Introducción a la Dirección de Proyectos

Introducción a la
EVM Project Management
Dirección y Gestión de Proyectos
Sesión Inicial
Presentación Corporativa
Fundación FYDE-Cajacanarias

1

Objetivos de la Acción
Dar a conocer aspectos básicos en la Dirección de Proyectos.

Ofrecer una visión clara y concisa de lo que es la Dirección de Proyectos.

Describir los grupos de procesos y las áreas de conocimiento existentes en la
Dirección de Proyectos.

Aprender a usar herramientas y técnicas básicas en cada área de
conocimiento y grupo de procesos que permita gestionar de forma más
efectiva los proyectos.
2

Introducción
01.00 Estructura de Contenidos

PARTE I: INTRODUCCIÓN
• Definición de proyecto.
• Proyectos vs Trabajo Operativo.
• Dirección de Proyectos.
• Historia de la Dirección de Proyectos.
• La importancia de la Dirección de Proyectos hoy.
• Cultura Organizativa.
• Incorporación a la Estrategia Empresarial.
• Proyectos, Programas y Portfolios.
• Oficina de Proyectos (PMO).
• Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos.

PARTE II: INSTITUCIONES Y CERTIFICACIONES
• Instituciones.
• Certificaciones.

3 Estructura de Contenidos
3

Introducción
01.00 Estructura de Contenidos

PARTE III: GRUPO DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROYECTO.
• Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto.
• Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto.
• Grupo de Procesos en un Proyecto.
• Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto
• Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos.
• Áreas de Conocimiento en un Proyecto.
• Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.

PARTE IV: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.
• Grupo de Procesos de Iniciación.
• Grupo de Procesos de Planificación.
• Grupo de Procesos de Ejecución.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
• Grupo de Procesos de Cierre.

4

Introducción
01.00 Cuestiones Iniciales

Cuestiones Iniciales
¿Qué es un proyecto?

¿Qué es la dirección de proyectos?

¿Cuántos años de experiencia tienes dirigiendo proyectos o trabajando dentro de
equipos de proyecto?
En una escala de 1 a 10, ¿cómo puntuarías tu conocimiento en Dirección de Proyectos?

5

PARTE I: Introducción

6

Introducción
01.01 Definición de Proyecto

Impacto en personas que lo entregan.
Impacto en personas y organizaciones a las que se entrega.

Cambios Puede proporcionar ventajas
No se ha hecho antes.
Muchos aspectos del proyecto competitivas.
se han hecho antes. Aspectos de Enfocado a la
singularidad misión

Los requisitos detallados El equipo termina cuando
pueden no ser conocidos de Características termina el proyecto.
antemano. del Proyecto
La financiación va con el
El director del proyecto tiene Emergencia e
Temporalidad proyecto.
incertidumbre
que lidiar con la
incertidumbre.

Requiere mecanismos de interconexión
No se comporta como una máquina. Construcción
Integración de las actividades.
Involucra a las personas y a las social
Requiere conocimientos y recursos para
organizaciones. reunirlos en los procesos.

7 Características de un proyecto
7

Introducción

Restricciones:
- Tiempo
- Calidad
- Coste
- Legal
- Ética
- Medioambiental
- Lógica
- Aspectos Secundarios

Salidas:
- Necesidades satisfechas
Entradas: - Información transformada
- Deseos / Necesidades PROYECTO - Producto tangible
- Cambio en las personas

Mecanismos:
- Personas
- Conocimiento y pericia
- Recursos financieros
- Herramientas y técnicas
- Tecnología

8 El proyecto como un proceso de negocio
8

Introducción

RODAR UNA PELÍCULA Preproducción Producción Postproducción

DESARROLLO DE SOFTWARE Requerimientos Diseño Código Test

DISEÑO DE PÁGINA WEB Preproducción Producción Mantenimiento Evaluación

SALA DE EMERGENCIAS Diagnóstico Tratamiento Evaluación

COCINA Comanda Cocinar Servir

9 Similitudes entre diferentes tipos de proyecto

Introducción

“Es un esfuerzo único y planificado para producir resultados
específicos dentro de unos límites de tiempo, coste y calidad
previamente definidos y autorizados”
MPM-La Salle

• Triple restricción: Tiempo, Coste y Especificaciones
• Todos los proyectos comparten cuatro aspectos comunes:
• Orientados a una meta
• Actividades coordinadas inter-relacionadas
• Duración finita
• Singularidad

10 Definición de proyecto
10

Introducción
01.02 Proyectos vs Trabajo Operativo

Elemento Funcional Proyecto
Repetido en curso Único, sin ensayos
Tipo de trabajo
A menudo implica cambios
Operaciones, logrando un trabajo Completar el proyecto
Enfoque
efectivo
Dirigir responsabilidad Dirigir personas Dirigir trabajo
Presupuestos operaciones en Presupuestos de proyecto para encontrar
Presupuestos
curso presupuestos específicos
Sensibilidad a clientes y al Menos sensible. Tiempo de Más sensible. Tiempo de respuesta más corto
cambio de ambiente respuesta más largo
Normas industriales Puede tener pocas normas porque el trabajo
Consistencia y normas
es único
Importancia multicultural Varía entre culturas Más constante entre culturas

El trabajo es estable y menos Más riesgo porque el trabajo es único y
Riesgo
arriesgado desconocido
Puede tener poca visibilidad si Obviamente, cuando no son cumplidos los
Visibilidad
las normas no son encontradas objetivos del proyecto

11 Trabajo en un proyecto vs Trabajo Funcional
11

Introducción
01.03 Dirección de Proyectos

Habilidades Herramientas

Procesos

12 La Dirección de Proyectos
12

Introducción

Servicios Calidad
Comercial
Subcontratas

Sistemas de
Tests
información
Financiero
Legal
Contratos
Logística
Clientes Administración
Recursos
humanos Ingeniería
Seguridad Sistemas de
comunicación

DIRECTOR DE PROYECTO

13 El Director de Proyecto
13

Introducción

Profesión Accidental Profesión Seleccionada
Directores de proyecto de Ingeniería: Director de Programa IT
Obtuve mi título de ingeniería y gracias a mi Empecé como técnico especialista en software,
buen expediente pude encontrar trabajo pero era frustrante ver que podíamos hacer las
rápidamente. Realmente me gusta ser cosas otra manera , realmente quería que el
ingeniero, y todavía quiero serlo, ya que lo que proyecto siguiera adelante. Hice mi primer
más me gusta es desarrollar tecnología. Pero un curso en Dirección de Proyectos y me incorporé
día el Director de la empresa entró en la oficina a la Oficina de Programas. En un inicio
y me dijo, ¿Estás de acuerdo en dirigir el simplemente daba soporte en labores de
siguiente proyecto?..No pude decirle que NO. planificación, pero rápidamente me convertí en
Director de Proyectos. Seguí adquiriendo
conocimientos mientras trabajaba, y hace poco
me han solicitado que diseñe un Programa de
Gestión del Cambio para la Excelencia en

14 El Director de Proyecto Accidental
14

Introducción
01.04 Historia de la Dirección de Proyectos

Etapa Desarrollo Generación
No hay métodos generalmente aceptados o procesos registrados. La industria se fundamenta en la
Antes 1950
costumbre y la práctica.

Desarrollo de procesos de planificación y métodos numéricos para cuantificar la incertidumbre en
LOS 50
proyectos a gran escala, los proyectos militares, sobre todo en EE.UU.

Desarrollo de técnicas y mayor aceptación de su aplicación. Fundación de la International Project
LOS 60
Management Asociation (1965) y del Project Management Institute (1969). Primera
Reconocimiento del papel de «director de proyecto» en proyectos a gran escala, formación de Generación
LOS 70
Association for Project Management del Reino Unido.
Continuo interés en la gestión de proyectos como un medio formal para la gestión de ingeniería a gran
LOS 80
escala y proyectos de construcción.

La creciente importancia en muchas industrias de los estándares y la concepción del proyecto como
Segunda
LOS 90 un trabajo en equipo, permitieron abordar proyectos más allá de la ingeniería y la construcción. El
PMI y la APM publican sus «Bodies of Knowledge». Generación

La llegada del nuevo milenio se refleja en la aceptación generalizada de la necesidad del desarrollo
de PM, en la consolidación del sector de la consultoría –que incluye unos requisitos mínimos para
Tercera
SIGLO XXI ejercer como director de proyecto-, la aparición y puesta en práctica de ideas más allá de las
herramientas y técnicas tradicionales. Se trata de una completa revisión de la gestión de proyectos Generación
que se convierte en una norma para las organizaciones.

15 Historia de la Dirección de Proyectos
15

Introducción
01.04 Historia de la Dirección de Proyectos

1985

2008

Técnicas Racionales Resolutivas Personales Negocio

16 Cambios a lo largo del tiempo en la importancia de las habilidades del Director de Proyecto
16

Introducción
01.05 La importancia de la Dirección de Proyectos hoy

Crecimiento de Certificados PMP en los últimos años
Evolución de las afiliaciones al PMI y certificaciones
a nivel mundial
PMP (1980-2010)
450000
450000
412503
400000
400000
Adhesiones PMI
350000 350000
Certificados PMP
300000 300000

250000 250000

200000 207066 200000

150000 150000

100000 100000

50000 50000
27052
0 2800 0
1995 2000 2005 2010

17 Auge de la dirección de proyectos como disciplina profesional

Introducción

60
23% No llegan a
2000 49% término Proyectos
50 exitosos
28%

18% 40
2004 53% Proyectos
Sobrepasa plazos y Terminados
29% coste. Cumple 30
19% parcialmente los
requisitos
2006 46% 20
Proyectos
35% fracasados
10
24% Terminados en
2009 44% plazo y coste,
cumpliendo todos 0
1994 1996
32% los requisitos 1998 2000
2002 2004
2006 2009
0
20
40
60

18 Datos del Chaos Report
18

Introducción

Ranking Factores para el éxito del Factores para la Factores para el
proyecto finalización del proyecto fracaso del proyecto
1 Implicación del usuario No suficiente feedback del usuario Requisitos incompletos

No suficiente feedback del
2 Soporte Ejecutivo Requisitos incompletos
usuario

3 Clara definición de requisitos Cambios en los requisitos Falta de Recursos

4 Planificación adecuada Falta de soporte ejecutivo Expectativas Irreales

5 Expectativas Realistas Incompetencia Tecnológica Falta de Soporte Ejecutivo

6 Política de microéxitos Falta de Recursos Cambios en los requisitos

7 Competencias del equipo Expectativas Irreales Falta de Planificación

8 Sentido de pertenencia Objetivos poco claros Deja de ser necesario

9 Visión y objetivos claros Tiempos Irreales Falta de Gestión TI

10 Trabajo Duro, Equipo Centrado Nueva Tecnología Analfabetismo Tecnológico

19 Datos del Chaos Report
19

Introducción

20 Dilbert y los requisitos
20

Introducción

1960
Nivel de
actividad Proyecto Producto

Tiemp
o 1980
Nivel de Producto Proyecto Producto
Proyecto
actividad

Tiemp 1990
o
Proyecto Producto
Nivel de Proyecto Producto

actividad Proyecto 2000
Tiemp
o
21 Velocidad y solapamiento de proyectos
21

Introducción

€
Coste

Tiempo
Tiempo
Tiempo

22 El éxito: ¿un punto o un cubo?

Introducción

Buscar un problema que nuestra tecnología pueda solucionar

TECNOLOGÍA MERCADO

Buscar una solución a nuestro problema

MERCADO TECNOLOGÍA

23 Cambio de paradigma: Buscar una solución a nuestro problema
23

Introducción

Del proyecto de un Al proyecto de los
departamento departamentos
Dirección Dirección

PROYECT
O

Área Área Área Área Área Área
funcional funcional funcional funcional funcional funcional
PROYECT
PROYEC O PROYECTO
TO

24 Del proyecto de un departamento, al proyecto de los departamentos
24

Introducción

Visión en el Pasado Visión Actual
Se necesitan más recursos y obliga a Hacemos más trabajo en menos tiempo con menos
sobrecostes recursos
Reduce el beneficio Aumenta el beneficio
Aumenta los cambios en el alcance Nos permite tener mayor control en los cambios del
alcance
Genera más conflictos Más eficientes gracias a normas de comportamiento
El cliente no ve beneficios Nos permite trabajar más cerca del cliente
Solo útil en proyectos complejos Se benefician todos los proyectos
Problemas de autoridad Reduce los problemas en los conflictos de poder
Problemas de calidad Aumenta la calidad
Su coste nos hará menos competitivos Aumenta la competitividad

25 Cambios en la visión de la Dirección de Proyectos

Introducción

Beneficios adicionales con una buena gestión del proyecto
Coste

Costes de Gestión de Proyectos

Tiempo
Tiempo
Tiempo

26 Costes vs beneficios de la Dirección de Proyectos

Introducción
01.06 Cultura Organizativa

Nombre Descripción Características Ventajas Desventajas
Formal, basada en reglas, Estable, predecible
Apolo Rol
centrada en el individuo y visible
Estable, predecible

Pequeña lógica para
Pequeña para saber que está
Emprendedora, centrada
Zeus Club
en el líder, autocrática
prevenir el hecho,
dinamismo dependencia de
una persona
Cara de mantener,
necesita flujo de
Equipo unido alrededor de
Atenea Tarea
un mismo propósito
Creativa, dinámica tareas constante y
equipo muy
cualificado
Descansa en la
Permite que cada responsabilidad y
Se comparten recursos
uno genere su riesgo individual,
Dionisio Existencial pero las personas son
propia mini- necesita un alto
autosuficientes
estructura grado de desarrollo
personal.

27 Tipos de Organizaciones
27

28
01.06
Bajo Alto

Ventas

Marketing

Financiación
Cultura Organizativa

Compras

Niveles de resistencia al cambio por áreas empresariales
Recursos Humanos
Introducción

Producción

Ingeniería

I+D

Departamentos TI

Introducción

Apoyo
Soporte al Cambio

Negación
Exploración

Resistencia

Resistencia

Tiempo

29 Etapas en el proceso de cambio

Introducción

Agresor

Bloqueador
Dominador

Roles
destructivos
El típico saltarín Abogados del
Diablo

Buscador de
Esquivador reconocimiento

30 Roles que minan la aplicación de gestión de proyectos

Introducción

Iniciadores
Buscadores de
Información
Porteros

Proveedores de
Información
Roles favorables
Consensuadores

Alentadores
Armonizadores
Clarificadores

31 Roles que favorecen la aplicación de gestión de proyectos

Introducción

100%

Trabajo en
equipo

50%

Organización Organización Organización
Jerárquica Matricial Proyectos

32 Relación entre el trabajo en equipo y la estructura organizativa

Introducción

JEFE EJECUTIVO
Coordinación del proyecto

Director Funcional Director Funcional Director Funcional

Personal Personal Personal



Personal implicado en el proyecto

33 Organización funcional

Introducción

JEFE EJECUTIVO





Personal implicado en las actividades del proyecto

34 Organización matricial débil

Introducción

JEFE EJECUTIVO




Director de Proyecto Personal Personal


35 Organización matricial equilibrada

Introducción

JEFE EJECUTIVO

Director Funcional Director Funcional Director Funcional Directores de
Proyecto

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Director de Proyecto


36 Organización matricial fuerte

Introducción

JEFE EJECUTIVO

Director de Director de Director de
Proyecto Proyecto Proyecto





37 Organización orientada a proyectos

Introducción

JEFE EJECUTIVO

Director Funcional Director Funcional Director Funcional Directores de
Proyecto

Personal Personal Personal Director de proyecto


Coordinación del proyecto A
Coordinación
del proyecto B

38 Organización combinada

Introducción
01.07 Incorporación a la Estrategia Empresarial

Estrategia de la Estrategia de la
Organización Organización

Estrategia de Estrategia de
proyecto proyecto

Enfoque tradicional Enfoque estratégico
• Débil relación entre los proyectos y la estrategia de la • Enfoque coherente, coordinado y dirigido por la
organización. estrategia
• Falta de coordinación entre proyectos • Contribuye a mejorar la estrategia y su desarrollo
• Conflictos inevitables de recursos • La competencia estratégica en la gestión de
• La figura del director de proyecto no aporta suficiente proyectos proporciona una fuente de ventaja
para minimizar los riesgos del proyecto. competitiva

39 Enfoque tradicional frente a enfoque estratégico

Introducción

Director Ejecutivo Visión
Informes y oportunidades Misión

Director Senior Estrategia de la organización Análisis competitivo
Informes y oportunidades Criterios de selección

Director de portafolios Portafolio Competencia y Capacidad
Informes y oportunidades Enfoque

Director de programas Programas Beneficios requeridos
Informes y oportunidades Proyectos y prioridades

Directores de proyectos Estrategia de proyectos Requerimientos de proyecto
Progreso Planes y prioridades

Equipo de proyecto Tareas de proyecto

40 Procesos en la Estrategia Organizativa

Introducción

Analizar y Revisar la misión

¿Qué somos ahora?

Entorno interior: Entorno exterior:
fortalezas y debilidades oportunidades y amenazas

Nuevos objetivos

¿A dónde pretendemos llegar?
Portafolio de nuevas opciones

Ejecución de estrategia

Selección de proyectos ¿Cómo lo vamos a conseguir?

Proyectos


Introducción

Evaluar Rendimiento
Nuestra Estrategia hoy SI Nuestra Estrategia Mañana
Consensuar
Estrategia TI Estrategia TI
Objetivos

Operaciones
Comité Dirección Operaciones

SI
Ya no somos competitivos Ejecutar
Proyectos Volvemos a ser competitivos

SI
DIRECCIÓN DE PROYECTO


Introducción

Propuesta de idea de proyecto

Documentación y base de Necesita Ajuste Estratégico:
conocimiento Analizar Retorno Inversión

Evaluación del proyecto en
Abandonar
base a criterios de la empresa

Seguimiento

Evaluación periódica Evaluación de la propuesta y revisión Búsqueda de más
de las prioridades del portfolio para balancear el riesgo. información

Rechazar
Aceptar

Asignar prioridad
Asignar recursos
Asignar director de proyecto
Esperar por Recursos _________________________
Evaluar Progreso


Introducción
01.08 Proyectos, Programas y Portfolios

En todos los niveles
• Herramientas Priorización de Programas y Proyectos
• Recursos Proyectos vinculados
• Procesos Asignación Única

Portfolio
Programa
Proyecto

44 Características de Proyectos,Programas y Portfolios

Introducción

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN POR PROYECTOS
Gestión del
Portfolio
Gestión del
GESTIÓN DE Programa
OPERACIONES
Gestión de
Proyectos
Procesos,
Herramientas,
Métricas

45 Contexto Gerencial

Introducción

PROYECTOS PROGRAMAS PORTFOLIOS
Alcance Tienen objetivos definidos. Se alcanza a Tienen un alcance más a largo plazo Tienen un alcance de negocio que
lo largo del ciclo de vida y genera más beneficios cambia con los objetivos estratégicos de
la organización

Cambios El Director de Proyecto, espera cambios, El Director de Programa, debe El Director de Portfolio, está
por lo que implementa procesos para esperar cambios internos y continuamente controlando cambios en
gestionar y controlar los cambios. externos al programa. todo el entorno de la organización.

Planificación Se va desde una planificación de alto Se desarrolla el programa global, Crean y mantienen procesos necesarios
nivel a una planificación detallada creando planes a alto nivel que para el portfolio
ayudan a la planificación en
detalles-

Gestión Gestiona el equipo de trabajo para lograr Gestiona el equipo de programa y a Podría gestionar o coordinar el equipo
los objetivos los directores de proyecto. de portfolio
Liderazgo

Éxito El éxito se mide en función de la calidad El éxito se mide en función del El éxito se mide en función de la mejora
del producto y la satisfacción del cliente grado de satisfacción del programa del rendimiento de sus miembros.
respecto a las necesidades para el
que fue creado

Seguimiento y Controlan el trabajo para producir el Controlan el progreso de todos los Controlan la mejora del rendimiento y
producto, el servicio o el resultado para componentes del programa para del cuadro de indicadores
Control el cual el proyecto se creó asegurar los objetivos del mismo.


Introducción

PROYECTO PROGRAMA PORTFOLIO
Coordinar, optimizar y
La meta es Producir entregables Alcanzar un cambio estratégico alinearse con la
estrategia
Se extrae del project Es alineada y controlada
Visión y Estrategia La genera un programa
charter en el portfolio
Están excluídos de Están incluídos de alguna Están excluídos de alguna
Beneficios Negocio
alguna manera manera manera
Están excluídos
Cambio Organizativo Están incluídos habitualmente Están excluídos
frecuentemente
Son más o menos definidos
Se basan en prioridades y
Definidos en el plan de dentro de la estrategia, se
Tiempo y Coste objetivos estratégicos del
proyecto y controlables descomponen en los
portfolio.
proyectos dentro del programa


Introducción
Actividades D. De Programa D. de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Equipo

Fijar Objetivos
Clarificar alcance
Preparar WBS
Estimación de actividades
Determinar dependencias
Documentar restricciones
Preparar calendarios e hitos
Asignar Recursos
Analizar Riesgos
Preparar Presupuesto
Conseguir Aprobación
Controlar rendimiento
Corregir variaciones al plan
Gestionar disponibilidad de recursos
Gestionar Cambios
Motivación de Equipo
Resolver Incidencias
Cerrar Proyecto

48 Nivel de responsabilidad

Introducción
Escala Escala
Criterios Criterios
-2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2
Requisitos de capital Longitud de ciclo de producto
ALTA DIRECCIÓN

MARKETING
Reacción competitiva Ventaja de producto N/A N/A N/A

Retorno de inversión Adecuación a mercado

Temporalidad de pagos N/A N/A Tamaño de mercado

Impacto en acciones Número de competidores

Equipamiento requerido Capacidad de procesamiento

PRODUCCIÓN
Disponibilidad del personal
Know-how
INGENIERÍA

Know How
Disponibilidad de equipamiento
Dificultades de diseño N/A N/A N/A N/A N/A

Disponibilidad de equipamiento
TOTALES 5 3 3 7 7
Diseño de tuberías

Patentabilidad
2 Excelente N/A No aplica
INVESTIGACIÓN

Probabilidad de éxito
1 Bueno 1 Calificación de criterio
Know How
0 Favorable
Costes de proyecto
-1 Malo
Disponibilidad de personal
-2 Inaceptable
Disponibilidad de laboratorio

49 Creación del portfolio de proyectos.

Introducción

Rentabilidad Capacidad de mercado Probabilidad de éxito
Criterios Puntos
3 2 1 3 2 1 3 2 1

Proyecto A 7

Proyecto B 6

Proyecto C 3


Introducción

Criterios Rentabilidad Patentabilidad Comercialización Capacidad de producción

Factor Multiplicador 4 3 2 1

Valoración Excelente Inaceptable

Puntos 10 1

Capacidad de
Rentabilidad Patentabilidad Comercialización
producción
Proyectos Valoración total
Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor

Proyecto D 10 (x4) 6 (x3) 4 (x2) 3 (x1) 69

Proyecto E 5 (x4) 10 (x3) 10 (x2) 5 (x1) 75

Proyecto F 3 (x4) 7 (x3) 10 (x2) 10 (x1) 63


Introducción

200

Proyecto A

Proyecto D
150
Proyecto F

Proyecto J
Proyecto L
Proyecto E
Proyecto H
Valor

Proyecto C
100 Proyecto K
Proyecto M

Proyecto I Proyecto G
Proyecto B Proyecto N

50

0 Riesgo
0 -50 -100


Introducción
01.09 Oficina de Proyectos (PMO)

Director
Asistente de Director Director Director
proyecto Funcional Funcional Funcional

Director de Director
Asistente de Empleados Empleados Empleados
proyecto
proyecto

Director
Asistente de
proyecto

Oficina de proyecto
Equipo de proyecto

53 Oficina de Proyectos

Introducción

S.I. de
«Valor
Ganado»

Oficina de Proyectos:
S.I. de «Gestión de Estrategia S.I. de «Lecciones
Riesgos» Planificación Aprendidas»
Actividades

S.I. de
Reporte de
Fallos

54 Sistemas de información en Oficina de Proyectos

Introducción
01.08 Oficinas de Proyectos

CEO

Operaciones IT Financiación PMO

App Dev Sistemas Soporte PMO

Proyectos PMO

Proyectos PMO

Proyectos PMO

Proyectos PMO

55 Posicionamiento de la Oficina de Proyectos

Introducción
01.10 Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos
Eficiencia

Valido para el 80% de los proyectos

Nivel de Control

56 Modelos de Dirección de Proyectos

Introducción
Fuerza

Punto de inflexión

Tiempo

57 Implementaciones Erróneas de PMO: Curva de valor decreciente

Introducción

Alta
claridad
¿Cómo lo conseguiremos?
Definición clara Definición NO clara
TRADICIONAL
definición clara

MARCO TRADICIONAL MARCO ADAPTATIVO
¿Qué necesitamos?

ADAPTATIVO
Definición NO clara

MARCO EXTREMO
N/A
EXTREMA

Baja
claridad

58 Enfoques para la Dirección de proyectos

Introducción

Tradicional Adaptativo Extremo
Diseño Inicial Diseño Inicial Diseño continuo
Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo variable
Alcance Fijo Alcance Variable Alcance Desconocido
WBS Completa Pocos niveles-JIT WBS Sin WBS
Plan Completo Plan JIT Plan JIT
Cambios no tolerados Cambios Tolerados Cambios Necesarios
Baja Incertidumbre Incertidumbre Media Alta Incertidumbre
Baja Interacción con el cliente Interacción Normal con el cliente Alta interacción con el cliente
Equipo de proyecto auto-
Equipo de proyecto convencional Equipo de proyecto mixto
organizado
Entregables Entregables/Funcionalidades Requisitos/Funcionalidades

59 Diferencias entre los diferentes enfoques en la Dirección de proyectos

Introducción

Alta claridad

Plan
Objetivo
TRADICIONAL

Plan Objetivo
ADAPTATIVO

Plan
EXTREMA Objetivo

Baja claridad

60 El concepto de objetivo en cada marco de Dirección de Proyectos

Introducción

Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5

Inicio del proyecto Cierre

NUEVO PRODUCTO Aceptación cliente

61 Modelo de Desarrollo de un proyecto ágil

PARTE II: Instituciones y Certificaciones.

62

Instituciones y Certificaciones
02.01 Instituciones

PAÍS ORGANIZACIÓN
Australia AIPM
Gran Bretaña APM
Europa IPMA
USA PMI
USA ASAPM
Otros IPMA

63 Instituciones

02.01 Instituciones

ORG EVENTO 1969 1976 1977 1988 1989 1995 1996 1998 1999

PMI Se constituye el PMI X
AIPM Se constituye AIPM X
AIPM Se presenta NCSPM X
PMI Se presenta PMBOK X
APM Se forma APM X
APM Se desarrolla PRINCE X
AIPM AIPM incorpora PMBOK X
APM Se desarrolla PRINCE2 X
IPMA Se constituye IPMA X
IPMA Se presenta ICB X

64 Instituciones

02.02 Certificaciones

PMI IPMA
Características CAPM PMP PgMP Level-D Level-C Level-B Level-A
Evaluación Experiencia en
X X X X X
Evaluación de
Competencias Técnicas
X X X X X X X
Evaluación de Conducta X X X X
Exámen Escrito X X X X X X X
Autoevaluación X X X X
Reporte de Proyectos X X
Diferentes Evaluadores X
WorkShop X X
Entrevista X X X

65 Certificaciones


La Guía del PMBOK® es una norma reconocida en la profesión de la dirección de
proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas,
métodos, procesos y prácticas establecidas. ” (página 3 del PMBOK 4ª edición)

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.

“PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment, o proyectos en un entorno
controlado) es un método estructurado de gestión de proyectos.”

Un proyecto es un organización temporal que se crea con el propósito de entregar
uno o más productos comerciales según un Business Case convenido

66 PRINCE2 vs PMBoK


“PRINCE2 y PMBoK no compiten entre sí, son compatibles y complementarias y su combinación puede mejorar la
calidad de los productos y de los servicios prestados, a la vez que mejora la satisfacción de las necesidad de negocio”.

Similitudes entre PMBoK y PRINCE2
• Basadas en buenas prácticas
• Aplicables a proyectos de cualquier tamaño y sector
• Proveen de un vocabulario común
• Se basan en conseguir los productos y no en realizar las tareas o actividades

Diferencias entre PMBoK y PRINCE2
• PMBoK está orientado a project managers y PRINCE2 a toda la organización que interviene en el proyecto
• PRINCE2 define con más detalle los roles y responsabilidades dentro del proyecto y la organización de gestión y
toma de decisiones.
• PRINCE2 se basa en una gestión por excepción, donde la organización de proyecto permite que cada uno sepa lo
que tiene que hacer y pueda tomar las decisiones que le corresponden.
• PMBoK está orientado a la finalización del proyecto y PRINCE2 a la consecución del Business Case.
• PMBoK describe las técnicas que se usan al gestionar un proyecto mientras que PRINCE2 apenas lo hace.
• PMBoK incluye la gestión de adquisiciones mientras que el PRINCE2 no lo hace.
• PMBoK incluye las habilidades de gestión e interpersonales mientras que PRINCE2 no lo hace

67 PRINCE2 vs PMBoK


PMBOK PRINCE 2
Una amplia colección de Un método de gestión de proyectos.
“buenas prácticas” para gestión
del proyecto.
No prescriptivo –> Descriptivo. Prescriptivo.
Cada tema se puede consultar Un conjunto integrado de procesos y
aisladamente de los otros. temáticas (no son silos aislados que se
puedan aplicar selectivamente).
Orientado a los Project Cubre todos los roles de gestión del
Managers. proyecto.
Cubre las competencias No cubre las competencias
interpersonales. interpersonales.
Describe las técnicas. Hace referencias a las técnicas y explica
PBS y Revisión de calidad

68 PRINCE2 vs PMBoK


PMBOK PRINCE 2
INICIACIÓN Puesta en marcha de un proyecto
Dirección de un proyecto
PLANIFICACIÓN Inicio de un proyecto
Gestión de los límites de fase
Gestión de la entrega de productos
EJECUCIÓN Control de una fase
Gestión de la entrega de productos
SEGUIMIENTO Y CONTROL Dirección de un proyecto
Control de una fase
Gestión de los límites de fase
CIERRE Gestión de los límites de fase
Cierre de un proyecto

69 PRINCE2 vs PMBoK


PMBOK PRINCE 2
Integración Justificación continua de negocio
Gestión por excepción
Alcance PBS vs WBS

Tiempo Plan de proyecto, plan de fase, plan de equipo, plan de revisión de
beneficios
Costos También EVM aunque no se explica

Calidad Orientación a producto
Lecciones aprendidas y mejora continua
Gestión de la configuración
RR.HH. Sólo definición de roles y responsabilidades

Comunicaciones Estrategia de gestión de la comunicación.

Riesgos Pequeñas diferencias

Adquisiciones No cubierto

70 PRINCE2 vs PMBoK


CARACATERÍSTICA CAPM PRINCE 2 Foundations
Requisitos para el Escuela secundaria y 1.500 Ninguno
alumno horas de experiencia o
23 horas de formación
Duración del examen 180 minutos 60 minutos

Número de preguntas 135 + 15 70+5

Tipo de preguntas Test Test

Puntuación para aprobar No publicado 50%

Validez 5 años No caduca

Renovación Examen N/a

Proceso Ordenador Papel

71 PRINCE2 vs PMBoK


CARACATERÍSTICA PMP PRINCE 2 PRACTICIONER
Requisitos para el alumno 4.500 horas de experiencia Ninguno
3 años de experiencia
35 horas de formación
Duración del examen 240 minutos 150 minutos

Número de preguntas 175 + 25 108

Tipo de preguntas Test Basado en escenarios

Puntuación para aprobar No publicado 59 (55%)

Validez 3 años 5 años

Renovación 60 PDUs Examen

Proceso Ordenador Papel

72 PRINCE2 vs PMBoK


CERTIFICACIONES PMP PRINCE 2 PRACTICIONER
Certificados en todo el 381.111 450.000
mundo
CAPM y Foundation < 10% > 70%
PMP y Practitioner >90% <30%

73 PRINCE2 vs PMBoK

Muchas Gracias
EVM Project Management
Pablo Díaz
pablo.diaz@evm.net
www.evm.net Corporativa
Presentación
Twitter: @pablodc
Facebook: pablodc

74

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