Caso aplicación diagnóstico clima-convivencia en la organización

1. DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
OFICINA DE LA JUVENTUD DE MEDELLÍN
La Oficina de la Juventud es consciente de la importancia de tener una
herramienta de diagnóstico de clima organizacional, entendida como la medición
de algunas variables que afectan a los que aquí trabajamos, con el fin de poder
emprender estrategias que conlleven al mejoramiento de las condiciones
individuales y grupales en aras de lograr un mayor entendimiento entre los
empleados y elevar los niveles de interacción, coordinación y eficiencia.
El modelo gerencial de la Oficina de la Juventud privilegia las estrategias
comunicacionales como apoyo indispensable de lo administrativo. Administrar es
influir en las personas para lograr los objetivos de la organización y la única
manera de influir es a través de la comunicación acertada y efectiva. Se puede
inferir que comunicar es administrar y administrar es comunicar.
Este informe da cuenta de un primer proceso de medición del Nivel de
Convivencia de los integrantes de la Oficina de la Juventud, posteriormente se
hará un análisis de los resultados. El diagnóstico se fundamenta en la
investigación sociológica y mide seis variables: respeto por la diferencia,
relaciones interpersonales, liderazgo, estima, clima organizacional y cultura
organizacional, en los ámbitos individual, grupal y empresarial.
LA CONVIVENCIA EMPRESARIAL
Es para este caso entendida como la interrelación de personas vinculadas a una
empresa que se reconocen y aceptan como diferentes, que tienen conciencia del
conflicto que generan sus diferencias y que concertan colectivamente la manera
de asumirlo y mediarlo, de tal manera que les permita la construcción de
ambientes empresariales adecuados donde puedan ser eficientes y eficaces,
humanos y productivos. Además operacionalizable mediante la observación en el
lugar de trabajo del ser consciente y aceptar la diversidad allí existente, aceptarse
como son; de la verificación de liderazgos horizontales, proactivos, individuales y
colectivos; de las variaciones en la estima individual y grupal; de la constatación
de la relación personal asumiéndose como diferentes; de la disposición para
trabajar por esclarecer el clima laboral y el posicionamiento y gestación de una
cultura empresarial que permita trabajar en equipo, respetar los valores e
incrementar la productividad. Se asume como premisa que en la empresa, según
Enrique Ogliastri Uribe, como “…grupo maduro, el conflicto de la intimidad se ha
resuelto estructurando un respeto mutuo y unas relaciones de afecto basadas en
el conocimiento…”
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2. RESPETO POR LA DIFERENCIA
El respeto por la diferencia se define como la aceptación del otro como persona
singular, única y diferente para construir con él a partir del presente, el futuro
individual y colectivo anhelado, que responda a nuevas propuestas y que posibilite
el ser distinto.
Implica también la aceptación de que hay tantas verdades como personas existen
y que todos somos poseedores de nuestra porción de verdad, pues ésta no es
más sino el resultado de nuestro propio proceso de interacción social, que nos
permite determinadas lecturas del entorno con las que interpretamos y a partir de
las cuales tratamos de convivir.
Es decir que el respeto por la diferencia presupone la existencia de diversas
interpretaciones sobre la realidad y por lo tanto el carácter conflictivo que ello
engendra, para asumirlo como necesario y deseable en tanto pone de manifiesto
distintas interpretaciones y propuestas que ubican al conflicto como dinamizador
de procesos sociales.
Por esto, posee como herramientas fundamentales para su práctica, la tolerancia,
entendida como la actitud de comprensión, el respeto y consideración hacia las
opiniones o prácticas de los demás aunque sean contrarias a las nuestras, y sin la
cual se hacen imposibles tales relaciones.
“…Es necesario mirar el conflicto en toda su dimensión: lo positivo de su trámite y
lo enriquecedor de su resolución. El conflicto y su superación son importantes en
la medida en que se acepte al otro, se negocie civilizadamente y se busque que
todos ganen..” (Revista Prospectiva).
LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Se definen con el respaldo del diccionario de Ciencias Sociales (Grawitz), en
donde aparece que relación proviene del latín relatio; de refere; traer. Se asumen
así, como el vínculo entre dos cosas. Cuando se le adjetiva con lo personal,
según M. Weber citado por Grawitz, se debe entender como “…el sistema de
interacciones entre individuos y grupos, aun cuando los participantes puedan darle
un sentido a la relación…” . Estas relaciones interpersonales requieren de
habilidades para interactuar en forma positiva, manejando adecuadamente las
diferencias, con las personas que habitan el escenario laboral; estas habilidades
hacen parte del conjunto de destrezas necesarias para iniciar y mantener
relaciones amistosas que son a su vez importantes para alcanzar el bienestar
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3. mental y social, individual y colectivo. En el ambiente laboral, con frecuencia se
deterioran al surgir problemas serios. Cuando éstos llegan a ser especialmente
graves, la relación puede romperse por completo. Un planteamiento guía,
establece que los problemas en las relaciones interpersonales se deben a la forma
en que se trata a los otros: lógica o emocionalmente, clara o ambiguamente,
honesta o engañosamente, siendo así posible catalogar la mayoría de los
problemas de relación en algunas categorías: el equilibrio entre la emoción y la
razón; el nivel de comprensión elemental; el grado y la naturaleza de la
comunicación; el grado de confianza; el nivel de coacción como método de
influencia y el grado de aceptación sobre la legitimidad de la contraparte.
Otra premisa guía establece que las relaciones interpersonales funcionan en
forma deficiente cuando las partes mezclan los problemas de relación con los
problemas de la sustancia. Con frecuencia, dejan que las inquietudes a corto
plazo dominen su interés en una relación a largo plazo, siendo posible que lleguen
a manejar, por ejemplo, los intereses a corto plazo en forma coercitiva y
emocional, afectando así la habilidad para manejar otro asunto de manera
constructiva. En otras ocasiones puede hacerse que la relación dependa de
concesiones esenciales.
Operacionalmente las relaciones interpersonales se pueden observar en el
ambiente laboral, mediante la identificación de la racionalidad de los actos
cotidianos, la comprensión, la comunicación, la confiabilidad, los modos no
coercitivos de influencia y la aceptación del otro.
LIDERAZGO
Se asume que liderazgo es “…lograr que las cosas se hagan, cuando hay un
Objetivo que alcanzar o una tarea por cumplir y se necesita más de una persona
para hacerlo…” (Amstrong). Las características del liderazgo empresarial según
Daniel Goleman, autor de Inteligencia Emocional, (¿Qué define a un líder? Revista
Dinero, enero de 1999), pueden agruparse en conciencia: conocer las propias
emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos y tener claras las
metas y valores (confianza propia y auto evaluación realista). La autorregulación:
capacidad de controlar y canalizar impulsos y estados de ánimo (apertura al
cambio, pocos juicios y reflexión antes de actuar). La motivación: pasión por
obtener logros, más allá de lo monetario y del estatus (compromiso y optimismo).
La empatía: capacidad para tratar a las personas de acuerdo con sus
características y estados emocionales (fomento del talento y sensibilidad). Y las
habilidades sociales: facilidad en el manejo y construcción de relaciones para
encontrar espacios comunes (construcción de equipos y persuasión).
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4. “…Un líder es una persona con aptitudes, habilidades y valores, esos tres factores
que reunidos son el liderazgo. Aptitudes como la proactividad, la dinámica, la
flexibilidad, la capacidad de cambio. Habilidades como trabajar en equipo y llevar
a que la gente trabaje en equipo, o escuchar que es tal vez la más complicada. Y
valores, que haya coherencia entre lo que la persona piensa y hace en su vida
profesional y personal, que sea ejemplo. El buen líder juega de escuchar, analizar
y recoger todo lo que su equipo está diciendo para tomar la decisión de equipo
acertada.
Un buen líder, debe estar abierto a lo que la comunicación de su grupo dice, tanto
“…para aclarar rumores o detener chismes como para conocer las dinámicas de
su organización…” (Egan).
ESTIMA
Es considerada por Maslow como la cuarta necesidad que debe satisfacer una
persona, después de tener resueltas las fisiológicas (lo que sostiene la vida y por
ello son básicas), las de seguridad (o de Protección contra el peligro: seguridad
laboral o ingreso monetario sostenido) y las sociales (deseo de compañía,
pertenencia, aceptación amistad y amor). Sólo al tener razonablemente
satisfechas las anteriores necesidades es posible suplir las de estima que
consisten en: “…la necesidad de autoestima que se caracteriza por un deseo de
confianza en sí mismo, sentimientos de competencia, mérito e independencia y b)
la necesidad de estima por parte de los demás que incluye el deseo de
reconocimiento, status, apreciación y prestigio…” (Citado por Todela, 1983).
“Quererse a sí mismo es quizás el hecho más importante que garantiza nuestra
supervivencia en un mundo complejo y cada vez más difícil de sobrellevar.
Curiosamente nuestra cultura y educación se orienta a sancionar el quererse
demasiado… El auto amor, el auto respeto, la autoconfianza y la auto
comunicación, no suelen tenerse en cuenta… Al intentar dejar afuera el egoísmo
excesivo, no hemos dejado entrar al amor propio” (Rico,1998).
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se considera como el conjunto de creencias, valores y relaciones común a la
mayoría de personas de la organización, que apunta a alcanzar metas y crecer
individualmente. Es la “…visión compartida de la empresa, formada por un
sistema integrado de diferentes elementos que nutren la identidad social de las
personas que pertenecen a ella, guían su comportamiento y ofrecen criterio para
saber qué conviene hacer en cada situación y cómo resolver eficazmente los
problemas que pueden presentarse…” (Quijano). Y también, el conjunto de
hábitos ligados a la historia de su empresa y a su oficio; agrupa mitos, ritos y
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5. tabúes, espíritu de la casa y ética, estilo de gestión y comportamiento de la
dirección (Weil). Como tal, una construcción de supuestos que los individuos
hacen cuando están en un ambiente organizando. Así las cosas, dentro de la
cultura están las normas, los valores que las aceptan y observan, los
presupuestos o supuestos, los estilos de vida y las formas de hacer, estar, decir y
comportarse.
La cultura es vigorosa cuando expresa la filosofía de la empresa, promueve el
desarrollo integral del hombre y apoya la estrategia de la empresa. Las culturas
corporativas modernas deben ser sensibles al desarrollo personal integral, al
liderazgo (autodirección), a la información y la comunicación y, al aprendizaje y al
servicio. Todo puede comprarse, menos el compromiso de la gente, por eso es
fundamental una cultura organizacional fortalecida, como ventaja competitiva.
También es sólida cuando soporta las estrategias de la organización, pero sobre
todo cuando las personas crecen dentro de ella, porque de eso depende que la
organización como tal crezca. Para vigorizar (Yepes) la cultura hay que crear un
sistema de aprendizaje organizacional de valores y comportamientos, crear
nuevas formas de interrelaciones y de uso de la influencia y del poder, desarrollar
mecanismos de legitimación Social, gerenciar por valores:
“… Para comprender el comportamiento de las personas en el trabajo se hace
necesario también entender el tipo de sociedad y de cultura en la cual está
inmensa la organización y cuáles son los valores predominantes en la sociedad.
La cultura se refiere a los modos comunes de vida, comportamientos, actitudes,
ideológicas y valores de una sociedad determinada, que se trasmiten de
generación en generación, y que según Páez Morales, tiene las siguientes
funciones: Satisfacer las necesidades de las personas de una forma ya
establecida y aceptada, conferir patrones para el desarrollo de la personalidad, dar
unidad a la vida social, por compartir normas, valores, creencias y situaciones
comunes…”
La cultura organizacional, en este caso, está constituida por valores, normas,
habilidades y conocimientos que están asociados de alguna manera a los
objetivos, a la estructura y a los procesos organizacionales. De allí surge por
parte de los miembros de la organización, una actitud, un modo de pensar, de
sentir y de actuar, frente a la misión y a los objetivos institucionales (Yepes).
EL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Para medir estas variables se diseñó una encuesta en la que se miden en 5
niveles por respuesta. Se aplicó a 17 funcionarios de la Oficina con las siguientes
preguntas:
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6. 1. Me gusta trabajar con personas que piensan y actúan de manera diferente
a la mía, porque me permite conocer otras formas de ser y vivir.
2. En mi equipo de trabajo las discusiones que se generan para tomar
decisiones son tranquilas, porque las personas no buscan imponer su punto
de vista, sino hallar la mejor opción para todos.
3. Siento que en la Oficina de la Juventud donde trabajo, mis creencias,
valores y opiniones son respetadas.
4. En general, me comunico, comprendo y confío fácilmente en los demás
miembros de mi equipo de trabajo.
5. En mi equipo, durante el trabajo diario, se le da importancia a la
comunicación, a la comprensión, a la confianza, y a la aceptación del otro.
6. Es frecuente que en la Oficina de la Juventud se programen y desarrollen
actividades para promover y mantener excelentes relaciones entre las
personas que allí laboramos.
7. Me comprometo y colaborar en el desarrollo de nuevas ideas que mejoren
mi trabajo.
8. Cuando se propongan actividades en la Oficina de la Juventud, mi equipo
participa activamente en ellas.
9. Las destrezas y cualidades de cada persona, son apreciadas y reconocidas
por el Director de la Oficina de la Juventud.
10. Creo que es fundamental que cada persona de mi empresa, se acepte tal y
como es, y que compita leal mente.
11. Siento que soy muy importante para mi equipo de trabajo, porque me dicen
lo que les gusta de mi trabajo, se alegran con mis triunfos y reconocen las
cualidades que tengo.
12. Siento que soy reconocido en la Oficina de la Juventud por que valoran la
buena realización de mi trabajo, me impulsan a hacerlo mejor y me dan
oportunidades para ascender.
13. Me siento tranquilo y feliz en mi trabajo.
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7. 14. El ambiente de trabajo en mi equipo es muy agradable porque nos es fácil
comunicarnos y por ello no hay dudas ni malos entendidos en el trabajo
diario.
15. Creo que en la Oficina de la Juventud se hace todo lo posible por generar
un buen ambiente de trabajo y darnos garantías a las personas que allí
trabajamos.
16. Me identifico con la Oficina de la Juventud, porque promueve valores y
creencias que me sirven en mi vida diaria en la familia, el trabajo y el barrio.
17. En mi equipo de trabajo conocemos y practicamos los valores y creencias
de la Oficina de la Juventud.
18. Creo que los valores y creencias de la Oficina de la Juventud son
practicados por todos los que trabajamos en ella.
RESULTADOS
OFICINA DE LA JUVENTUD
OPCIONES
Ni de
Totalmente
Totalmente De Acuerdo ni En
en
VARIABLES Y CATEGORÍAS de Acuerdo Acuerdo en Desacuerdo
Desacuerdo
Desacuerdo
X25 X20 X15 X10 X5
1. Respeto por la Diferencia
1 10 6 1
2 3 5 7 2
3 5 8 2 1 1
SUBTOTAL 18 19 10 1 3
2. Relaciones Interpersonales
4 1 9 6 1
5 2 9 2 3 1
6 1 10 4 1 1
SUBTOTAL 4 28 12 5 2
3.Liderazgo
7 10 7
8 2 11 4
9 2 5 6 3 1
SUBTOTAL 14 23 10 3 1
7

8. 4.Estima
10 9 7 1
11 2 11 3 1
12 2 9 5 1
SUBTOTAL 13 27 9 0 2
5. Clima Organizacional
13 6 8 2 1
14 3 9 3 2
15 4 8 4
SUBTOTAL 13 25 9 0 3
6. Cultura Organizacional
16 6 8 2 1
17 1 7 8 1
18 4 10 2 1
SUBTOTAL 7 19 20 2 3
Subtotal 1 (Sumatoria) 69 141 70 11 14
Subtotal 2 (Subtotal 1 x Valor de Categoría) 1725 2820 1050 110 70
TOTAL 339,7058824
TOTAL (Aproximado a # entero) 340
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9. CUADRO RESUMEN DE RESULTADOS
Obtenido Máximo
NIVEL DE CONVIVENCIA 340 450
Nivel de Convivencia por Variables
Respeto por la Diferencia 59,1176 75
Relaciones
Interpersonales 52,9412 75
Liderazgo 58,5294 75
Estima 59,4118 75
Clima Organizacional 57,3529 75
Cultura Organizacional 52,3529 75
Nivel de Convivencia por Categorías
Individual 131,471 150
Grupal 111,176 150
Empresarial 108,235 150
ANÁLISIS
Nivel Rango variables Rango total
Bajo 5-15 90-162
Intermedio-bajo 15-30 162-234
Intermedio 30-45 234-306
Intermedio-alto 45-60 306-378
Alto 60-75 378-450

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El puntaje obtenido en el nivel de convivencia 340 es un nivel intermedio alto, es
un buen puntaje, aunque con algunas acciones que se proponen, es susceptible
de mejorarse al nivel alto.
El análisis por variables explica que hay dos áreas que deben ser prioritarias: las
relaciones interpersonales y la cultura organizacional. Es importante emprender
estrategias que fortalezcan éstos dos aspectos, pues su puntaje es inferior a las
otras 4 variables que oscilan entre 57 y 59. Es de anotar que ninguna de las
variables alcanza el nivel alto.
El análisis por categorías individual, grupal y empresarial arroja un resultado
interesante, el nivel de convivencia es mayor en lo individual y comienza a
disminuir mientras mayor es el número de personas, en lo grupal es menor y aún
más en lo empresarial. Esto coincide con las variables de cultura organizacional e
implica que hay que fortalecer el sistema de valores colectivos en los empleados.
También este resultado hace pensar que hay que implementar estrategias de
trabajo en equipo eficientes que permitan mejorar la disposición de las personas
para realizar trabajos mancomunados, de tal manera que la Oficina gane sinergia
en su desempeño.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son planes de acción usados para lograr un objetivo. En este caso
esos planes de acción partirán de la comunicación, pues son estrategias
comunicacionales que buscan mejorar o reforzar los niveles de convivencia dentro
de la Oficina de la Juventud. Varias de las estrategias son replicables en grupos
de trabajo de la Secretaría y algunas son generales en su aplicación.
ESTRATEGIAS PERMANENTES
Reuniones de grupo: Para trabajar cada una de las variables a reforzar con el
objetivo de acercar conceptualmente el grupo de trabajo al tema y motivarlos a
trabajar en torno a ellas. También busca la reflexión grupal e individual sobre
temas de dinámica institucional.
Cartelera: El uso de mensajes que promuevan la reflexión sobre las variables a
tratar. Además el uso de carteleras ayudaría a fortalecer este medio informativo
en la Secretaría y a posicionarlo.
Buzón de sugerencias: fortalece las charlas y las carteleras, ayuda a medir la
reacción de los grupos sobre los temas y sus percepciones.
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11. OTRAS ESTRATEGIAS
Visitas del Secretario: crean un compromiso directo entre los empleados y sirve
para explicar el funcionamiento de la Secretaría.
Inducción y reinducción: se debe diseñar un proceso de inducción y reinducción
para los empleados de la Secretaría en general que los ayude a tener una visión
global del trabajo que esta realiza, además que fomente los valores que hay en el
municipio.
Plan de Comunicaciones Interno: busca promover la Secretaría entre los
empleados como estrategia voz a voz y mejora los niveles de interrelación. En el
habrá acciones como celebración de cumpleaños y otras para fortalecer las
relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
*Esta aplicación tuvo en cuenta el Modelo Comunicacional para la Promoción de la Convivencia
Empresarial, publicado por la alianza de empresas y fundaciones empresariales orientada a la
promoción de la responsabilidad social y la convivencia –Entre Todos-
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