¿Puede la industria editorial no cometer los mismos errores que tuvieron la industria discográfica y los periódicos? ¿Está todavía a tiempo? Estas ymuchas preguntasmás surgen cuando nos adentramos en el terreno de los cambios de modelos de producción y explotación que hasta ahora nos parecían inamovibles. Destrucción creativa: ¿vale la pena destruir todo el modelo, incluidas las librerías, el eslabón más débil de todo el proceso, para iniciar un cambio en el que el rumbo lomarca la tecnología y, según parece, de su lógica no podemos huir? ¿O si podemos?

1. PELADA 111
¿P
uede la industria editorial no cometer los mismos errores que tu-
vieron la industria discográfica y los periódicos? ¿Está todavía a
tiempo? Estas y muchas preguntas más surgen cuando nos adentra-
mos en el terreno de los cambios de modelos de producción y explotación
que hasta ahora nos parecían inamovibles.
Destrucción creativa: ¿vale la pena destruir todo el modelo, incluidas
las librerías, el eslabón más débil de todo el proceso, para iniciar un cambio
en el que el rumbo lo marca la tecnología y, según parece, de su lógica no po-
demos huir?
¿O si podemos?
Hasta ahora, en la economía de las cosas, los avances tecnológicos siem-
pre estaban orientados a potenciar la eficiencia productiva, competitiva, co-
mercial, de los productos existentes. Ahora, en la economía digital, el cambio
afecta a la esencia del producto y en este contexto los editores deben enten-
der que han dejado de ser productores de libros para serlo de contenidos, y
en esto van a competir con otros muchos actores.
Las TIC no deberían marcar el rumbo de ninguna industria más allá de
las directamente afectadas, es decir de las puramente tecnológicas. ¿Cuándo
ha pasado en la historia que un avance, sea el vapor, la electricidad u otro,
produzca un descalabro en las empresas? Al contrario, hasta ahora se con-
templaban los avances tecnológicos como oportunidades de mejorar la pro-
ducción o comercialización de productos.
El poder de estas industrias es tan grande y su capacidad de innovación
(Ley de Moore) es tan rápida, que la respuesta a la pregunta anterior es: No
podemos porque hemos llegado tarde y además hemos sido abducidos, más
que seducidos, por unas promesas etéreas que no se han cumplido, lo que ha
Cuandotodocambia,laúnicareferencia
eselpropiocambio
Albert Pérez Novell
Globalbook Company

2. 112 ALBERT PÉREZ NOVELL
hecho tomar, en un pasado reciente, decisiones equivocadas. A la pregunta:
¿La industria editorial está a tiempo de no cometer los mismos errores que
otras?, la respuesta es, ¡Sí!
Pero, para ello, debe tener claro una serie de cosas: una de ellas es la de
cambiar la concepción del producto: al igual que las discográficas han pasado
de vender discos o CD a vender música, las editoriales han de pasar de ven-
der libros a vender contenidos.
Nick Milton, colaborador del The New York Times, recogiendo la idea del
periodista, diseñador y experto en nuevas tecnologías, Roger Fidler, de origen
checo, observa cómo en la actualidad estamos dentro de un proceso de media-
morfosis donde no existen fronteras nítidas respecto a la producción de conteni-
dos, esto es, entre los periódicos, los libros y los otros media, y afirma que las
cadenas de televisión, la industria periodística y los editores generan contenidos
similares. The New York Times, por ejemplo, produce vídeos y la CNN produce
artículos. En definitiva, no existe una especificidad propia de cada industria en la
producción de contenidos. En este punto coincide también Jared Friedman,
cofundador de Scribd, formulando una pregunta concreta: ¿Qué es un libro? Y
responde que esta denominación incluye desde un libro de tapa dura, un e-book,
un libro en la web, un audio libro o un vídeo de YouTube, y concluye que no
sabe dónde empieza y acaba un libro; en consecuencia, lo que el público deman-
da son en realidad contenidos digitales. Esta transversalidad de producción inter-
sectorial provocará ineludiblemente efectos de hibridación en los productos.
Un e-book podrá contener los elementos propios de la edición tradicional, enla-
zados con otros producidos por otra empresa mediática, vídeos, web, audios, etc.
El término de moda es la transmediación de contenidos, es decir, ir más
allá del contenido enriqueciéndolo con elementos propios de otros media y
pasar a la fragmentación narrativa en distintos soportes que además interpe-
len e impliquen directamente al lector o, mejor dicho, al lecto/espectador.
Más allá del multimedia: si el multimedia nos contaba una misma historia
adaptada a múltiples formatos, maneras y dispositivos, la narrativa transmedia
construye la historia a través de esos múltiples formatos, maneras y dispositi-
vos; son las partes de un todo indisoluble. Interpelando al lecto/espectador para
que participe activamente en el relato, o bien recaptando pistas o interactuando
con los personajes, y un sinfín de combinaciones.
Resumiendo: la literatura transmedia cuenta historias a través de múlti-
ples plataformas y formatos, los cuales deben realizar aportaciones que enri-
quezcan la narración y conseguir que el lecto/espectador se integre en el
mundo narrativo propio de la obra.
La novedad del transmedia respecto al multimedia clásico es la implica-
ción y uso de la tecnología de los móviles para mayor implicación del espec-

3. PELADA 113
tador, combinando relato escrito con espacio físico, y realidad aumentada, por
ejemplo. Otra fórmula transmediática es la participación del lector no solo
mediante la inmersión en el relato, sino directamente en su construcción. En
definitiva, se construye un co-proceso que al final puede cerrarse en el for-
mato clásico de un libro.
No debe olvidar la industria editorial que la eclosión de Internet se ha
producido no por el consumo de información en diversos formatos, sino
porque la participación, y el transmedia es pura participación. Algunos me-
dios de comunicación han entendido que en la participación está la clave
del éxito, como el californiano The Northwest Voice o el surcoreano Ohmy-
news; aunque han pasado por diversos avatares recientemente, todo apunta
a que reaparecen con fuerza, y siguen con su experimento de periodismo
participativo donde todos los contenidos enviados por los miembros de la
comunidad, y que han pasado el control de calidad del periódico, se publi-
can online y en la edición impresa en el caso de Northwest. Más adelante di-
bujaremos cómo se puede aplicar este modelo a los libros, de hecho existe
Wikibooks.org que va en esta línea.
Si este modelo se entiende y se sabe explotar, estoy de acuerdo con los
especialistas que vaticinan que el sector de la edición, en sentido amplio, será
de los de mayor crecimiento en un futuro cercano.
En cambio, si la industria continúa obcecada en la posibilidad de que
sus productos digitales canibalicen sus producciones tradicionales, vamos mal.
Recordemos lo que le pasó a Kodak: Larry Matteson, uno de los vicepresi-
dentes de Kodak en la década de los ochenta, llegó a la conclusión de que la
película era más rentable que la imagen digital y debía evitarse la canibaliza-
ción del producto principal. No hace falta decir lo que le supuso a Kodak
esta falta de visión hace treinta años.
Según demuestran distintos estudios internacionales, actualmente en la
edición no se está produciendo una canibalización de los libros impresos por
parte de los libros electrónicos.
Algunasreflexionesquepuedenayudar
mercado
El e-book permite ampliar el mercado de los libros. Los libros electrónicos per-
miten optimizar todos los yacimientos del mercado (Long Tail), pero el edi-
tor tiene que aportar una serie de servicios añadidos si quiere vender de forma
adecuada sus productos.

4. 114 ALBERT PÉREZ NOVELL
Amazon obtiene entre el 25 y 30% (el 57% según algunos estudios) de
sus ingresos de la venta de los libros que no son los habituales superventas.
La tendencia de los precios del e-book es hacia una reducción drástica.
Para afrontar esta reducción de precios, los editores se han planteado el mer-
cado digital como un mercado de volumen y transnacional, lo que pasa por
la ampliación del público objetivo.
En España el mercado de e-books se ha desarrollado más en el 2012 que en
toda su historia, según indica un estudio de GfK. Esto se debe a varios factores:
• El desarrollo y la maduración de la oferta por parte de los editores.
• El incremento de las tiendas online.
• La penetración de los dispositivos de lectura.
• Y la bajada drástica de precios.
Es fundamental pasar de los 48 millones de españoles a los 500 millones de
hispanohablantes. Aquí partimos de una clara ventaja competitiva: la lengua
y la tradición de la industria editorial española en los países latinoamerica-
nos, sin olvidar el mercado hispano de EE.UU.
El mercado de e-books supuso en España, en 2012, 12 millones de euros.
Una cifra aún muy reducida en comparación con el papel y con las ventas de
los propios e-books en otros países.
Las actividades tradicionales de los editores, como son la logística y el
almacenamiento, se verán muy reducidas con los e-books; en cambio, otras
como el marketing y la labor de edición se potenciarán.
producto
En el informe El libro y las nuevas tecnologías. El libro electrónico, realizado por
la Dirección General del Libro, Archivos y Bibliotecas del Ministerio de
Cultura, se comenta cómo la entrada del libro en la era digital más tardía, res-
pecto a otros productos culturales como el cine o la música, conlleva la ven-
taja de que se pueden extraer conclusiones de las experiencias de estas
industrias, pero también presenta el problema de la gratuidad de acceso a los
contenidos, afirmando que es «necesario encontrar fórmulas de pago atrac-
tivas para un usuario acostumbrado a las descargas gratuitas»; ésta podría
saltar desde el modelo tradicional de negocio al modelo de iTunes, la tienda
de venta de música de Apple que ha revolucionado el modelo de la indus-
tria discográfica.
Otra posibilidad sería fragmentar la obra y venderla por capítulos; otra,
vender productos complementarios.

5. PELADA 115
Igual que Internet rompe la sujeción de las masas a diarios y canales de
televisión con grandes audiencias, resulta sorprendente que, mientras la plu-
ralidad creciente de oferta dispersa los intereses de las audiencias, los medios
tradicionales y las editoriales siguen atrapados en la lógica de Gutenberg y la
distribución masiva de las mismas noticias y libros en un formato o en otro.
precio
En la fijación del precio óptimo de los e-books se debe tener en cuenta la es-
tructura de coste y la demanda de los libros electrónicos, y no fijarse en el pre-
cio de los libros impresos, como ha pasado hasta ahora en España. También
se deben considerar, por parte del sector editorial, las condiciones del mer-
cado de contenidos online, que es un mercado muy competitivo.
En España, hasta 2009/2010, las novedades en digital tenían en muchos
casos precios superiores a los 14 €; en 2012, el precio medio de los lanzamien-
tos rondaba ya los 8,5 €, y en lo que llevamos de 2013 la media es de 7,8 €.
El escenario de precios actual ha cambiado radicalmente respecto a años an-
teriores, alineando nuestro país con las tendencias internacionales.
Dentro de las reglas que debe seguir la empresa para tener éxito en la
economía del entretenimiento digital es fundamental establecer unos precios
bajos. Concretamente es recomendable, según los expertos, dividir el precio
del producto offline a la mitad, para luego reducirlo aún más.
En relación al precio más adecuado para los productos digitales, Chris
Anderson (editor jefe de Wired hasta 2012) pone como ejemplo de éxito la
política seguida por iTunes, la tienda online de Apple, y dice que gracias a ella
el precio estándar para descargar una canción es de 99 céntimos de dólar.
Otro modelo que está en la mente de las grandes corporaciones edito-
riales es el que ofrece Spotify con la música, y perfectamente aplicable al libro;
es decir, la fórmula de alquiler por consumo gratuito de contenidos en cloud,
con limitaciones y publicidad o niveles de acceso de pago: «Unlimited», en
cloud, música ilimitada y sin interrupciones, 4,99 €/mes, hasta el «Premium»,
9,99 € /mes, que permite descargar y escuchar música sin conexión.
Losbienesdeinformaciónsecomportandeformadistintaalosobjetos
Basándonos en que la información es un bien de experiencia y los e-books son
bienes de información, lo mismo que lo son la música y las películas, es ne-
cesario pasar previamente por la experiencia de probarlo para saber cómo
son, como apuntan Carl Shapiro y Hal R. Varian.

6. 116 ALBERT PÉREZ NOVELL
Las empresas que producen bienes de información suelen distribuir mues-
tras gratuitas a través de Internet para que el consumidor se acostumbre a su
consumo. Además, la estructura de coste que tienen estos bienes determina
que a la empresa no le cueste prácticamente nada distribuir estos productos:
«en los bienes de información, las copias resultan ser gratis, tanto para el pro-
ductor como para el consumidor».
Pero permítanme ser un poco radical: ¿por qué no regalar el e-book si se
compra el libro en papel?
Cory Doctorow, escritor de ciencia-ficción y de tecnología, coeditor del
blog «Boing Boing», es un claro partidario de la distribución gratuita de libros
digitales como una forma de aumentar los ingresos de sus libros impresos. En
su artículo «Download for Free» alude a los principales beneficios que obtiene
con la distribución electrónica gratuita de sus libros impresos. Dicho artículo está
traducido al español en Soybits como «La economía de los ebooks gratuitos».
Doctorow también indica que los lectores no quieren leer obras de mu-
chas páginas en la pantalla, ya que la lectura en ella la estima como poco prác-
tica, pues los ordenadores son seductores y nos tientan a hacer otras cosas:
este es el auténtico problema de la lectura en pantalla y no la resolución o que
se canse la vista. Este autor ha ofrecido descargas gratuitas de sus novelas, al
mismo tiempo que aparecía en el mercado su versión impresa, y afirma que
los e-books gratuitos han influido positivamente en los volúmenes de ventas de
sus libros impresos. Además, señala la experiencia positiva de otros autores
que también han hecho lo mismo, autores que han vuelto a repetir el experi-
mento de regalar la versión digital en su siguiente publicación, por lo que de-
muestran estar satisfechos con los resultados obtenidos.
Este planteamiento es más radical que lo que están haciendo algunas edi-
toriales para que los consumidores potenciales se acostumbren a este nuevo
producto y compren libros electrónicos, y que es regalar versiones de libros
descatalogados que suelen interesar muy poco.
Otra fórmula comercial, que supone un cambio radical en la concepción
del marketing del libro impreso, es aplicar modelos bundling, que consisten en
ofrecer varios productos a la venta como un producto combinado. En la indus-
tria del soft ha funcionado: cuando compras un paquete Windows, estás com-
prando varias aplicaciones (hoja de cálculo, procesador de textos, navegador
web, etc.). Vender el libro físico, junto con el e-book... y por qué no la versión ci-
nematográfica —si existe— de la novela, o una descripción de los lugares en que
transcurre la narración, en texto o vídeo... y por qué no un viaje a esos lugares.
Además, el bundling aplicado al libro físico y al e-book permite soslayar fá-
cilmente la diferencia de IVA de uno y otro soporte, aplicándose al caso sólo
el reducido. Requiere, eso sí, presentar el pack como un producto único.

7. PELADA 117
Otro método es implementar subsidios cruzados. La idea es ofrecer
algo gratuito a cambio de cobrar por otra cosa con un margen mayor. Por
ejemplo, ordenadores que se ofrecen gratuitamente y que se subvencionan
por cuotas mensuales de mantenimiento y actualización del software insta-
lado. O sistemas de impresión que se cobran a través del servicio de man-
tenimiento y de los consumibles. ¿Por qué no regalar el libro y cobrar por
un viaje vinculado a su contenido con un margen mayor para editor y li-
brería? Promocionándolo mediante la transmediación que proporciona so-
luciones como Small Demons, presentado en agosto de 2012, y que se basa
en un modelo storyverse que contiene todas las historias, los objetos, los lu-
gares, etc., que se pueden enlazar desde la narración concreta. Lo hiper y
lo intertextual unidos.
lo importante es el contenido de valor
Pero lo que es fundamental que tenga meridianamente claro el editor, si quiere
lograr un éxito económico con los libros electrónicos, es que ha de vender al
consumidor no únicamente el libro impreso de forma digital, sino que tiene
que generar también una serie de servicios de valor añadido a su alrededor
para atraer a estos consumidores potenciales.
Así lo subraya en un artículo Javier Celaya, en el que afirma que la clave
del éxito del modelo de las editoriales en Internet reside en la generación
de servicios de valor añadido y no exclusivamente en la digitalización de los
contenidos, y afirma al mismo tiempo que «en el mercado digital solo po-
drán incrementar el PVP de los libros y revistas electrónicas aquellas edito-
riales que ofrezcan a sus lectores una amplia gama de servicios de valor
añadido por la compra de las versiones digitales de sus contenidos». Aquí,
como hemos señalado anteriormente, existe una oportunidad de negocio,
y podemos añadir la transmediación como nueva forma de presentación de
narrativas y su consumo.
Yconel‘e-book’llegaronlospiratas
Se afirma que la piratería es uno de los grandes problemas del editor y de toda
la cadena de comercialización de contenidos digitales. El miedo a la copia ile-
gal de sus productos ha sido uno de los principales frenos a la digitalización
del libro desde el punto de vista de los editores en España, pero en Internet
existen actualmente copias piratas de los libros más vendidos en papel en el
mercado español, lo que implica que, aunque el editor no digitalice sus pro-

8. 118 ALBERT PÉREZ NOVELL
ducciones por miedo a la piratería, ésta se produce. Además es incoherente,
con la poca inversión de los editores en procedimientos de protección anti-
pirateo (como Attributor). Hoy existen procedimientos que no perjudican al
lector, como venía sucediendo, y se utilizan poco. Quejarse del pirateo y no
poner remedio es muy sospechoso.
Según los últimos datos publicados por el Observatorio de la Piratería,
realizado por GfK, el lucro cesante del mercado editorial digital todavía es
mucho menor que el de otros mercados, como la música y el video, donde
el mercado pirata supera ampliamente al legal. En el caso del libro, el mer-
cado digital ilegal es de un 40%, una cifra aún muy reducida en compara-
ción con la de otros mercados de contenidos y que sin duda crecerá a la par
que la ampliación del parque de dispositivos de lectura.
Para Manuel Gil, experto analista del sector, la cifra de pirateo está en
torno al 2,4% y el 1,2%, lo que parece estar más alineado con la falta de in-
terés en la protección. Pero en este país, hasta ahora, «quien no llora no
mama», y la posición de víctima siempre ha resultado ser más rentable para
la obtención de ayudas públicas.
Todo esto desvía la atención del verdadero problema, que es que la
sangría fundamental del sector no viene por el pirateo, ni por el e-book, sino
por la falta de inteligencia aplicada a la distribución del papel y la descone-
xión de los eslabones de la cadena del libro, que supone unas pérdidas mi-
llonarias para el sector.
Más de 300 millones de euros anuales de pérdidas, por 100 millones de li-
bros excedentes que se destruyen o se almacenan cada año, con los costes de-
rivados de logística directa, inversa y espacio de almacenamiento ocupado, y
esto se sabe pero no se divulga porque pone en evidencia una falta de rigor
y profesionalidad general en el sector. Distribuidores que mueven cajas
arriba y abajo sin saber muy bien por qué, al final la fiesta la acaba pagando el
editor, y ahora más que nunca es necesario poner orden en todo este desagui-
sado logístico y comercial.
Lo que seguro no podrá hacer el pirata, es piratear las obras transme-
diáticas.
fomento de la cultura ‘hacker’
Un aspecto no explotado por la industria editorial es el fomento de la cultura
hacker en la producción de contenidos. Enlazando con lo expuesto en párra-
fos anteriores, en la línea defendida por Doctorow, existe una obsesión por el
control, el pago, el copyright ©, y se descuida el potencial que el copyleft , ha
tenido en el mundo de los desarrollos de soft.
©

9. PELADA 119
El copyleft es una forma de ejercer el derecho de autor, que consiste en
permitir y estimular la libre distribución de copias y versiones modificadas de
una obra u otro trabajo, exigiendo que los mismos derechos sean preserva-
dos en las versiones modificadas, y se puede utilizar para programas infor-
máticos, obras de arte, literatura, ciencia o cualquier tipo de obra o trabajo
creativo que esté regido por el derecho de autor.
Puede ser total o parcial. El copyleft total es aquel que permite que todas
las partes de un trabajo (excepto la licencia) sean modificadas por sus sucesi-
vos autores. El copyleft parcial implica que algunas partes de la propia crea-
ción no están expuestas a su modificación ilimitada o, visto de otro modo, que
no están completamente sujetas a todos los principios del copyleft.
que no tiemblen los editores
Si su labor tradicional ha consistido en detectar creadores, «amarrarlos» me-
diante contratos y vehicular los contenidos por ellos producidos hacia el mer-
cado, dándoles forma de producto, adjudicando un precio y diseñando campañas
de marketing... es decir, mediante la implementación de estrategias de creación
y preservación de la escasez, ahora, cuando en teoría estamos en la era del co-
nocimiento, ¿por qué no aprovechar y estimular la abundancia? Claro está que
deberán mantenerse ambos modelos para no provocar un problema con la
aplicación de estas medidas, pero, ¿por qué no propiciar la creatividad de jó-
venes autores poniendo a su disposición herramientas que les permitan crear
en abierto? Es decir, poner a su disposición desde la posición de editor de re-
ferencia, y con el valor de marca consiguiente, plataformas para que publi-
quen sus obras en formato copyleft total o parcial, estimulando a que lo hagan
partiendo de cero o a partir de lo ya creado.
El potencial creativo que una iniciativa de este tipo tendría, si además la
vinculamos a producciones transmediáticas, sería de tal magnitud que permiti-
ría en un momento del ciclo acordar con el autor, autores o coautores cerrar la
obra y pasar a su difusión con el modelo clásico. O monetizar no el producto
sino el proceso, mediante micropagos de suscripción por parte de los lectores.
Puntodeventa,laspobreslibreríasparecenestorbar
En el primer Encuentro Europeo de Editores, propiciado por la FGEE en
Madrid el pasado abril, la representante de la empresa británica Penguin tuvo
un desliz y dijo que su proyecto digital solo tenía un obstáculo: las librerías
de «mortero y ladrillo», como las definen los anglosajones. Todo un síntoma.

10. 120 ALBERT PÉREZ NOVELL
El otro gran enemigo del retailer-book es Amazon, y la situación casi de
monopolio que tiene la empresa en el mundo de la venta de libro físico y di-
gital en general.
No deberíamos preocuparnos tanto por los enemigos concretos y sí inten-
tar ser más creativos implementando modelos innovadores. Se prevé que Ama-
zon tendrá una creciente competencia por parte de nuevos vendedores online
que se incorporarán al negocio, lo que provocará la desaparición de su actual po-
sición dominante en el mercado de los libros electrónicos. El enemigo del retai-
ler no es Amazon, es el nuevo modelo que les ha cogido con el pie cambiado.
Amazon es una firma famosa por correr bajo un esquema de pérdidas.
El objetivo de Amazon al vender e-books está fuertemente conectado a la venta
de su dispositivo de lectura Kindle, siendo usual en EE.UU. que venda mu-
chos de los libros disponibles en su tienda virtual, en especial best-sellers, a un
coste menor que el que pagó a la editorial, impulsando así la transición de los
consumidores del ambiente de librerías a un ambiente Kindle. Esto resultaba
peligroso para las editoriales, al ver que este esquema puede llevar a los con-
sumidores a pensar que sus precios bajos reflejan el valor real del producto
que compran, depreciando su percepción de valor.
modelo amazon
Pero hay que tener en cuenta que Amazon tiene pérdidas vendiendo los e-books
a ese precio, aunque esta política comercial tan agresiva le está permitiendo
adquirir una posición dominante en el mercado de los e-books. Debe conside-
rarse que con el Kindle también se produce la distribución de otros productos
como blogs y periódicos que son de acceso gratuito por Internet, pero su ac-
ceso por medio del Kindle conlleva un coste para el usuario, que por ahora está
dispuesto a pagar el consumidor americano, probablemente debido tanto a su
reducida cuantía, como a la comodidad del acceso por este dispositivo; con-
cretamente, el acceso a blogs implica un pago de 2 dólares por suscripción, el
70% son ingresos de Amazon y el 30% restante del propietario del blog.
Es importante tener esto en cuenta: el usuario está dispuesto a pagar por
tener acceso en un único dispositivo a contenidos que, dispersos, son gratuitos.
La entrada de Amazon en España ha desatado cierta paranoia de com-
petencia desleal en las librerías, y lo acusan de no pagar impuestos en Es-
paña, pobre argumento. Es evidente que Amazon tiene un problema de imagen
en el sector Retail Librerías.
Es cierto que son cuestionables ciertas prácticas de Amazon en relación
a libros de importación, que no están sometidos al precio fijo, y en promo-
ciones, cuando se ofrece una segunda unidad a un precio reducido.

11. PELADA 121
Pero en el haber debemos estar de acuerdo en que Amazon, a diferen-
cia de otros vendedores online, actúa como Marketplace, por ejemplo, como
la Casa del Libro; estos sí son competencia y nadie les cuestiona.
La impresión de las librerías es que las que se integran en el Marketplace
de Amazon solo suplen las carencias de stock de la propia Amazon. Es cierto
que por defecto siempre aparece primero la oferta de Amazon y la siguiente
es de una librería, pero Amazon no es infalible y, como Aquiles, tiene sus pun-
tos débiles.
Puntos débiles del modelo de negocio de Amazon:
Margen de beneficio:
• Bajo margen de beneficio.
• Competitivo en productos con amplio margen.
• Basado en el gran volumen.
Costes logísticos elevados:
• Almacenaje caro, aunque una pequeña parte esté distribuida entre
comercios.
• Distribución cara.
• Los gastos de envío de proveedores externos se facturan al mismo precio.
Libro:
• Precisa de un volumen grande.
• Margen pequeño.
• Precios fijos.
• Descuentos marcados.
• Envío gratis a partir de 19 €.
• Mala imagen en el sector.
La mayoría observa a Amazon como una competencia. Los libreros que se
han aventurado a ingresar en el Marketplace de Amazon lo hacen porque en-
tienden que arriesgan poco, pero no tienen muy claro si van a ganar. Sería
muy interesante conocer cuántas ventas realizan desde Amazon las librerías
integradas en su Marketplace.
Las tarifas de entrada son muy asequibles: tres primeros meses gratis (más
de 40 artículos por mes), una tarifa de 40 €/mes.
Tarifa promoción (es decir, por situar la librería en el site Amazon), 15%
precio venta artículo + 0,45 € a 2,1 € por artículo. Que paga Amazon.
Veamos un ejemplo: venta de un libro de 10 € a un cliente en España,
más 2,99 € por el envío para un vendedor registrado, IVA incluido.

12. 122 ALBERT PÉREZ NOVELL
Amazon, en su política de potenciar productos de larga cola, puede
beneficiar la venta del fondo de las librerías utilizando herramientas de in-
teligencia económica como las que proporciona la plataforma Globalbook.
Integrarse en el Marketplace de Amazon incide en (+) sobre el ratio de ro-
tación de existencias de las librerías. Puede actuar como un factor acelerador
de las posibilidades de mejora de la rotación de las existencias, sobre la
gran cantidad de títulos (productos) que se almacenan en las librerías (sobre
todo en las denominadas «de fondo», 46% del total).
También puede incidir (+) sobre el fondo de maniobra de la librería, al re-
ducir su fondo editorial.
Incide en (+) sobre la ratio de tesorería de la librería, que suele ser un punto
débil del sector, al incrementar el activo realizable (0,63 de media en el sector).
Amazon aumenta su oferta de fondo al disponer del mayor catálogo exis-
tente, pudiendo satisfacer la demanda más concreta y difícil.
Las librerías disponen de un canal de venta del fondo hasta ahora im-
pensable.
¿Se puede mejorar la oferta de Amazon a las librerías en un modelo win
win?
¡Sí!
¿Cómo? Convirtiendo a las librerías en puntos de venta Amazon. Creando
un distintivo que las identifique como librerías Amazon-point.
¿Para qué? Para equilibrar el modelo. Para que ambos salgan ganando. Para
coo-petir de verdad desde ambos puntos de vista, no solo de uno.
Hasta ahora Amazon se ha desprendido de la variable espacio, convirtién-
dola en tiempo y coste.
¿Puede y le interesa a Amazon generar tráfico a las librerías físicas?
• Puede: mediante el mecanismo que a continuación se describe.
• Le interesa: si esto incrementa la oferta, las ventas.
• Le interesa: si amplía su marketplace.
• Le interesa: si mejora la imagen en el sector y la enraiza en el territorio.
• Le interesa: si mejora su performance service al lector.
• Le interesa: si puede conocer mejor a su lector.
Los lectores pueden recibir el libro en su casa a un precio X — 5% + gastos +
demora de envío de 3 a 5 días, o mayor coste si reducen el tiempo. Envío es-
tándar, 3 a 5 días, 2,99 €; 2 a 3 días, 5,99 €; 1 día, 8,99 €. O pueden recogerlo
en la librería más cercana con un precio X — 5%, sin gastos y el mismo día que
lo decidan.

13. PELADA 123
Amazon mantiene el margen con la librería y se ahorra los gastos de
envío en libros, o pacta un descuento adicional para el lector. Se genera trá-
fico hacia la librería real. Ambos ganan y la experiencia de compra es mejor.
Fidelización de compradores:
• Las compras realizadas en las librerías Amazon-point de títulos sin exis-
tencias en las mismas podrán recogerlos como siempre en la misma li-
brería, o recibirlos en casa a través de Amazon.
• De esta forma, la librería fideliza al comprador y no se expone a que no
recoja el libro y perder así una venta.
• La librería y Amazon no pierden porque el envío se rige por las mismas
reglas de Amazon Marketplace.
Laslibreríasdebenreinventarseparapermanecervivas
Que la forma de vender libros está cambiando, es una realidad que no tiene
marcha atrás; pero no hay que caer en romanticismos. Ken Auletta, respon-
sable de la columna de Comunicación de The New Yorker desde 1993, en un
artículo para esta revista norteamericana, destaca como uno de los argumen-
tos en contra de la venta de libros en Internet que, «al morir la experiencia de
la librería, muere con ella ese concepto de pasearse por las estanterías para
descubrir ese libro del que nunca había oído y que me llama la atención». Aun-
que sí debemos estar de acuerdo en que muere uno de los aliados en la co-
mercialización más fuerte de la industria editorial.
las librerías deben entrar en procesos de hibridación
Siempre aparece en la literatura analítica del sector, como paradigma de hibri-
dación, el modelo más caro y difícil de implementar: la librería/cafetería/
restaurante. ¿Qué librero puede afrontar estos costes con la que está cayendo?
Además de suponer una gran inversión, este modelo implica también costes
en espacio: no caben en el mismo lugar físico libros y mesas de restaurante, solo
la física cuántica podría resolverlo en el terreno teórico. No parece ser el camino
para una solución general.
Una línea a seguir es la hibridación con mínima inversión o sin inversión,
y sin merma de espacio o con la menor merma.
Lo híbrido como salida al modelo actual de librerías: las librerías solo
podrán competir mediante la combinación de las fuerzas tradicionales con in-
novaciones inteligentes, incluso en la actual coyuntura económica. Combinar

14. 124 ALBERT PÉREZ NOVELL
el trato personalizado, la centralidad de sus ubicaciones, con nuevas ofertas
que atraigan y fidelicen a más clientes, puede ser una salida en estos tiempos
inciertos.
Para ellas es mejor asumir un cierto riesgo innovador, que perecer por
anquilosamiento en un modelo caduco. Lo híbrido es una fórmula que per-
mite romper ciertos corsés.
Pero no basta con enunciar el problema y sugerir una solución; para con-
seguirlo hay que propiciar la creación de soluciones sostenibles económica-
mente, que faciliten la introducción de innovación en el sector. Si no se parte
de estas estructuras que actúen como catalizadoras de procesos innovadores,
no se producirá el milagro. Es decir, estimular proyectos o apoyar iniciativas
en marcha que estén orientadas a facilitar soluciones innovadoras, llave en
mano, al sector, mediante mínimas inversiones o totalmente libres de utili-
dad y que generen ingresos adicionales a la librería.
Algunasposibleslíneasdetrabajo
La literatura como elemento generador de nuevos recursos económicos. Un
proyecto como Globalbook Literary Travels es una manera de generar un
proceso mediante el cual los activos literarios sean rentables al inducir con-
sumo turístico, implicando proactivamente en este proceso a las librerías y
haciéndolas partícipes del valor generado. La literatura y el turismo se pue-
den fusionar para conjugar ofertas de turismo literario. Del libro al viaje y, tam-
bién, del viaje al libro.
Esta hibridación entre agencia de viajes y librería que actúa como pres-
criptora entre sus clientes solo requiere que alguien, en este caso Globalbook,
actúe como propiciador de ofertas cerradas «llave en mano» y la librería las
anuncie en su web, haga push en sus envíos de e-mail y utilice el mostrador y el
boca oreja. Diversificando sus ingresos y aumentando su valor de referencia
prescriptora entre sus clientes. En realidad, lo que hace Globalbook es facilitar
al sector un camino a la innovación sustentado en el uso avanzado de las TIC.
La iniciativa de Richard Nash, con Small Demons, complementa este
argumento añadiéndole un componente TIC y transmediático interesante.
Algunas librerías puntualmente ofrecen exposiciones de arte en sus loca-
les, y por qué no aprovechar la plataforma Globalbook de intercambio de in-
formación y reserva de exposiciones Global Art. Global Art crea la plataforma
de intercambio de información y reserva de exposiciones; propone y vende
soportes adecuados a los espacios-librería para exponer las obras; clasifica las
librerías en función del espacio para informar al autor del número de piezas

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y formatos adecuados, etc... En definitiva, una plataforma B2B 2.0, donde
unos muestran sus obras y las valoran, y otros escogen los autores que más
les interesan.
Las librerías ponen en valor su espacio y su público, los artistas tienen
una oportunidad de exponer en muchos espacios en España. Las librerías: di-
versifican la oferta, generan nuevos ingresos, atraen a más público, incenti-
van la repetición de visita. Los artistas: ganan un porcentaje de las ventas,
pueden escoger el tipo de librería que les interesa por sus formatos en función
de la oferta que se les defina, incrementan oportunidades de exponer y ven-
der obra. Fomentar el co-business: se trata de compartir visiones, de superar la
endogamia típica de todo sector, de contrastar y probar conceptos con pro-
fesionales que «viven» en otros campos, de valorar ideas que nunca se gesta-
rían en las reuniones verticales de un sector.
En lugar de convertirse en restaurante, que hemos visto que es inviable
por espacio y coste, por qué no co-laborar (trabajar con) con algún restau-
rante cercano en la promoción conjunta de gastronomía y libros. En lugar de
que, como siempre, sea una agencia de viajes la que ponga en marcha una ruta
de vinos y comidas en Barcelona, basada en el detective Pepe Carvalho, el
personaje de las novelas de Vázquez Montalbán, coincidiendo con el décimo
aniversario de la muerte del escritor. En ésta y en múltiples rutas turísticas de
Barcelona y Madrid, basadas en obras literarias, están excluidas las librerías,
y no debería ser así.
¿Por qué no ir un poco más allá y estimular este tipo de experiencias desde
las librerías y vender el menú, más un libro de las aventuras del detective
Carvalho, que come en el mismo restaurante, y en la librería promocionar el
menú y el restaurante en cuestión?
Solo es preciso tener una mente abierta, no la que algunos tienen —que
parece que utilicen blinkers mentales como los caballos—, y un facilitador como
Globalbook para ponerlo en práctica.
Debemos dejar a un lado los atavismos inmovilistas y ampliar la visión
y la misión del negocio, estableciendo puentes mentales, sociales y económi-
cos con otras empresas del entorno con las que nunca se había pensado que
era posible hacer nada. Solo interiorizando el modelo co-, y actuando per-
manentemente bajo esta consigna, se puede conseguir.