Structured organisation

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Structured organisation

  1. 1. UNIVERSITÉ SULTAN MOULAY SLIMANE FACULTÉ DES LETTRES ET SCIENCES HUMAINES BÉNI MELLAL Les structures d’Organisation Réalisé par : Youssef Najmi Ottmane Oumani Encadré par: Mr. FEKKAK
  2. 2. Plan Introduction La notion de structure Les caractéristiques d’une structure Les différentes structures d’entreprises I- Les structures simples 1-La structure fonctionnelle 2- La structure hiérarchique 3- La structure hiérarchique-fonctionnelle 4-La structure divisionnelle II- Les structures complexes 1- La structure matricielle III- Les déterminants de la structure
  3. 3. Introduction Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent l’organigramme, cet outil ne donne qu’une image imparfaite de la réalité.  La structure apparaît comme le reflet à la fois de l’organisation technique et humaine de l’entreprise, et des processus de décision employés par les dirigeants.
  4. 4. La notion de structure La structure se définit comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques.  L’action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier la structure. C’est le travail de la structure organisationnelle.
  5. 5. Les caractéristiques d’une structure On peut mettre en évidence 3 éléments pour caractériser une structure : - La division du travail. - Les degrés de centralisation. - Les mécanismes de coordination.
  6. 6. Les différentes structures d’entreprises la structure d’une entreprise donne la répartition des tâches, des responsabilités et du pouvoir au sein de celle-ci.
  7. 7. I- Les structures simples 1-La structure fonctionnelle Préconisée par F.W Taylor, elle repose sur un découpage de l’entreprise par domaine de compétences. L’autorité est donc divisée en fonctions relatives à des spécialités précises. Elle pose cependant des problèmes de coordination, des sources de conflits entre les différentes autorités. Un salarié peut donc avoir des relations avec plusieurs supérieurs; ce qui peut poser des problèmes de coordination des activités voire constituer une source de conflits entre les fonctions. La coordination devrait être assurée par la D.G..
  8. 8. Exemple du S.fonctionnelle Fonction: production Directeur Général Fonction Commerciale Fonction: Finance Fonction personnel Planning Suivi et controle Entretien Ouvrier 1
  9. 9.  Cette structure peut convenir à une PME où la prise de décision émane du dirigeant pour l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise monoproductrice. AVANTAGES INCONVENIENTS - L’appel a des spécialistes permet de résoudre les problèmes ; fortes compétences - Le DG suit toutes les opérations - Economie d’échelle possible dans chaque fonction - Centralisation forte de la DG qui se retrouve accaparée par des pbs (Public Broadcasting Service) routiniers - Peu de temps de réflexion pour les pbs stratégiques -Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs fonctions -Faible capacité à s’adapter à des changements -Division extrême du travail démotivante -Pluralité de commandement = source de conflit
  10. 10. 2- La structure hiérarchique Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle taylorien. Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans l'armée. Le pouvoir y est exercé de haut en bas.
  11. 11. Exemple de structure Hiérarchique Direction Générale Direction des vente Direction Financière Direction régionale EST Direction régionale SUD Chef de Secteur 1 Chef de secteur 2 Commer cial commerc ial commer cial
  12. 12.  Cette structure est simple car les responsabilités sont bien définies; mais elle est extrêmement rigide et décourage les initiatives. La circulation de l'information est longue. AVANTAGES INCONVENIENTS Fonctionnement simple, en appliquant l’unité de commandement   Responsabilités claires et définies Structure très cloisonnée, information peu partagée   Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques   Initiatives bridées, risque de bureaucratie
  13. 13. 3- LA STRUCTURE HIÉRARCHICO-FONCTIONNELLE Elle a été mise au point dans les années 70 aux USA et s'appelle le plus souvent "staff and line". Elle combine les avantages des deux modèles précédents :   Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; ils n’ont pas le pouvoir d’imposer leur solution. Structure Staff (reflexion) and line (action)
  14. 14. Exemple de staff and line : La création de l'état-major de spécialistes augmente les frais de fonctionnement de la structure ; il peut y avoir également des conflits entre les opérationnels et les fonctionnels.  R&D = Reproduction et développement Dir .Général Dir. Vente et Administration commerciales Direction Production Autre Directeur R&D Etudes Juristes etc
  15. 15. AVANTAGES INCONVENIENTS Des spécialistes et des chefs hiérarchiques. Difficile de faire coopérer des opérationnels et des conseillers. ( homme de terrain et homme de bureau)
  16. 16. 4-LA STRUCTURE DIVISIONNELLE L'entreprise découpe son activité par zones géographiques (stratégie d’internationalisation), autonomes soit par activité de production (stratégie de diversification) . Les divisions sont indépendantes les unes des autres; la D.G. se charge de la coordination d'ensemble. Pour adopter cette structure, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage par division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble.
  17. 17.  Exemple structure divisionnelle Direction Générale Personnel Informatique Division B Division A Prod. Ccial Fin Ccial Ccial Fin Ccial Prod.
  18. 18. AVANTAGES INCONVENIENTS - Structure décentralisée qui facilite la mesure des performances de chaque unité - Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou création d’une activité) - Division à taille humaine - Dispersion des ressources Coûteuse en raison de la multiplication des services - Concurrence possible entre les divisions, qui ne doit pas être nuisible.
  19. 19. II- Les structures complexes 1- La structure matricielle Début 70, Jay GALBRAITH décrit le principe de fonctionnement de la structure matricielle, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un responsable fonctionnel. Comme il n'y a plus d'unité de commandement, les conflits et tensions doivent être évités par l'importance des communications et la motivation du personnel. C'est une fonction très évolutive; particulièrement adaptée aux entreprises qui peuvent fonctionner par projet. Pour le personnel, les difficultés de coordination ou les flous autours des responsabilités peuvent être gênantes.
  20. 20. Exemple de structure matricielle D. Générale F. Prod F. CCe F. GRH Chef projet A Chef projet B Chef projet C
  21. 21. AVANTAGES INCONVENIENTS -Chaque salarié profite des compétences de 2 responsables - Favorise le dév de nouveaux projets - Communication transversale forte, info partagée - Dualité de commandement, qui exige beaucoup de concertation - Risque d’une certaine lenteur dans la prise de décision
  22. 22. III- LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE  Le secteur d’activité : les entreprises qui travaillent dans un même secteur d’activité adoptent souvent des structures très proches  Le système technologique : il modifie la nature des tâches et le degré hiérarchique.  La taille de l’entreprise : plus le nombre de salariés augmente, plus la structure devient complexe.  L’environnement : moins l’environnement est stable, moins les structures hiérarchiques sont adaptées.  La stratégie: les choix stratégiques influent sur la structure qui elle-même influe sur les choix stratégiques.
  23. 23.  Le organisations deviennent plus transversales, les services sont moins cloisonnées. Gestion projet, organisation par processus, gestion des compétences représentent les nouvelles formes d’organisation.  Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes conduisent à envisager la firme du futur comme une « entreprise réseau ».

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