades.

Este reporte constan de tres (3) secciones y adjuntos: I) Hallazgos por temas de interés y
buenas prácticas identificadas; II) Análisis y consideraciones; y, III) Recomendaciones y
sugerencias. Se incluyen diagramas, principios y anexo de entrevistas.



I. HALLAZGOS POR TEMAS DE INTERÉS

ENFOQUE DE NEGOCIACIONES
Se afirma que se necesita un cambio de paradigma de la forma de interactuar y negociar
entre empresas y comunidades, pues las negociaciones son hechas en base a posiciones y
son antagónicas.

Se expresa que las frustraciones de comunidades locales son expresadas con ira y las
empresas ceden al cumplimiento de acuerdos. Las comunidades presentan solicitudes
dinerarias o presupuestos a la empresa y la empresa normalmente accede a dar
donaciones. La empresa tiene una “caja chica” para este tipo de “solicitudes dinerarias”,
pero si el grupo solicitante tiene un nombre “preocupante” como por ejemplo “José Carlos
Mariátegui” la empresa no accede a sus solicitudes.

Respecto a las negociaciones entre empresa y comunidad: Se afirma que la comunidad
forma una comisión negociadora (para negociar por ejemplo servidumbres). La comunidad
busca sus propios asesores y piden a la empresa minera que cubran los costos de sus
asesores, por lo general se contrata a abogados vinculado a la dirigencia de la comunidad
pero no muy familiarizados con temas de negocios o mineros. La falta de pericia en el tema
minero hace difícil la negociación con el otro abogado y se deben explicar los temas sin que
se ofenda a la otra parte.

Sobre la preparación para negociaciones entre comunidad y empresa, se afirma que
muchas veces el departamento de relaciones comunitarias hace un mapeo de stakeholders
o un mapeo social en el que es típico encontrar: Dirigentes formales (representantes
legales), dirigentes reales (personas respetadas en la comunidad), dirigente de la comisión
de negociación, entre otros como por ejemplo el gobernador, el juez de paz, el presidente
de junta de regantes, cuasi-alcaldes – candidatos que casi ganan las elecciones, etc.). Este
mapeo social se hace para hacer una negociación informal paralela a la negociación formal
con los representantes legales de la comunidad e influenciar a las partes con la intención de
formar coaliciones que contribuyan a apoyar los acuerdos que la empresa busca.

Sobre el “modus operandi” de las negociaciones entre empresa y comunidad se observan
de la siguiente manera: Primero el abogado de la comunidad negocia con el abogado de la
empresa, luego el tema pasa a la Comisión Negociadora definida, seleccionada y nombrada
por la asamblea comunal. Luego la empresa con su abogado negocia con los dirigentes de la
asamblea comunal y los miembros de la comisión negociadora y el abogado de la
comunidad. El relacionista comunitario de la empresa trata de hacer el trabajo de
facilitador de las negociaciones. Luego de que se alcanza cierto entendimiento, se comparte
estos entendimientos con otras personas con intereses en el resultado de las negociaciones
y luego se lleva a la asamblea comunal, donde muchas veces los miembros de la asamblea
dice: “Los miembros de la comisión negociadora están vendidos!!”. Lo que evidencia una
falta de confianza en la comisión negociadora y en la dirigencia de la comunidad.



Durante el proceso de negociación formal con los representantes oficiales de la comunidad,
se tienen conversaciones o negociaciones paralelas con otros actores y dirigentes
informales, incluso algunos consideran a comunidades vecinas.

Se tiene la creencia que las negociaciones (formales) son más fáciles cuando se negocia con
menos personas.

Otro enfoque, perspectiva o “Modus Operandi” de una empresa respecto al abordaje de
negociaciones empresa-comunidad es el siguiente: Para llegar a acuerdos con la
comunidad, primero se trata de conversar con dirigente comunal para llegar a un acuerdo,
si no se llega a un acuerdo, se le ofrece dinero a dirigente, pero si el dirigente no acepta el
dinero y el acuerdo, “se le cortan el caño a la comunidad”. Luego, la empresa se desiste del
proyecto y se va a trabajar otro proyecto con otra comunidad. Respecto a la prevención de
conflictos con la comunidad, se afirma que la empresa tiene informantes en la comunidad
local para que le informen sobre conflictos potenciales.

Se expresa que “La empresa (petrolera) dice que con el EIA empieza la negociación por
campamento y pozos”.

Se comparte la experiencia de las negociaciones sobre el reasentamiento de una comunidad
y la confusión generada por la terminología utilizada (Reubicar vs. Reasentar), la
comunidad expresó su preocupación cuando la empresa usó el término “reasentar” cuando
previamente se había utilizado el término “reubicar”, la comunidad se sorprendió y
exclamó “Se nos van a reasentar?, solo se nos ha hablado de reubicar”. Se expresa la
preocupación sobre el lugar donde se planeaba reubicar a la comunidad puesto que la
compra del terreno donde serian reubicados se habría hecho sin la participación de la
comunidad. La claridad del acuerdo es importante.

Algunas expresiones evidencian un enfoque posicional y antagónico en las negociaciones
empresa-comunidad.
1. Empresa tiene convenio marco con 3 comunidades. Las comunidades piden
mayores beneficios debido a mayores ganancias de la empresa, la empresa responde
diciendo que si necesitara más espacio para el crecimiento de proyectos, se pagaría
por más servidumbre, pero no lo necesitan. Esto implica desafíos en la relación
empresa-comunidades. La comunidad dice: “Ahora están produciendo 5 veces más
que antes, denme más dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos por 30 años y no
necesitamos más hectáreas”.

2. Comunidades perciben que proyectos de inversión (incluso proyectos hoteleros)
les quitan agua a estas comunidades y la gente responde de manera agresiva.
También se expresa que señales exteriores de riqueza y lujo son percibidas como



“una cachetada a la pobreza” y generan resentimientos en las comunidades que
producen marcos mentales antagónicos y percepciones distorsionadas sobre el
origen de procedencia de los trabajadores y mandos medios en estos proyectos. Las
comunidades dicen, los que trabajan ahí “son limeños y extranjeros”.

3. Se afirma que, por lo general, los estudios de abogados se acercan a negociar, en
base a montos y presenta propuestas formales de compensación monetaria. Se
menciona el enfoque tradicional de: “qué hago y qué te doy para que te calles”.

4. Sobre la participación en mesas de diálogo, se comenta que algunos utilizan las
“mesas de diálogo” como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha.

Buenas Prácticas identificadas sobre Negociaciones
 Se expresa que hay formas de persuadir a los “anti-mineros” y se comparte el
ejemplo de una señora mayor de edad comunera que no quería vender su tierra.
Luego de hacer preguntas para identificar el interés real de la señora (más allá de la
posición de no querer vender) se logro entender que no quería vender su terreno
porque el terreno tenía un charco de agua o lagunilla que tenía un valor sentimental
histórico porque ahí conoció a su fallecido esposo, donde se bañaban juntos cuando
eran jóvenes.

 Se afirma que sí hay formas de persuadir a los que algunos llaman “anti-mineros”. Se
afirma que los llamados “anti-mineros” sí están abiertos a un enfoque estratégico de
beneficios mutuos para las negociaciones entre comunidad y empresa, y sí están
abiertos a un enfoque ganar-ganar o ganancias para todos, pero eso si se afirma “no
me vengas a explotar mi cerrito y luego lo dejas calato”

ENFOQUE DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS
Se expresa que existe diferente actitud de las empresas respecto a su manera de proceder y
en su relación con comunidades locales. Se dice que si una empresa, es una empresa que ya
establecida con proyectos operando, esta se considera que tiene ciertos “derechos
adquiridos”, pero si es una empresa que recién llega, se considera que esta empresa de
debe adecuar a la situación actual. Se expresa que una queja frecuente de las comunidades
en temas de relación con las comunidades es que: “La empresa se mete de frente a la zona
(de la comunidad)” para hacer sus trabajos iniciales y las comunidades se sienten
violentadas.

Se menciona que este proceder es característico de las empresas mineras dependiendo de
su condición, ya sea minería formal - pequeña, mediana o grande - y minería informal
(artesanal), dependiendo del tipo de minería, unas violentan y contaminan más que otras.
También se hace referencia a las empresas junior.



Algunas empresas enfocan su aproximación y contacto con comunidades locales de la
siguiente manera: Primero se envía al geólogo, luego se envía al Ingeniero de minas con un
enfoque “Con-que-te-callas” (o “que te doy para que te calles”), y luego al constituir la
explotación se inicia el trabajo de la unidad o departamento de Relaciones Comunitarias.

Para algunos el relacionamiento comunitario implica dar puestos de trabajo a miembros de
la comunidad, trabajos como limpieza y conducción de vehículos. Se expresa que la gestión
de relaciones comunitarias “se tiene bajo control”.

Se afirma que: “En el Perú tenemos la cultura de imponerse” y se tiene el enfoque “Te doy y te
callas” para la dirigencia de la comunidad campesina. Se dice que “se compran las cabezas”.

Se afirma que, por lo general, los estudios de abogados se acercan a las comunidades a
negociar, en base a montos dinerarios y presenta propuestas formales de compensación
monetaria. Se menciona el enfoque tradicional de: “que hago y que te doy para que te calles”.

Sobre el enfoque de la gestión de conflictos, un relacionista comunitario, se expresa de la
siguiente manera: “Se ha logrado aplacar los conflictos, aguantarlos”.

Un profesional de las relaciones comunitarias comparte que el Modus Operandi del
departamento de relaciones comunitarias es sintonizar “Radio-Bembas”, explicando que se
trata de “Poner la oreja en el terreno y escuchar a la gente chismosa”.

Se comparte el caso en el que una empresa estaba interesada a financiar un proyecto de
irrigación para contribuir al desarrollo de la comunidad, pero un congresista intervino para
que la comunidad no acepte el proyecto afirmando que “el único beneficiario del proyecto de
irrigación seria la mina”.

Se comparte el caso en el que un empresa estaba patrocinando a través de la fundación
(vinculada a la empresa) un proyecto de generación de energía que había sido aprobado
por todas las instancias administrativas (gobierno), sin embargo las comunidad decía que
aceptaba la inversión pero decía no valía su ejecución porque la comunidad no había
participado en el proyecto. Se tenía autorización de la autoridad comunal anterior (luego
de 2 años las autoridades cambiaron y la comunidad consideraba que la dirigencia anterior
se había vendido). La empresa le dio la razón a la comunidad porque efectivamente no
había participado. La empresa decide aceptar el involucramiento y participación de la
comunidad pero internamente afirma que “no se van a cambiar los planos”.

Se afirma que las oficinas, departamentos y profesionales de las relaciones comunitarias de
empresas se ven frente a un problema significativo cuando se enfrenta a la mentalidad y
modo de pensar de algunos trabajadores y ejecutivos en la empresa que consideran que la
empresa minera no debe compartir información con comunidades locales e incluso en
algunos casos desinforma. También se afirma que dentro de la empresa algunos prefieren



mantener información en reserva (oculta y protegida). Un profesional de las relaciones
comunitarias de una empresa extractiva afirma que algunos sectores dentro de la misma
empresa cuestionan el hecho de compartir de información, sin embargo, estando a cargo de
las relaciones comunitarias de esta empresa este profesional afirma que “no hay nada que
esconder, es nuestra política compartir información porque eso da tranquilidad a la
comunidad”.

Otro problema interno a nivel organizacional es que algunas empresas no están interesadas
en el involucramiento o en la participación de actores de comunidades locales.

Sobre el diseño, desarrollo e implementación de Planes de Relaciones Comunitarias, se
afirma que algunas consultoras ambientalistas y sociales, cuando elaboran los Estudios de
Impacto ambiental muchas veces hace un “copiar y pegar” (copy paste) de los planes de
relaciones comunitarias previamente definidos y no adecuados a la realidad de cada
empresa y comunidad en zona de influencia. Cabe indicar que algunas consultoras
efectivamente realizan programas participativos para el diseño de estos, pero las empresas
extractivas no cumplen con la implementación de los Planes de Relaciones Comunitarias. Se
afirma que solo se hacen estos Planes de Relaciones Comunitarias para cumplir con la
normatividad y lograr obtener los permisos y autorizaciones de sus operaciones y
proyectos.

Se comparte el caso de una empresa que decidió hacer un código de conducta, un plan de
desarrollo de relaciones comunitarias y responsabilidad social empresarial porque un
banco multilateral iba a auditar el cumplimiento por parte de la empresa con los
requerimientos de estándares sociales y ambientales del banco multilateral.

Se afirma que muchas veces las empresas dicen, “yo he cumplido con las normas”
(cumplimiento con los requerimientos mínimos legales establecidos), sin embargo las
comunidades consideran que todavía no se ha cumplido con lo dispuesto en el Convenio
169 y el derecho a la consulta previa. Se afirma que pareciera que “las empresas cree que
dando agua y haciendo escuelas para las comunidades locales, estas comunidades van a
recibir las inversiones con los brazos abiertos”.

Durante una reunión de grupo se expresó que en la minería: “La relación de dependencia
destruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “la minería debe ser vista
como una oportunidad palanca” para el desarrollo de las comunidades.

También se afirma que hay muchos casos exitosos de relaciones comunidad-empresa, pero
que las empresas no están interesadas en hacer publicidad de sus propios éxitos, porque la
publicidad de estos éxitos podría poner en riesgo sus éxitos al ser sometidos a
cuestionamientos.



Se mencionan programas de empresa extractivas que dan acciones y participación
económica a las comunidades. Algunas empresas dan usufructo de renta minera. Se afirma
que las comunidades se podrían asociar a la actividad minera; si bien es cierto, las
comunidades no tienen dinero, también es cierto que estas comunidades tienen
conocimientos colectivos, aclimatación de especies y conoce la zona. Se afirma que se
pueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo con socios privado-
comunitario, se puede hacer de todo.

Se menciona el caso en que en las proximidades de la mina de una empresa X, otra empresa
extractiva Y tenía un proyecto minero en el que la comunidad campesina de su zona de
influencia se oponía. La comunidad de la zona de la empresa Y, se acerca a la comunidad de
la empresa X para pedir su apoyo contra el proyecto minero de la empresa Y. La comunidad
campesina de la empresa X (a la que se había venido a pedir su apoyo para manifestarse en
contra de la empresa Y) responde diciendo: “ojo no tenemos problemas con nuestra mina
(empresa X), pero si te podemos enviar apoyo (contra la empresa Y)”.

En una reunión con varios actores se afirma que uno de los retos en la minería es
responder a las preguntas: “¿Cómo incluir a la comunidad?”. Otra pregunta que se hace es:
“¿Cómo integrar a las comunidades a la economía de mercado?”

Se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no ha logrado captar ni
entender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de las comunidades.

Sobre el proceso de entrada o acercamiento hacia las comunidades por parte de las
empresas interesadas en realizar proyectos de inversión en la zona de las comunidades, se
afirma que es fundamental respetar las culturas. Se expresa que: “Cuando una empresa
viene (a invertir en la zona de la comunidad) se debe pedir permiso al Muqui, porque si no lo
hace, todo le saldrá mal; se debe convocar a la comunidad para hacer la licencia social, y se
debe hacer el pago a la tierra”. Se afirma que para algunos es difícil entender la mentalidad
de las comunidades locales que consideran que el agua tiene vida y que el cerro tiene vida.
También se afirma que para construir relaciones con las comunidades es mejor acercarse a
estas y hablar en su mismo idioma, y honrar respeto a la tierra.

Se manifiesta que “Las comunidades vivían en paz antes de que llegue la empresa minera a la
zona. En consecuencia, el alcalde de la zona asume la protección de la comunidad.” Se
expresa que de manera estimada existen aproximadamente 6,051 comunidades
campesinas y 2,500 comunidades nativas.

Buenas Prácticas identificadas sobre Relaciones Comunitarias
 Se comparte una experiencia en la cual la empresa tenía un proyecto energético
pero la comunidad lo cuestionaba porque no creía que era solamente o únicamente
un proyecto energético. Se afirma que la comunidad creía que había una mina en los
planes de la empresa relacionados al proyecto energético. Para abordar esta



tensión, la empresa le ofreció a la comunidad acercarse de manera conjunta al
Ministerio de Energía y Minas para ver catastro minero y sacar copias de las
cuadriculas. Luego de verificar conjuntamente la información la comunidad se
convenció de que la empresa solamente estaba planeando un proyecto energético, y
no una mina como se pensaba en un principio.

 El departamento de relaciones comunitarias de una empresa entrevistada tiene
oficinas en la mina y en la planta, el relacionista comunitarios dice “yo me entero de
todo; lo que pasa lo arreglo, (si los miembros de la comunidad) me dicen: ‘mi vaquita
se murió’, le hacemos (relaciones comunitarias) una necropsia con el veterinario que
la fundación tiene (la fundación es una organización vinculada a la empresa que trata
los temas sociales), también se cuenta con un ingeniero agrónomo”.

 Se resalta el positivo efecto del gerente general de un proyecto que iba a las
asambleas comunales y se quedaba desde las 9:00am hasta las 6:00p.m. y
demostraba tener una real disposición de dialogo, el Gerente General iba a oír a los
miembros de la comunidad en sus asambleas comunales.

ORGANIZACIÓN INTERNA DE EMPRESAS E INSTITUCIONES
A nivel organizacional dentro de la empresa se afirma que el departamento de relaciones
comunitarias es percibido como el mal menor, se considera que los profesionales de
relaciones comunitarias tienen una visión cortoplacista. En lagunas empresas las oficinas
de relaciones comunitarias y sus profesionales no son percibidos como parte integral de la
organización. Algunos profesionales de relaciones comunitarias son percibidos como poco
leales pues cambian de una a empresa a otra.

Algunas empresas todavía toman decisiones y realizan acciones sin evaluar previamente
con el personal de relaciones comunitarias. También se afirma que los ejecutivos de las
empresas se educan y preparan para tomar decisiones de manera ejecutiva, parece que los
ejecutivos cuestionan la necesidad de incorporar a comunidades campesina y otros actores
locales en la toma decisiones. Algunos dicen “sí los vamos a incorporar, pero hay fechas y
costos que debo cumplir”.

Se expresa que dentro de la empresa existen diferentes perspectivas y visiones de cómo
abordar situaciones de tensión, se comenta un caso en el que un grupo de miembros de la
comunidad se apersona a la mina exigiendo verificar cierta información sobre hitos. Por un
lado el superintendente de administración dice “llamemos a la policía”, y el personal de
relaciones comunitarias responde diciendo “No! No llamaremos a la policía; por el contrario,
apoyémoslos! Si quieren ver los hitos facilítenles los peritos, ingenieros y topógrafos, para que
puedan hacer la verificación”.

Se explica que a nivel organizacional dentro de la empresa también existen conflictos
internos sobre la toma de decisiones y los efectos de las mismas. Se afirma que si uno está



en desacuerdo con determinado proceder de alguna otra persona dentro de la empresa,
aunque este actuar esté en contra de la política de la empresa, y se reporta este actuar, a
quien lo reportó se le tilda de “antiminero”.

Se afirma que si bien es cierto el tema social es tratado de manera directa por el área de
relaciones comunitarias, también es cierto que no todos en la organización están
sintonizados o alineados. Se menciona que por ejemplo las personas que tienen varios
años trabajando en el sector minero no cambian sus viejos hábitos de acuerdo a las nuevas
condiciones.

Se expresa que los operativos, como geólogos e ingenieros de minas, creen que ellos
mismos deben ser los primeros en entrar en las comunidades. Sin embargo, el personal de
relaciones comunitarias afirma que toda la organización o empresa debería estar alineada y
tener una continua comunicación interna.

No solo entre trabajadores o colaboradores internos existe inconsistencias. Se afirma que
existen fricciones dentro de la empresa entre consultores externos y personal de la
empresa. Se comenta el caso en el que un consultor externo presentó a un programa de
relaciones comunitarias para la empresa minera, pero el gerente de imagen a cargo del
área de relaciones comunitarias de la empresa cuestionó el planteamiento diciendo que ese
programa o plan de relaciones comunitarias no era necesario, el gerente de imagen indicó
“acá vamos a hacer chocolatada y a regalar pelotas”.

Un desafío adicional que se menciona es que la empresa puede tener claro el cumplimiento
de sus políticas y líneas de trabajo, e incluso sus trabajadores podrían estar sintonizados;
sin embargo, muchas veces los contratistas (subcontratados o tercerizados) incumplen la
política y línea de trabajo de la empresa.

Se comparte el caso de una conocida empresa minera y se hace referencias a su enfoque,
acercamiento o relacionamiento con la comunidad local diferenciado dependiendo de la
situación que se enfrenta en la comunidad local en su zona de influencia. El caso refleja
diferentes políticas de interacción y relacionamiento de la misma empresa cuando se trata
de una mina antigua o una mina nueva. La misma empresa minera gestiona ambos
proyectos mineros pero en el proyecto minero antiguo la empresa parece estar contando
con la colaboración de la Defensoría del Pueblo que estaría “tratando de ayudar a sanar
heridas”, mientras que en el proyecto minero nuevo la comunidad percibe la importancia
de la minería porque da trabajo, e incluso algunos miembros de la comunidad están
migrando de vuelta a la zona.

Además de la diferenciación de enfoques, perspectivas y visiones, también se hace una
diferenciación organizacional. Un profesional de relaciones comunitarias comparte que su
empresa ha formado (como otras empresas) una fundación para abordar los temas
sociales, temas de relaciones comunitarias y apoyo al desarrollo sostenible. La empresa ve



temas operativos y la fundación ve temas de desarrollo social y sostenible de manera
directa. Se afirma que “ambos (empresa y fundación) están desvinculados. La empresa
necesita administrar convenios marco y monitorear el cumplimiento de acuerdos. La empresa
necesita hacer crecer sus operaciones y generar confianza. La empresa ve lo operativo y la
fundación maneja el tema de desarrollo sostenible”.

Por el lado de las comunidades campesinas y locales, también se explica que hay
diferencias y conflictividad al interior de la comunidad. Se expresa que existe una falta de
confianza en sus representantes y los dirigentes de las propias comunidades. Se perciben
situaciones de representación que no está legitimada. Se dice que se puede tener una
representación que es legal pero no legitima.

Se comparte que debido a la falta de confianza en las dirigencias, la comunidad campesina
también hace una suerte de auditoría de la gestión de la dirigencia anterior e incluso
demandan hacer inspecciones “in situ”, por ejemplo, para verificar que los hitos de
demarcación de los derechos de servidumbre están de acuerdo a las coordenadas correctas
y conforme a lo acordado.

También se explica que existen situaciones en que podría haber corrupción entre gobierno
local y la dirigencia de una comunidad campesina. Se comparte el caso en que se percibe
corrupción entre el gobierno local y la dirigencia de la comunidad, donde se afirma que “se
venden terrenos de la comunidad pero sin aprobación de la asamblea de la comunidad”.

Buenas Prácticas identificadas sobre Procesos Internos y Consistencia Organizacional
 Un profesional de las relaciones comunitarias explica que “es política de la empresa
compartir información con la comunidad para ganar su confianza”, se continua
explicando que “en la empresa nadie hace nada hasta que Relaciones Comunitarias da
el visto bueno”. Se afirma que “el compartir información le da su lugar a la
comunidad, muestra respecto”.

 Un funcionario de relaciones comunitarias de una empresa extractiva afirma que “es
mejor un camino largo pero seguro” (“lento pero seguro”). Este profesional de
relaciones comunitarias comparte una frase que es utilizada en la empresa “primero
seguridad, luego la operación le seguirá”.

CULTURA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Se comparte que cuando se habla de procesos reflexivos y marcos de mejoramiento a nivel
organizacional con trabajadores de las empresas mineras, muchos dicen “a mí no me pagan
por pensar”. Se percibe que las personas no le dan el valor al aprendizaje y mejoramiento
continuo.

Se expresa la preocupación respecto a la actitud de la empresa y trabajadores frente a
riesgo de accidentes e incidentes, se escucha a trabajadores decir: “a mí no me va a pasar”.



Se expresa que “pareciera ser que a la gente subordinada, no le gusta innovar, ni ser
creativa”.

También se expresa la preocupación respecto a que se tiene limitado acceso la oficina de
gestión de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros, y pareciera que esta oficina
“no se comunica ni trabaja conjuntamente con otras entidades del gobierno, pareciera que ni
están comunicados con los servicios de inteligencia”.

DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
Se expresa que no hay mucha oferta para la demanda de desarrollo de capacidades de
profesionales de Relaciones Comunitarias. “No hay suficiente oferta de programas o cursos
de relaciones comunitarias”.

A los prestadores de servicios legales, ambientales y sociales les solicitan recomendaciones
sobre servicios de resolución de conflictos. Se afirma que: “Hace falta desarrollar
capacidades para la gestión y resolución de conflictos sociales”.

Respecto a los servicios ofrecidos por varios prestadores de ambientales y sociales, se
afirma que lo que muchos consultores y prestadores de servicios denominan “procesos
participativos” son en realidad “procesos informativos” y “procesos de comunicación en un
sentido” en lugar de ser efectivos procesos participativo o de involucramiento de actores
múltiples.

Respecto al Modus Operandi de empresas consultoras y de servicios sociales y ambientales
que trabajan temas de elaboración de Estudios de Impacto Ambiental se afirma que la
consultora invita o convoca a una reunión para que la asamblea comunal defina si se quiere
o no un proyecto.

Se percibe una limitada capacidad estratégica en la utilización de procesos y metodologías
para la búsqueda de consensos. Se comparte que algunos consultores y empresas de
servicios ambientales sociales declinan ofrecer servicios en determinados territorios
porque dicen no conocer la idiosincrasia de la zona, o porque no conocen a las poblaciones
ni a las autoridades de la zona. Se dice que si no conocen a los stakeholders, entonces no
pueden ofrecer sus servicios. Se dice que esto es importante porque la “negociación entre
paisanos influye más, y abre las puertas”.

Se comparte una experiencia relacionada a la oferta de educativa que podría impactar de manera
negativa en la generación de expectativas no materializadas y conflictos. Se comparte la
interacción que funcionarios de una empresa minera tuvieron durante una conversación en
un centro educativo. Mientras el ingeniero de minas (jefe del proyecto) resaltaba la
importancia de los resultados en los proyectos y el funcionario de Relaciones Comunitarias
hacían referencia a la importancia de las relaciones para lograr resultados en los proyectos.
A pesar de que ambos funcionarios no estaban de acuerdo sobre la importancia y énfasis en



las relaciones con comunidades, ambos funcionarios de la empresa estaban de acuerdo en
criticar el impacto que causa la presencia de muchas universidades (muchas oferta
educativa) porque afirman que la universidad engaña a los jóvenes diciéndoles: “ven
estudia con nosotros, terminas de estudiar y de frente a trabajar en la mina”. Los
funcionarios de la empresa minera afirmaban que este proceder de la universidad levanta
las expectativas de los miembros de la comunidad y contribuye a la insatisfacción de
algunos miembros de la comunidad pues estas expectativas no se ven materializadas. Los
funcionarios afirman que a la larga puede generar mayor rechazo de la empresa minera y
generar conflictos sociales.

II. ANALISIS Y CONSIDERACIONES
ENFOQUE DE NEGOCIACIONES
Respecto al enfoque que una persona u organización puede darle a las negociaciones,
existen dos diferentes enfoques y formas de abordar las negociaciones. Existen las
negociaciones basadas en posiciones y las negociaciones basadas en intereses.

Las negociaciones basadas en posiciones se caracterizan por verse como una competencia
donde unos ganan y otros pierden, también conocido como “negociación distributiva o
suma cero”, estas se caracterizan por presentarse demandas, ofertas, y contrademandas. Se
ve la negociación como un juego de extracción o intercambio de concesiones para distribuir
valor y en el mejor de los casos llegar a un “punto medio” entre las posiciones extremas
donde se empezó la negociación. Una característica de este enfoque a las negociaciones es
que las partes protegen y no comparten información. Estas negociaciones son antagónicas
y las partes se ven como enemigos de bandos opuestos donde uno trata de vencer al otro.

Por otro lado las negociaciones basadas en intereses se caracterizan por verse como un
proceso donde todos los involucrados pueden ganar, también conocido como “negociación
integrativa o suma de sinergias”, estas se caracterizan por crearse las condiciones
necesarias para un proceso colaborativo de solución conjunta de retos y desafíos. Se ve la
negociación como un proceso donde las partes deben prepararse, generar y distribuir valor
de manera eficiente, pensar en sorpresas predecibles y definir cómo abordar futuros retos
y desafíos futuros, y definir mecanismos de seguimiento y monitoreo de acuerdos. Una
característica de este enfoque a las negociaciones es que las partes comparten información
a fin de tener claro que se está evaluando la misma información de manera conjunta a
efectos de que ambas partes puedan tomar decisiones informadas. Estas negociaciones son
colaborativas y las partes se ven como socios estratégicos donde ambos se ven lado a lado
abordando el desafío de manera conjunta para tratar de vencer el reto que ambos tiene
enfrente.

La gestión eficiente de negociaciones es la gestión eficiente de un proceso donde el objetivo
es generar valor de manera conjunta y luego distribuir el valor generado de acuerdo a
criterios objetivos que van mas allá de la simple voluntad de las partes de manera tal que



las partes sientan que ha sido un proceso justo donde ninguna parte sienta que se han
aprovechado de uno, y un proceso que ha satisfecho sus intereses de manera más eficiente
que las alternativas que se tenían fuera de la mesa de negociación.

Durante las múltiples entrevistas se afirma que se necesita un cambio de paradigma de la
forma de interactuar y negociar entre empresas y comunidades, pues las negociaciones son
hechas en base a posiciones y antagónicas. Se expresa que las empresas ceden antes las
demandas y expresiones de ira de las comunidades.

Si bien se hace un trabajo previo identificando a los stakeholders, no se incluye a todos
estos actores en un proceso único y eficiente de negociaciones para lograr acuerdos
inteligentes, beneficiosos y duraderos.

Sobre el “modus operandi” de las negociaciones se evidencia que estas se abordan de una
manera tradicional y antagónica basada en posiciones.

Parece existir un problema de representación durante las negociaciones y toma de
decisiones. Si bien es cierto las asambleas comunales nombran comisiones de
negociadores, también es cierto que no se confía en estas comisiones o en las dirigencias de
las comunidades, esto podría verse remediado con una diferente preparación para las
negociaciones donde los múltiples actores y stakeholders al interior de la misma
comunidad vean su voz representadas. Otro tema relacionado es la manera como se
preparan para las negociaciones. Existen diferencias fundamentales si se preparan para
una negociación que será abordada como una negociación en base a posiciones o si se
prepara para una negociación en base intereses. La manera como se validan y aprueban
acuerdos negociaciones también es fundamental. Mejores procesos de negociación
resolverían el problema de falta de confianza en los representantes y dirigentes de las
comunidades y reduciría el riesgo de sorpresas que bloquean la implementación de
acuerdos.

Se mencionada que los relacionistas comunitarios juegan el papel de facilitador de las
negociaciones, se podría considerar fortalecer las capacidades de estos profesionales con
técnicas de mediación de acuerdos a fin de contribuir con la mejora de procesos de
negociación más eficientes entre la empresa y la comunidad.

Un tema importante por considerar entre empresas y comunidades es tener un
entendimiento compartido de cuando se inician las negociaciones entre las partes. Es
crucial que las parte clarifiquen y estén seguras de tener un entendimiento compartido
sobre lo que están negociando y los acuerdos que se alcanzan. El caso de la confusión por el
uso del término “reasentar” y “reubicar” evidencia la importancia de tener claro no solo las
palabras pero también los conceptos y lo que esto implica y significa. Es de suma
importancia intercambiar información y confirmar un entendimiento compartido sobre el



desarrollo de las negociaciones y acuerdos. El concepto de escucha activa debe ser más que
conocido, debe ser practicado.

Algunas expresiones referidas en la sección anterior evidencian un enfoque posicional y
antagónico en las negociaciones empresa-comunidad.
1. (…) la comunidad dice “Ahora están produciendo 5 veces más que antes, denme más
dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos por 30 años y no necesito mas hectáreas”.
Un proceso de negociación eficiente se enfoca también en las sorpresas predecibles,
no solo en que podría salir mal durante la implementación de acuerdos y en la mejor
manera de abordar nuevos desafíos, pero también en situaciones que pueden
cambiar en el futuro por causas externas a las partes como una variación en los
precios internacionales sobre los minerales y como abordar situaciones como la
descrita.

2. “Comunidades perciben que proyectos de inversión les quitan agua a estas
comunidades y la gente responde de manera agresiva”. Un proceso de negociación
eficiente aborda de manera estratégica la diferentes percepciones de las partes y
define procesos y metodologías como el Proceso de Búsqueda-Conjunta- de-
Información, para que ambas partes definan que información tienen a la vista, qué
información no tienen y qué información necesitan, así cómo van a conseguir la
información que necesitan y cómo va a ser evaluada y analizada de manera
conjunta.

La expresión de miembros de la comunidad sobre “(…) los que trabajan ahí son
limeños y extranjeros” parece evidenciar un marco mental de “nosotros contra
ellos”, o nosotros no tenemos trabajo y ello si tienen trabajo, este marco mental o
manera de pensar alimenta animosidad y antagonismo. Esta forma de pensar
prepara el escenario para negociaciones antagónicas en base a posiciones, en lugar
de negociaciones colaborativas en base intereses con lo que las partes podrían
abordan de manera conjunta sus retos y desafíos para satisfacer los intereses,
necesidades y aspiraciones de ambos. “Para cambiar el acto se debe cambiar el
marco”, esto quiere decir que para cambiar el “acto” (la manera cómo las partes
interactúan y se comportan frente a las negociaciones), las partes deben cambiar el
“marco” (el marco mental o la manera de pensar). A fin de lograr involucrarse en
negociaciones mas colaborativas y menos antagónicas, las partes deben resistirse de
pensar en el otro como un enemigo y tratar de pensar en el otro como un socio con
quien se debe abordar de manera conjunta un reto y desafío que puede producir
ganancias y beneficios para ambos si deciden utilizar un proceso de negociación
más eficiente.

3. La expresión “qué hago y qué te doy para que te calles” es evidencia para afirmar
que el enfoque de negociación tradicional en base a posiciones está en juego en las
relaciones comunidad-empresa. El enfoque tradicional en base a posiciones empieza



con posiciones opuestas, ofertas, demandas y contrademandas con el fin de
extraerse concesiones el uno al otro a fin de llegar a un punto medio. La idea es que
quien extrae más concesiones del otro es quien gana esta danza de intercambio de
posiciones y concesiones.

4. El comentario hecho en el sentido que “algunos utilizan las ‘mesas de diálogo’
como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha” es también evidencia
para afirmar que el enfoque de negociación tradicional en base a posiciones está en
juego en relaciones comunidad-empresa. Tácticas y la búsqueda de oportunidades
para tomar ventaja y aprovecharse del otro son típicas de negociaciones en base a
posiciones, el lenguaje de lucha y defensa también se enmarca en el lenguaje
antagónico de las negociaciones en base a posiciones. Las negociaciones en base a
posiciones pueden terminar porque las partes llegan a un impase o pueden escalar
en conflicto por lo limitado de este enfoque o pueden llegar a acuerdos en los que
una parte siente que se ha tomado ventaja de esta y los más probable es que este en
una búsqueda activa para lograr cobrarse revancha de esté aprovechamiento o
quizás buscar una oportunidad para no cumplir con el acuerdo o bloquear su
implementación. No ha sido raro escuchar en las conversaciones sostenidas durante
nuestras entrevistas que: “la otra parte no ha cumplido con sus compromisos” y estos
comentarios vienen indistintamente del sector privado, del sector público y de la
sociedad civil.

El caso compartido sobre la señora que no quería vender su terreno porque el terreno tenía
una lagunilla que tenía un valor sentimental histórico porque ahí se bañaban con su esposo
cuando eran jóvenes, evidencia que tener conversaciones en base a intereses (las
motivaciones que hacen que una persona tenga una posición en un sentido u otro) es más
eficiente y conductiva a acuerdos beneficiosos y sostenibles que conversaciones en base a
posiciones que probablemente terminarán en debates en los que las personas se anclan en
posiciones más rígidas que sus posiciones iniciales. Preguntar “ayúdame a entender que es
lo que es realmente importante para ti en esta negociación o en esta conversación sobre este
tema en particular” puede ayudar a descubrir intereses que están normalmente debajo de
las conversaciones superficiales basadas en posiciones.

Durante las entrevistas realizadas se descubre que tanto actores del sector privado, público
y la sociedad civil, incluso los referidos como “anti-mineros” sí están dispuestos a utilizar
un enfoque estratégico de beneficios mutuos para las negociaciones entre comunidad y
empresa. Los múltiples actores sí están dispuestos a utilizar procesos de negociación que
tienen como objetivo generar valor y luego distribuir valor produciendo ganancias para
todos los involucrados.

ENFOQUE DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS
La manera de enfocar, abordar y tratar las relaciones comunitarias, al igual que el enfoque
de negociaciones, puede ser antagónico o colaborativo. La relación comunidad-empresa



puede ser vista y tratada como una “relación de cooperación y compromiso comunidad-
empresa” o puede ser vista y tratada como una “relación de control y cumplimiento
comunidad-empresa”. Esto puede resultar en una relación comunidad-empresa que es vista
como una relación de asociatividad o una que es vista como una relación de dependencia.

Una “relación de cooperación y compromiso comunidad-empresa” se caracteriza por
estrategias para formar relaciones. Se emplean técnicas integrativas en las negociaciones
como el intercambio de información para tomar decisiones informadas. La gestión de
diferencias internas en el otro lado es abordada con la intensión de unificar para asegurar
el cumplimiento de acuerdos. Respecto la influencia en las actitudes del grupo, se busca
promover actitudes y relaciones positivas y desarrollar confianza entre las partes de ambos
lados. Se busca que la otra parte en la relación realice lo que se comprometió a hacer
porque está comprometido con el resultado acordado y prefiere que esta parte vean en su
propio beneficio el cumplimiento de los acuerdos. Considerando la promoción de proyectos
de desarrollo, la empresa busca la participación de la comunidad para decidir de manera
conjunta lo que satisface a ambas partes, se busca proyectos de autodesarrollo que le de
independencia a la comunidad. Busca informar a la otra parte.

Una “relación de control y cumplimiento comunidad-empresa” se caracteriza por
estratégicas para forzar relaciones. Se emplean tácticas distributivas durante las
negociaciones como amenazas y exageraciones en las declaraciones. La gestión de
diferencias internas en el otro lado es explotada para su propio beneficio. Respecto la
influencia en las actitudes del grupo, se busca promover incertidumbre y una actitud
negativa con respecto a las personas del otro lado. Se busca que la otra parte en la relación
cumpla lo que debe cumplir y prefiere controlar o dominar a la otra parte. Considerando la
promoción de proyectos de desarrollo, la empresa decide qué es lo más importante para la
comunidad y no promueve significativa participación de la misma, se busca proyectos de
desarrollo sin considerar si son producto de autodesarrollo o si son auto-sostenibles. No
busca informar a la otra parte y se preocupa por controlar y proteger información.

Expresiones como “La empresa se mete de frente a la zona (de la comunidad)” o “qué te doy
para que te calles” o “la gestión de relaciones comunitarias se tiene bajo control” parecen
reflejar una forma de pensar sobre la relación comunidad-empresa mas antagónica e
impositiva que colaborativa y asociativa. Expresiones como “En el Perú tenemos la cultura
de imponerse” o “Te doy y te callas” parecen reflejar una relación antagónica entre empresa
y comunidad. Estas expresiones parecen reflejar una visión de control sobre la relación
comunidad-empresa.

Sobre el enfoque de la gestión de conflictos, la expresión “Se ha logrado aplacar los
conflictos, aguantarlos” parece evidenciar una visión de control y más competitiva sobre la
gestión de conflictos lo que fácilmente puede contribuir a la escalada de los conflictos. Los
conflictos y diferencias siempre van a existir. El reto y desafío es de qué manera se desean
abordar estos conflictos. Si uno ve el conflicto como algo que se debe eliminar se abordará



muy probablemente de una manera antagónica para aplacarlos o aguantarlos, sin embargo
si los conflictos son vistos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento, las partes
pueden trabajar conjuntamente con el conflicto en lugar de eliminarlo, lo que producirá
mejores resultados y relaciones fortalecidas.

Si bien existe un interés por parte de las empresas de conocer las preocupaciones y quejas
de las comunidades locales, parece que estas no utilizan formas sistematizadas. Las
empresas podrían utilizar mecanismos y procesos más eficientes para tomar conocimiento
sobre situaciones que merezcan atención por parte de la empresa de manera oportuna
para prevenir la escalada de situaciones de conflicto. Procesos para la gestión eficiente de
preocupaciones quejas y controversias de las comunidades locales pueden contribuir al
mejoramiento de relaciones comunitarias y prevenir conflictos. Estos mecanismos también
pueden contribuir al aprendizaje interno y sistematización del aprendizaje de los
profesionales de relaciones comunitarias y el personal de la empresa que se vincula con
miembros de la comunidad local. Existen procesos más eficientes para “poner la oreja en el
terreno” y conocer las preocupaciones de los miembros de comunidades locales.

El caso compartido sobre la congresista que intervino para que la comunidad no acepte un
proyecto de irrigación afirmando que “el único beneficiario del proyecto de irrigación seria
la mina” refleja el antagonismo de las relaciones comunidad-empresa y la forma de pensar
“a favor o en contra”, “bueno o malo” o “ganar o perder”. Este caso también evidencia que
los políticos en lugar de exclusivamente representar a sus pueblos (representados)
también realizan una labor de formadores de opinión pública ya sea a favor o en contra de
proyectos.

El caso compartido sobre el proyecto de generación de energía en el que la comunidad no
había participado y en el que luego la empresa decide aceptar el involucramiento y
participación de la comunidad pero internamente afirma que “no se van a cambiar los
planos” parecería reflejar que de una “práctica empresarial Sin participación” se pasó a una
“práctica empresarial Con participación pero Con imposición” pues la empresa había
decidido que la participación de la comunidad no cambiaría los planos del proyecto en el
que la empresa ya había invertido.

Un reto que no contribuye al mejoramiento de relaciones positivas entre comunidad-
empresa es el hecho que algunas empresas no están interesadas en compartir información
con las comunidades. Otro es que algunas empresas no están interesadas en el
involucramiento o en la participación de actores de comunidades locales. El problema es
que sin un proceso participativo en el que las comunidades sientan que han sido
escuchadas y sus preocupaciones han sido consideradas seriamente (ya sea que logren o no
lo que deseen) los proyectos difícilmente serán aceptados por estas comunidades y
probablemente las empresas inversionistas encuentren coaliciones y frentes interesados
en bloquear e impedir la implementación del proyecto de inversión.



Una oportunidad de crecimiento y mejoramiento es la evaluación de como se elaboran los
planes y programas de relaciones comunitarias por parte de las empresa y como se
implementan efectivamente estos. Este es un tema que debe ser considerado seriamente si
se desea desarrollar relaciones positivas entre comunidad-empresa. Procesos
participativos con comunidades lograran obtener mejores resultados y relaciones
fortalecidas. Los planes y programas no se deben hacer para simplemente para cumplir con
condiciones legales o contractuales con gobiernos u organizamos internacionales, es a
favor y beneficio de la propia empresa inversionista mejorar relaciones comunitarias. Las
comunidades buscan la consulta previa como participación y manera de ser escuchados.

Conforme a lo expresado líneas arriba, en una reunión se expresó que en la minería “la
relación de dependencia destruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “la
minería debe ser vista como una oportunidad palanca” para el desarrollo de las
comunidades. Parece haber coincidencias en varios sectores que afirman que la minería
debería ser una palanca para el desarrollo autónomo e independiente de las comunidades.
Al mismo tiempo, se expresa que “las comunidades vivían en paz antes de que llegue la
empresa minera a la zona” y a consecuencia de ello alcaldes de la zona asumen la
protección de la comunidad. Cabe indicar que el caso comentado anteriormente sobre la
“La comunidad de la zona de la empresa Y, (que) se acerca a la comunidad de la empresa X
para pedir su apoyo contra el proyecto minero de la empresa Y (…)”evidencia que las
comunidades locales toman decisiones razonadas e informadas sobre a quién o qué
proyecto de inversión apoyan y a quién o qué proyecto de inversión no apoyan, contra
quien se oponen y contra quien no se oponen, podríamos decir que las comunidades hacen
una evaluación de sus relaciones (comunitarias) con las empresas en sus zonas de
influencia y responden de acuerdo al tipo de relación que tienen con la empresa
inversionista, ya sea energética-extractiva u otra.

Si bien es cierto que durante nuestra investigación y entrevistas se afirma que “hay muchos
casos exitosos de relaciones comunidad-empresa, pero que las empresas no están interesadas
en hacer publicidad de sus propios éxitos, porque la publicidad de estos éxitos podría poner en
riesgo sus éxitos al ser sometidos a cuestionamientos” podría ser beneficioso reflexionar y
mejor entender porque se temen cuestionamientos, qué tipo de cuestionamientos se tienen
y si estos ocurrieran porque las empresas no podrían utilizar procesos estratégicos de
involucramiento de actores para abordar de manera conjunta cualquier cuestionamiento,
expresión de preocupación, queja o “imputación” o “acusación” que se le haga a la empresa.

Durante nuestro trabajo se menciona que existen “programas de empresa extractivas que
dan acciones y participación económica a las comunidades”, también se afirma que “las
comunidades se podrían asociar a la actividad minera”, si efectivamente existen casos
positivos, ¿por qué no se tienen mayores relaciones comunidad-empresa de aliados
estratégicos y colaboración en lugar de imposición y control? Quizás un motivo pueda ser
que no se tengan los mecanismos, procesos o estrategias adecuadas para abordar
relaciones comunidad-empresa y convertir estas relaciones antagónicas en relaciones más



asociativas. Quizás no se tengan los mecanismos, estrategias, procesos y capacidades para
transformar relaciones y pasar de un enfoque de “forzar relaciones comunitarias” a un
enfoque de “formar relaciones comunitarias”. Evidencia de esto podría ser la pregunta que
se hace en una de nuestras reuniones: “¿Cómo incluir a la comunidad?” La respuesta natural
es: Con los mecanismos, procesos, metodología y capacidades adecuadas se puede incluir e
involucrar a la comunidad de manera efectiva y constructiva. En este mismo sentido y de
manera paralela se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no ha
logrado captar ni entender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de las
comunidades. Quizás los múltiples actores deban reflexionar y preguntarse si
efectivamente se está escuchando como se debe a las comunidades locales, o por qué no se
logra alcanzar un entendimiento compartido. Quizás en adición a mejorar procesos,
estructuras y mecanismos para lograr un entendimiento compartido, también se deban
desarrollar capacidades que ayuden a reconsiderar actitudes y marcos mentales de los
múltiples actores.

Si se afirma que se pueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo con
modelos de socios privado-comunitario, es decir alianzas empresa-comunidad, y se afirma
que existen los procesos y mecanismos necesarios, así como la posibilidad de desarrollar
capacidades para “formar relaciones comunitarias” en lugar de “forzar relaciones
comunitarias”, quizás la pregunta pendiente es ¿por qué no se hace esto? Una tentativa
respuesta podría ser porque no se habría tenido la voluntad de hacerlo en el pasado o
porque simplemente todavía no se toma la decisión de empezar a hacerlo.

Si las empresas extractivas y energéticas decidieran fortalecer sus capacidades de
relacionamiento e involucramiento con múltiples actores y desarrollaran sus capacidades
organizacionales para “formar relaciones comunitarias” en lugar de “forzar relaciones
comunitarias”, estas podrían gestionar de manera más eficiente sus proyectos y lograr
resultados beneficiosos y sostenibles. El caso compartido sobre “pedir permiso al Muqui
antes de desarrollar un proyecto de inversión” evidencia que existen diferencias culturales y
que seria beneficioso para los diversos actores (incluyendo el personal de las empresas
inversionistas) ganar un mejor conocimiento sobre las diferencias culturales de los
diversos actores y desarrollar capacidades para un entendimiento intercultural, así como
mejorar las capacidades de gestión de diferencias culturales.

Durante las entrevistas sostenidas se han identificado buenas prácticas y enfoques sobre
las relaciones comunitarias. Es importante resaltar la experiencia que tuvo una empresa
sobre un proyecto energético en el que la comunidad y la empresa de manera conjunta
buscaron información a fin de aclarar dudas y preocupaciones y fortalecer relaciones de
confianza entre empresa y comunidad. Esta experiencia de una “búsqueda conjunta de
información” demuestra que efectivamente si se pueden entender las preocupaciones de
una comunidad siempre y cuando se aborde la relación y el desafío de manera conjunta lo
que producirá, como en este caso, resultados positivos.



El Proceso de Búsqueda-Conjunta de Información es un proceso que facilita el dialogo y evita
que las partes entren en lo que es llamado un “batalla de expertos”. Por medio de este
proceso las partes acuerdan qué información se necesita tener y conocer para continuar
con un proceso de deliberación, negociación y toma de decisiones conjuntas. Las partes
deben considerar qué información tienen, qué información no tienen, y qué información
necesitan para tomar decisiones informadas. Durante este proceso de búsqueda conjunta
de información, se designa a una persona o grupo independiente para buscar, evaluar y
determinar los hechos e información necesaria para la toma de decisiones informadas. Con
este mecanismo se evita el problema de entrar en una “batalla de expertos” por medio de la
cual las partes se anclan en posiciones y debates en lugar de trabajar lado a lado enfocando
el problema o el desafío de manera conjunta. Temas como el medio ambiente y posibles
efectos de la actividad generada por algún proyecto de inversión en recursos naturales
(prospección, exploración, desarrollo, explotación, etc.) pueden gestionarse y monitorearse
de manera continua para prevenir daños y perjuicios en comunidades locales y zonas de
influencia de los proyectos de inversión.

Si bien es cierto que se han desarrollado prácticas positivas por las que el personal del
departamento de relaciones comunitarias de una empresa extractiva realiza esfuerzos
personales para levantar información y conocer lo que sucede en la comunidad para evitar
potenciales conflictos, también es cierto que existen mecanismos y procesos que las
empresas podrían utilizar e incorporar en sus procesos de gestión. Esto logrará
sistematizar la toma de conocimiento de situaciones que ocurren en la comunidad y que
ameriten una respuesta eficiente de la empresa a fin de abordar y resolver preocupaciones,
quejas, reclamos o controversias de manera eficiente o incluso ayudará a conocer las
percepciones de la comunidad o situaciones que podrían resultar en situaciones de
conflictividad.

Cabe resaltar el énfasis que se hizo en una de las entrevistas en la que se compartió el
efecto positivo que la actitud de escucha, la disposición al diálogo y la presencia de un
gerente general de una empresa extractiva tuvo cuando este asistía a reuniones de la
asamblea comunal y permanecía durante toda la reunión compartiendo y escuchando con
los miembros de la comunidad campesina. Esta presencia demuestra respeto e incluso se
puede decir que puede generar sentimientos de afiliación, aceptación y validación de la
identidad y cultura de miembros de las comunidades locales. Este respeto mostrado a los
miembros de la comunidad a través de prestarse a escucharlos y tratar de entender sus
preocupaciones, aspiraciones, necesidades, temores, etc. es una de las maneras más
económicamente y socialmente eficientes de interactuar con las comunidades a fin de
formar relaciones positivas asociativas y de trabajo conjunto. Si los ejecutivos de la
empresa son accesibles, las comunidades percibirán que existen mejores formas para
abordar sus preocupaciones y aspiración, por lo menos mejores formas que la utilización
de medidas drásticas o desesperadas, como paros y toma de vías públicas.



ORGANIZACIÓN INTERNA DE EMPRESAS E INSTITUCIONES
A nivel organizacional pareciera que los departamentos de relaciones comunitarias no son
muy considerados parte integral de las empresas. La división entre las actividades y
acciones de fundaciones relacionadas pero desvinculadas a las empresas y las actividades y
acciones de la propia empresa. También se le atribuye a las relaciones comunitarias una
visión cortoplacista y hasta un actuar informal lo que de alguna manera estaría afectando a
la organización de manera interna. Pareciera que el enfoque general del departamento de
relaciones comunitarias es dar presentes y aceptar solicitudes dinerarias de las
comunidades locales o sus dirigentes, en lugar de enfocarse en el desarrollo de planes y
programas de autodesarrollo que hayan sido evaluados, diseñados y estructurados de
manera participativas, estratégica e inclusiva con los mismos miembros de la comunidad
local. Cuando se ven programas de desarrollo en beneficio de las comunidades pareciera
que varios de estos han sido decididos y realizados por parte de las empresas
inversionistas sin involucrar a lo largo del proceso a las comunidades locales beneficiarias
de estos planes y programas.

Parece existir dentro de las empresas diversas visiones de cómo abordar negociaciones,
situaciones de tensión, gestión de relaciones comunitarias y prevención y resolución de
situaciones de conflictividad. Parece que no hay consistencia a nivel interno, se ha repetido
durante las entrevistas que diversas personas, profesionales y departamentos no están
alineados o sintonizados. También parece existir inconsistencia entre trabajadores de la
empresa minera y personas subcontratadas o prestadoras de servicios tercerizados, si bien
es cierto las empresas y sus trabajadores pueden cumplir con la política y procedimientos
de la empresa, también es cierto que en algunas oportunidades los terceros que tiene una
relación o vinculo económico o comercial con la empresa no siguen los lineamiento o no
cumplen con las políticas y procedimientos de las empresas, lo que puede generar
relaciones desmejoradas e incluso contribuir a relaciones de conflictividad que la misma
empresa estaría interesada en prevenir.

A nivel organizacional pareciera que predomina una suerte de protección dentro de
algunos departamentos, pareciera que se espera que se “cubran las espaldas los unos y los
otros”, lo que parecería indicar que se confunde el concepto de integridad y lealtad.

La experiencia compartida sobre una conocida empresa minera y su enfoque, acercamiento
o visión de relacionamiento con una comunidad local en base a la situación que se tiene con
la comunidad en su zona de influencia, pareciera evidenciar que la mina define sus
estrategias de interacción y relación con las comunidades en su zonas de influencia de
acuerdo a la reacción y percepción que la comunidad tiene respecto a la empresa y su
actividad minera. Pareciera que en lugar de tener estrategias de relacionamiento
proactivamente definidas, la empresa actúa de acuerdo a las circunstancias en el terreno, lo
que puede entenderse como un enfoque más reactivo en lugar que proactivo.



También existen retos y desafíos al interior de comunidades locales, se perciben
situaciones de representación que no están legitimadas. Se presenta el problema entre
representatividad legalidad y legitimidad, lo que a su vez está alineado con el problema de
falta de confianza en los representantes de las organizaciones. Esto hace pensar que se
requiere hacer un mayor trabajo sobre el fortalecimiento institucional de organizaciones
locales y comunidades. La desconfianza en las propias autoridades de la comunidad
campesina puede generar acciones de la comunidad en su conjunto que pueden percibirse
como acciones contra una empresa cuando en realidad las acciones seria en contra de su
propia dirigencia.

Durante nuestras entrevistas se evidenció que existen diversas actitudes sobre involucrar o
no a comunidades locales en la toma de decisiones, así como actitudes sobre compartir
información o no son comunidades locales, un ejecutivo de relaciones comunitarias de una
empresa extractiva expreso su visión respecto a la tarea de compartir información con la
comunidad diciendo “compartir información le da su lugar a la comunidad, muestra
respecto”, esto demuestra que existen profesionales dentro de empresas que tiene el marco
mental adecuado y la actitud apropiada que está alineada con procesos colaborativos en
lugar de proteger y esconder información, y que están alineados con el objetivo de formar
relaciones comunitarias en lugar de forzar relaciones comunitarias.

El concepto de “es mejor un camino largo pero seguro” o “mejor lento pero seguro”
compartido durante las entrevistas está alineado con el concepto de “go slow to go fast”,
que significa “ir lento para ir rápido”, esto significa que cuando se comparan procesos de
toma de decisiones, un proceso que puede ser más largo (porque incluye a múltiples
actores) para arribar a una decisión es más eficiente que un proceso que puede ser más
corto (porque no incluye a otros actores) para arribar a una decisión. Esto es así debido a
que en el proceso largo de toma de decisiones se incluiría en el mismo a quienes estarían
vinculados a la implementación de las decisiones tomadas, mientras que en el proceso
corto y “más ejecutivo” por el hecho de que no se incluyen a quienes estarán vinculados a la
implementación de las decisiones tomadas, la implementación de estas decisiones pueden
verse demoradas o bloqueadas e incluso algunas decisiones pueden no llegar a
implementarse. Esto ha ya ocurrido con varios proyectos de inversión en el Perú.

CULTURA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Expresiones como “a mí no me pagan por pensar” evidencian poca disposición a realizar
una práctica reflexiva para aprender de experiencia y errores, y evitar que estos vuelvan a
ocurrir.

La preocupación compartida respecto a la percepción de que la oficina de gestión de
conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros “no se comunica ni trabaja
conjuntamente con otras entidades del gobierno, pareciera que ni están comunicados con los
servicios de inteligencia” puede llamar la atención puesto que la limitada o falta de
comunicación interinstitucional podría estar limitando el mejoramiento continuo y



aprendizaje de las experiencias de unos y otros. Esto es aplicable tanto al sector público
como al sector privado, pues la falta de comunicación interna en las organizaciones no solo
puede causar que haya una duplicidad de esfuerzos innecesarios pero también puede
causar que errores y momentos de potencial aprendizaje se vean perdidos y no
capitalizados.

De las entrevistas realizadas no se ha conocido de empresas u organizaciones de la
sociedad civil o comunidades locales que se preparen de manera estratégica para
involucrarse en negociaciones o procesos de involucramiento para la gestión de relaciones
eficientes con múltiples actores. No se ha conocido de procesos, mecanismos,
metodologías, protocolos y capacidades desarrolladas específicamente para abordar los
múltiples retos y desafíos que enfrentan estas organizaciones. No se ha evidenciado que
existe una evaluación de capacidades organizacionales internas para definir las
oportunidades de mejora y desarrollar las capacidades necesarias para que las
organizaciones se puedan preparar para abordar negociaciones, relaciones y situaciones de
conflictividad con un enfoque adecuado para generar valor y distribuir valor de manera
eficiente de manera tal que nadie sienta que se han aprovechado de uno y que a su vez
logre resultados beneficiosos, ganancias para todos y relaciones asociativas y de
colaboración fortalecidas.

DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
Expresiones como “No hay suficiente oferta de programas o cursos de relaciones
comunitarias” evidencia la necesidad de ofrecer oportunidades para fortalecer capacidades
para profesionales de relaciones comunitarias. Expresiones como “hace falta desarrollar
capacidades para la gestión y resolución de conflictos sociales” evidencian la necesidad de
desarrollar y fortalecer capacidades para la prevención, gestión y resolución de conflictos
sociales que se perciben como limitadas por los múltiples actores. Si bien es cierto existiría
cierta oferta de capacitación en estos temas, también es cierto que se requiere el desarrollo
de mayores y mejores capacidades prácticas para la efectiva intervención y resolución de
conflictos sociales con los mecanismos, estrategias, metodologías y habilidades adecuadas.

Sobre la afirmación en el sentido que cuando las empresas consultoras y de servicios
sociales y ambientales trabajan la elaboración de Estudios de Impacto Ambiental convocan
a una reunión para que “la asamblea comunal defina si se quiere o no un proyecto”, parecería
evidenciar un enfoque o estrategia de abordaje limitado. Parece que la forma de abordar el
interés y preocupación de las comunidades se hace de una manera poco especializada pues
no se estaría utilizando una metodología o un proceso colaborativo para conocer los
intereses y preocupaciones de una comunidad respecto a un proyecto en particular, sino se
estaría enmarcando este abordaje o aproximación a la comunidad con un enfoque “a favor
o en contra” de un proyecto determinado. Esto está más alineado con el enfoque antagónico
y en base a posiciones que muchos utilizan para abordar negociaciones y relaciones
comunitarias. Es necesario desarrollar capacidades y equipar a empresas consultoras y
prestadoras de servicios sociales y ambientales con procesos y metodologías que sean más



eficientes para la búsqueda de consensos en lugar de búsqueda de expresiones a favor o en
contra de proyectos.

La forma como se abordan y ejecutan los referidos como procesos participativos o de
participación ciudadana ponen en evidencia la necesidad de desarrollar capacidades para
gestionar procesos participativos reales y verdaderos procesos de involucramiento de
actores múltiples que tiendan al logro de consensos. La reciente aprobación de la ley de
consulta previa en el Perú hace imperante la necesidad de desarrollar capacidades para
diseñar y facilitar procesos estratégicos inclusivos e interculturales para la construcción de
consenso.

Esto parece estar alineado con una limitada capacidad estratégica en la utilización de
procesos y metodologías para la búsqueda de consensos por parte de algunos consultores y
empresas de servicios ambientales y sociales que declinan prestar sus servicios en
determinados territorios porque dicen no conocer la idiosincrasia de la zona, o porque no
conocen a las poblaciones ni a las autoridades del lugar. Si bien es cierto que las relaciones
son importante en todo proceso de involucramiento o negociación, la falta de conocimiento
previo no debe impedir o limitar un relacionamiento eficaz toda vez que los procesos y
metodologías estratégicas adecuadas son los que determinarán el éxito o el fracaso de una
intervención y la consecuente aprobación e implementación de los proyectos de inversión.

III. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
 Para cambiar comportamientos primero se deben cambiar formas de pensar. Para
cambiar el modo de abordar negociaciones, relaciones y conflictos sociales primero
se debe cambiar la manera como pensamos acerca de las negociaciones, relación y
conflictos sociales. A esto nos referimos cuando decimos que para cambiar el “acto”
primero hay que cambiar el “marco”, es decir cambiar la manera como se ve y como
se piensa acerca del acto.

 Para hacer cambios eficientes que produzcan resultados positivos y relaciones
fortalecidas, se debe cambiar no solo la forma de pensar para cambiar la forma de
actuar, también se deben cambiar los contextos donde interactuamos y nos
desenvolvemos que incentivan o desincentivas determinados comportamientos, nos
referimos a procesos y estructuras organizacionales e institucionales.

 El desarrollo de capacidades organizacionales va mas allá que el desarrollo de
habilidades individuales. Muchos reconocen que las habilidades de negociación son
importantes para lograr buenos acuerdos. Las personas llevan cursos y talleres de
negociación para desarrollar sus habilidades (muchas veces los cursos y talleres son
muy genéricos y no contextualizados), el tema es que muchos enfocan la
negociación como una habilidad individual en lugar de enfocarlo como una
capacidad organizacional. Si las organizaciones no definen el éxito de sus



negociaciones por adelantado y luego lo miden, o si no se establecen procesos,
etapas y metodologías claras para sus procesos de negociaciones, o si no se tiene los
incentivos necesarios para reforzar las buenas prácticas de negociación, estos
cursos y talleres de desarrollo de habilidades de negociación no van a causar el
impacto positivo esperado.

 Muchas veces no se hace una preparación organizacional y no existen mecanismos,
protocolos ni estructuras internas que conduzcan a resultados que sean exitosos y
sostenibles. Las negociaciones implican más personas, intereses, relaciones e
interacciones que las que están visibles en la mesa de negociación. Los términos y
condiciones de los acuerdos afectan a grupos, organizaciones e instituciones, sin
embargo muchas veces antes de la negociación no se hace una preparación eficiente
o no hay una conexión entre las negaciones internas y externas, y muchas veces no
pensamos en las sorpresas predecibles, o no pensamos en cómo lograr acuerdos que
sean de fácil cumplimiento o de casi-auto cumplimiento. Por ejemplo, no se
establecen mecanismos sobre cómo proceder en caso de que una parte perciba que
la otra no está cumpliendo su parte del acuerdo o sus obligaciones.

 Es fundamental alinear sistemas, procesos, estructuras e incentivos
organizacionales que generen las estrategias que puedan aumentar las posibilidades
de que las personas tengan el apoyo necesario para generar valor y distribuir valor
de manera eficiente durante sus negociaciones en lugar de enfocarlas como un
simple regateo de valor.

 En base a la información levantada, revisada, evaluada y analizada sugerimos tres
ámbitos en los que se podría apoyar a los múltiples actores en Perú vinculados al
sector extractivo-energético y sociedad civil para que puedan abordar de manera
eficiente los retos y desafíos que enfrentan y que están relacionados a las prácticas
organizacionales e institucionales vinculadas a la gestión de negociaciones,
relaciones comunitarias y conflictos sociales, así como el desarrollo de capacidades
organizacionales mas allá de habilidades individuales.

A. Enfoque Estratégico: Las empresas de sector extractivo-energético, organizaciones e
instituciones debe definir la manera como desean abordar sus negociaciones, relaciones,
conflictos y situaciones de crisis.

Recomendamos que empresas, organizaciones e instituciones decidan abordar
negociaciones con un enfoque basado en intereses en lugar uno basado en posiciones
antagónicas, recomendamos utilizar estrategias para formar relaciones en lugar de forzar
relaciones y recomendamos utilizar procesos, sistemas y mecanismos para lograr
consistencia organizacional y promover una cultura de aprendizaje y mejoramiento
continuo a fin de lograr resultados positivos y relaciones positivas fortalecidas entre
empresa-comunidad y múltiples actores.



B. Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades Organizacionales: Las empresas de
sector extractivo-energético, organizaciones e instituciones deben trabajar en el
fortalecimiento y desarrollo de capacidades practicas-estratégicas de gestión de
negociaciones, gestión del involucramiento empresa-comunidad y relaciones estratégicas, y
facilitación de procesos de construcción de consenso, prevención y resolución de conflictos.

Recomendamos desarrollar capacidades organizacionales de negociación e
involucramiento de actores. Algunas sugerencias en este ámbito pueden ser desarrollar
capacidades organizacionales para la evaluación y análisis de actores múltiples
(stakeholders), intereses y situaciones de conflicto, capacitación en negociaciones con
beneficios mutuos, gestión de relaciones estratégicas con stakeholders, facilitación de
negociaciones asistidas y mediación, y facilitación procesos de construcción de consenso.

C. Diseño de Procesos, Estructuras y Mecanismos para la Gestión de Preocupaciones,
Quejas, Reclamos y Controversias: Una forma eficiente de prevenir los efectos negativos de
los conflictos y a la vez implementar estrategias de mejoramiento continuo para la gestión de
negociaciones y relacionamiento estratégicas es gestionándolos con los mecanismos
adecuados.

Las empresas y organizaciones pueden diseñar e implementar mejores maneras para
abordar quejas, reclamos, inquietudes, preocupaciones y resolver conflictos y
controversias de manera tal que las relaciones con y entre diversos stakeholders sean
fortalecidas. Recomendamos diseñar e implementar mejores maneras para abordar las
inquietudes, preocupaciones y quejas de los múltiples actores y stakeholders de empresas
y organizaciones vinculadas al sector extractivo-energético. Sugerimos diseñar procesos y
mecanismos para que se aborden retos y desafíos de manera conjunta, oportuna y que a su
vez prevengan la escalada de conflictos. Esto contribuirá a la formación de espacios donde
se faciliten procesos participativos para la construcción de consenso y concertación sobre
temas que aborden las quejas y preocupaciones de los ciudadanos y comunidades locales.

D. Fortalecimiento de Capacidades de Dialogo, Negociaciones y Relacionamiento para
Gobiernos Locales, Regionales, Ministerios y Organismos de Gobierno, Líderes Sociales
y Comunidades Locales. Parece haber consenso entre los múltiples actores que existe la
necesidad de desarrollar las capacidades de negociación y dialogo de los diversos niveles de
gobierno, así como de las comunidades locales y sectores varios de la sociedad civil.

Muchas veces acuerdos no se pueden implementar de manera adecuada por la manera
cómo se manejaron las negociaciones, mesas de diálogo o mesas de trabajo, y muchas
veces, las negociaciones internas de las partes involucradas se tornan amargas, incluso
pueden impedir acuerdos beneficiosos. Se recomienda fortalecer capacidades
organizacionales e institucionales de negociación, relacionamiento, dialogo y resolución de
conflictos para lograr acuerdos beneficiosos que sean implementables y que produzcan
relaciones positivas y sostenibles que permitan equilibrios y el desarrollo del país.



E. En vista de situaciones de conflictividad se podrían utilizar algunos de los
siguientes procesos y estrategias. Diversos procesos y mecanismos pueden ser útiles para
que los múltiples actores aborden sus controversias de manera más eficiente y productiva.

 Se recomienda la utilización de los *Principios y la Metodología del Procesos para la
Construcción de Consensos para los diversos procesos de diálogo, mesas de trabajo y
mesas de concertación y negociación con múltiples actores.

 Definición Conjunta de la Agenda y el Proceso que se desea utilizar.

 Utilización de Reglas básicas de comportamiento.

 Evaluación de Actores, Intereses y Situación de Conflictos.

 Utilización del Proceso de Búsqueda-Conjunta de Información.

 Utilización del Enfoque de Beneficios Mutuos o Ganancias Mutuas.

 Utilización de Principios para la Estrategias Incondicionalmente Constructiva para
Formar Relaciones Estratégicas con Stakeholders.

 Utilización de la Herramienta o Estrategia del Texto-Único para lograr acuerdos.

ORASI Consulting Group ofrece servicios altamente personalizados incluyendo la evaluación de
actores, grupos de interés y situaciones de conflictividad, el diagnostico y evaluación de capacidades
organizacionales de gestión de negociaciones, relaciones y conflictos, el desarrollo de capacidades
organizacionales de negociación e involucramiento, el diseño de procesos y mecanismos de gestión de
quejas, preocupaciones y resolución de controversias, la planificación, diseño y facilitación de procesos
de consulta estratégica y procesos de construcción de consenso, facilitación de negociaciones con
múltiples actores y grupos de interés. Nos especializamos en la gestión de disputas complejos y
conflictos sociales que involucran proyectos de inversión vinculados a la exploración, explotación y
utilización de diversos recursos naturales.

INFORMACIÓN DE CONTACTO
Para cualquier información adicional sírvase contactar a Luis E. Oré, Director Ejecutivo y Consultor
Senior de ORASI Consulting Group al correo electrónico: luis.ore@orasicg.com CBI, Consultor
Internacional

ORASI Consulting Group
www.orasicg.com Teléfonos en los EE.UU.:
732 Constellation Drive Director Ejecutivo: + 1 (270) 799.2314
Bowling Green, KY 42101 Oficinas: + 1 (270) 495.8335
Estados Unidos de América Skype ID: orasicg



CUADRO BÁSICO DEL
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE CONSENSO

*



CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE NEGOCIACIÓN E
INVOLUCRAMIENTO CON MÚLTIPLES ACTORES
(INVOLUCRAMIENTO DE STAKEHOLDERS)


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