Hr and organization innovation@KKU NongKai Campus HR and Innovation management, Strategics management and Organization innovation, Diamond-Ring Model, Total Innovation Management, How to assess innovation capacity in SMEs.

1. “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ และองค์กรนวัตกรรม”
949 812 การสร้างสรรค์และการพัฒนานวัตกรรมทางธุรกิจ (Creativity and Business Innovation Development)

2. 2
Aug 23 - 24, 2014
หัวข้อการบรรยาย
1. ทฤษฎีองค์กร
2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม
6. ภาวะผู้นาเพื่อการสร้างองค์กรนวัตกรรม
7. กลยุทธ์การสร้างองค์กรนวัตกรรม
8. รูปแบบของการบริหารองค์กรนวัตกรรม

3. 3
Aug 23 - 24, 2014
1. ทฤษฎีองค์กร
หัวข้อการบรรยาย
ทฤษฎีองค์กรแบบดั้งเดิม
ทฤษฎีการจัดองค์การเชิงมนุษยสัมพันธ์
ทฤษฎีองค์กรเชิงพฤติกรรมศาสตร์
ทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่

4. 4
Aug 23 - 24, 2014
ทฤษฎีองค์กรแบบดั้งเดิม
แบบวิทยาศาสตร์
แบบการบริหาร
แบบราชการ
ใช้หลักเหตุและผล
ใช้วิธีการความ น่าเชื่อถือตาม หลักเกณฑ์
การศึกษาความ เคลื่อนไหว
การกาหนด วัตถุประสงค์
ความเชี่ยวชาญ เฉพาะด้าน
การประสานงาน
การกาหนดอานาจ หน้าที่ชัดเจน
การกาหนดความ รับผิดชอบ
Henri Fayol , Mooney , Alen C. Reiley ได้เสนอหลักการจัดองค์การ 5 ประการ เรียกว่า OSCAR
Max Weber ได้เสนอองค์การในรูปแบบอุดมคติ Ideal- type หรือ ระบบราชการ หรือ องค์การ ขนาดใหญ่เป็นทางการ Bureaucracy
สายการบังคับบัญชา
ตาแหน่งและอานาจหน้าที่
กฎ ระเบียบ และข้อบังคับที่ แน่นอนในการปฏิบัติงาน
การแบ่งความชานาญเฉพาะ ด้าน
การคัดเลือกและการเลื่อนขั้น
การจูงใจโดยการกาหนด อัตราเงินเดือนตามอานาจหน้าที่
ระบบความสัมพันธ์ภายใน องค์การอย่างเป็นทางการ
ใช้เหตุผลเป็นเครื่องตัดสินใจ

5. 5
Aug 23 - 24, 2014
ทฤษฎีการจัดองค์กรเชิงมนุษยสัมพันธ์
กลุ่มแนวคิดการจัดการองค์การระบบประชาธิปไตย
เป็นการเปลี่ยนแปลงการบริหารแบบใช้อานาจนิยม หรือ อัตนิยม
เป็นการให้บริการที่เกิดความพึงพอใจแก่บุคลากรและ การให้บุคลากรและผู้ที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการ บริหารและตัดสินใจ

6. 6
Aug 23 - 24, 2014
ทฤษฎีองค์กรเชิงพฤติกรรมศาสตร์
กลุ่มแนวคิดทฤษฎีองค์การเชิงพฤติกรรมศาสตร์ สาระสาคัญ ของแนวคิดนี้คือ
สนใจทาความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะโครงสร้างของ องค์การ บุคลิกภาพของบุคลากรแต่ละคนในการทางาน และ พฤติกรรมการทางาน
แบบของผู้นาที่ให้ประสิทธิภาพมากกว่าแบบอื่นๆ คือ แบบของผู้นาที่มีพฤติกรรมการบริหารที่เน้นทั้งโครงสร้าง องค์กรแบบสรรค์สร้างและการคานึงถึงคน
ความต้องการทั้งของบุคคลและขององค์การจะต้องสอดประสาน และร่วมมือซึ่งกันและกัน

7. 7
Aug 23 - 24, 2014
ทฤษฎีองค์กรสมัยใหม่
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การเชิงสถานการณ์
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การตามวิทยาการจัดการ
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคานึงคน
 กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคลุมเครือ

8. 8
Aug 23 - 24, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การเชิงสถานการณ์
Joan Woodward, James D. Thomson, Lawrence & Lorsch
นักวิชาการที่สาคัญในกลุ่มนี้ มีความเชื่อว่า องค์การแต่ละองค์กร มีความแตกต่างกันในทุกๆ ด้าน
ไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบหรือสภาพแวดล้อมหรือสภาพปัญหา
ดังนั้นการบริหารองค์กรซึ่งเป็นเรื่องของการทาให้องค์กรแต่ละแห่ง สามารถปรับตัวเข้าสิ่งแวดล้อมให้ได้มากที่สุด โดยการปรับรูปแบบ การจัดการภายในของแต่ละแห่งให้เหมาะสม
ซึ่งจะนาไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ

9. 9
Aug 23 - 24, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การตามวิทยาการจัดการ
Management Science เชื่อว่า
แนวคิดวิทยาการจัดการ เป็นการนาแนวทางการศึกษา แบบวิทยาศาสตร์และเทคนิคในเชิงปริมาณมาใช้เพื่อ แก้ปัญหาฝ่ายจัดการ จะช่วยให้ฝ่ายตัดสินใจสามารถ ตัดสินใจได้เหมาะสมที่สุด มีลักษณะสาคัญคือ
 การเน้นใช้วิธีศึกษาแบบวิทยาศาสตร์
 ใช้วิธีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ
 เน้นการสร้างตัวแบบทางคณิตศาสตร์

10. 10
Aug 23 - 24, 2014
ใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์และสถิติค่อนข้างมาก
ให้ความสาคัญต่อเทคนิคมากกว่าด้านสังคมจิตวิทยา
ใช้เครื่องคอมพิวเตอร์เป็นเครื่องมือสนับสนุนในการศึกษา
เป็นแนวทางในการสร้างระบบงาน
เป็นการแสวงหาการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลภายใต้ สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน
มีจุดมุ่งหมายในการแก้ปัญหาให้ฝ่ายจัดการมากกว่ามุ่งทา ความเข้าใจ
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การตามวิทยาการจัดการ

11. 11
Aug 23 - 24, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคานึงคน
Subjective theory  Thomas Greenfield มีความเห็นแย้งทฤษฎีระบบ เชื่อว่า
 องค์กรที่มีธรรมชาติอย่างเดียวๆ ทั้งองค์กร มีความซับซ้อน และสะท้อนความหลากหลาย ในความคิดและพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ

12. 12
Aug 23 - 24, 2014
กลุ่มแนวคิดการจัดองค์การแบบคลุมเครือ
Ambiguity theory
 March : มีความเชื่อว่า
 ความวุ่นวายและการไม่อาจคาดการณ์ได้เป็นลักษณะสาคัญของ องค์กร
 เนื่องจากความไม่ชัดเจนและไม่เข้าใจวัตถุประสงค์และไม่เข้าใจใน กระบวนการทางานขององค์กร
 การมีส่วนร่วมของนโยบายมีลักษณะเป็นพลวัต โดยสมาชิกแต่ละคนมีส่วนเกี่ยวข้องด้วย ตามโอกาสและความสนใจ

13. 13
Aug 23 - 24, 2014
2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อการพัฒนานวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ประดิษฐกรรม (Invention)
นวัตกรรม (Innovation)

14. 14
Aug 23 - 24, 2014
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม
“คนทุกคนนั้นเป็นทรัพยากรอันมีค่าขององค์กร”
“การจัดการทรัพยากรมนุษย์”
มักจะถูกมองว่าไม่ใช่สายงานที่มีความสาคัญในองค์กร
แต่สามารถทาให้องค์กรดาเนินการจนบรรลุวัตถุประสงค์หลักได้
วางแผนกาลังคนให้เหมาะสม
คัดสรรพนักงานที่มีความสามารถและเหมาะสมกับงาน
เพิ่มศักยภาพบุคลากรโดยการฝึกอบรมและพัฒนาองค์ความรู้
บาเหน็จ เงินทดแทน เงินสารองเลี้ยงชีพ ผลตอบแทนประเภทต่างๆ
ระดับความก้าวหน้าของสายงาน

15. 15
Aug 23 - 24, 2014
การจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ
(1) การวางแผนและการบริหารทรัพยากรมนุษย์
(2) การพัฒนาความสามารถของทรัพยากรมนุษย์
ซึ่งแนวทางการจัดการทั้งหมดขึ้นอยู่กับผู้นาขององค์กร
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม

16. 16
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

17. 17
Aug 23 - 24, 2014
การวางแผนและการบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ขั้นตอน คือ
การประเมินทรัพยากรมนุษย์ปัจจุบัน
การสารวจทรัพยากรมนุษย์คงคลัง(Human Resource Inventory)
การประเมินจานวนทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการในอนาคต
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม

18. 18
Aug 23 - 24, 2014
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์

19. 19
Aug 23 - 24, 2014
ข้อดีและข้อเสียของแหล่งที่มาของการสรรหา
• • • • • • • • - - • • - •

20. 20
Aug 23 - 24, 2014
ข้อดีและข้อเสียของแหล่งที่มาของการสรรหา

21. 21
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนาบุคลากรแบบการฝึกอบรม

22. 22
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนาบุคลากรแบบการฝึกอบรม
การเปลี่ยนแปลงระบบการเรียนรู้ใหม่ จึงเป็นทางเลือก หนึ่งสาหรับการสร้างและพัฒนาคนที่เน้นการมีส่วนร่วม ของพนักงาน
สร้างศักยภาพการทางานเป็นทีม
ซึ่งจะช่วยให้ผลของงานประสบความสาเร็จอย่างมาก

23. 23
Aug 23 - 24, 2014
ศักยภาพพนักงานที่ผ่านการพัฒนาศักยภาพด้วยการเรียนรู้แบบใหม่

24. 24
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนาความสามารถของทรัพยากรมนุษย์

25. 25
Aug 23 - 24, 2014
กรอบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงความสามารถ เพื่อให้เกิดผลสาเร็จทางธุรกิจ

26. 26
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนาบุคลากรเพื่อพัฒนานวัตกรรม
สมรรถนะ (Competency) ประกอบด้วย
ทักษะในการทางาน
ทัศนคติของงาน
องค์ความรู้ ซึ่งความสัมพันธ์ทั้ง 3 จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมการ ปฏิบัติงาน ซึ่งสามารถสังเกตหรือประเมินผลได้
ความสามารถของแต่ละปัจเจกชน ถือเป็นปัจจัยหรือ ตัวชี้วัดหลักในความสาเร็จของงานหรือองค์กร

27. 27
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนาบุคลากรเพื่อพัฒนานวัตกรรม
เราสามารถจาแนกรูปแบบความสามารถออกได้เป็น 2 ด้านคือ
(1) สมรรถนะในการจัดการ (Managerial Competency)
เกี่ยวข้องกับความสามารถในการจัดการกับงาน การพัฒนาในการทางาน และปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน
ตัวอย่างเช่น ทักษะในการแก้ปัญหา ภาวะผู้นาและการสื่อสาร เป็นต้น
(2) สมรรถนะในหน้าที่หรืองาน (Functional Competency)
เกี่ยวข้องกับความสามารถในการรับภาระงาน โดยจะเน้นในหน้าที่ด้าน เทคนิคในการทางาน
ตัวอย่างเช่น การวิจัยตลาด การวิเคราะห์ทางการเงิน งานที่เกี่ยวกับ วิทยาศาสตร์และวิศวกรรม

28. 28
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนาโมเดลสมรรถนะ (Competency Model Development)
(1) กาหนดทิศทางในการพัฒนาทักษะ องค์ความรู้ให้กับพนักงานในแต่ ละสายงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ (2) สามารถกาหนดเกณฑ์ในการสรรหา คัดเลือกพนักงานที่เหมาะสม กับความต้องการของแต่ละสายงาน
(3) สามารถเพิ่มผลิตภาพในการทางานได้อย่างเต็มที่ (4) สามารถประเมินผลคุณสมบัติของพนักงานให้ตรงตามต้องการมาก ขึ้น (5) สามารถทาการปรับเปลี่ยนและปรับตัวเป็นรูปธรรมมากขึ้น (6) สนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติของพนักงานและ วัฒนธรรมองค์กร

29. 29
Aug 23 - 24, 2014
กรอบการฝึกอบรมเชิงความสามารถ

30. 30
Aug 23 - 24, 2014
กรอบการจัดการประสิทธิภาพเชิงความสามารถ

31. 31
Aug 23 - 24, 2014
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านนวัตกรรม
การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิมถือเป็นเพียงแค่ “ศิลป์” อย่างหนึ่ง
การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับนวัตกรรมจะมีความยุ่งยาก ขึ้นไปอีกระดับหนึ่ง
เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับนวัตกรรมต้องใช้ทั้ง “ศาสตร์” และ “ศิลป์” มาประยุกต์ร่วมกัน เพื่อให้ได้แนวทางใน การพัฒนาบุคลากรให้เกิดการคิดค้น แรงกระตุ้น แรงจูงใจใน การสร้างสรรค์นวัตกรรมให้กับองค์กรของเราต่อไป

32. 32
Aug 23 - 24, 2014
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านนวัตกรรม
การคัดเลือกพนักงานหรือจัดให้มีการอบรมพัฒนาบุคลากรนั้นจึงถือเป็น หน้าที่หลักของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องเฟ้นหาบุคลากรที่มีคุณภาพ ต่อไป
การสร้างคนให้มีแนวคิดทางด้านนวัตกรรมนั้น ต้องอาศัยกลยุทธ์ด้านการ จัดการทรัพยากรมนุษย์
อาจจะเริ่มต้นจากการจุดประกายความคิดในตัวของแต่ละคน เพื่อสร้างให้เกิด แรงจูงใจในการสร้างสรรค์ผลงานหรือธุรกิจนวัตกรรม

33. 33
Aug 23 - 24, 2014
กระบวนการบริหารจัดการองค์กรและสมรรถนะองค์กร
Business process
Project process
Technology push
Market pull
Core competency
Business concept innovation
Strategy
Resource
Customer
Supplier
Company

34. 34
Aug 23 - 24, 2014
2.1 กระบวนการพัฒนานวัตกรรม
2.1.2 กระบวนการพัฒนานวัตกรรมในองค์กร
การพัฒนาสมรรถนะของบริษัท (Firm-specific competencies)
การพัฒนาองค์ความรู้ของบริษัท (Firm-specific knowledge)
บริษัทฯ ต้องสามารถเสริมสร้างสมรรถนะและการนาองค์ความรู้ เพื่อทา หน้าที่แปรรูปความคิดและจินตนาการให้เป็นสินค้า

35. 35
Aug 23 - 24, 2014
2.1 กระบวนการพัฒนานวัตกรรม
2.1.2 กระบวนการพัฒนานวัตกรรมในองค์กร
ทฤษฏีพลวัตบนพื้นฐานความสามารถของบริษัท (Dynamic competency-based theory of the firm)
บริษัทฯ ต้องมีความเข้าใจถึงปัจจัยการเปลี่ยนแปลง สิ่งแวดล้อม ทั้งภายใน และภายนอกองค์กร และเทคโนโลยีที่หมุนผ่านไป-มา ซึ่งความสามารถใน การดูดซับองค์ความรู้ (Absorptive capacity) เป็นสิ่งจาเป็นต่อการพัฒนา

36. 36
Aug 23 - 24, 2014
2.1 กระบวนการพัฒนานวัตกรรม
2.1.2 กระบวนการพัฒนานวัตกรรมในองค์กร
การพัฒนาความสามารถของบริษัท เน้นที่สมรรถนะหลัก (Core competency) ต้องเป็นสิ่งที่ยากต่อการ เลียนแบบ ซึ่งจะได้ผลิตภัณฑ์หลัก
ส่วนอื่นๆ หรือ ผลิตภัณฑ์ย่อยก็ยังคงอยู่บนพื้นฐานของ ผลิตภัณฑ์หลัก
ท้ายสุดการเปลี่ยนความสามารถหลักขององค์กร ก็จะนาไปสู่ ผลตอบแทนและการสร้างมูลค่าเพิ่ม

37. 37
Aug 23 - 24, 2014
สมรรถนะหลัก (Core competency)

38. 38
Aug 23 - 24, 2014
สมรรถนะกับความง่ายในการเลียนแบบ

39. 39
Aug 23 - 24, 2014
6. ภาวะผู้นาเพื่อการสร้างองค์กรนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
ความหมายของภาวะผู้นา
ลักษณะบุคคลที่เป็นนักแก้ปัญหา

40. 40
Aug 23 - 24, 2014
ความหมายของภาวะผู้นา
 “ภาวะผู้นา” คือ กระบวนการอิทธิพลทางสังคมที่บุคคลหนึ่งตั้งใจใช้ อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อให้ปฏิบัติกิจกรรมต่างๆตามที่กาหนด รวมทั้งการ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผู้นาจึงเป็น กระบวนการอิทธิพลที่ช่วยให้กลุ่มสามารถบรรลุเป้าหมาย อย่างไรก็ดี “ภาวะผู้นา (Leadership)” หรือ “การเป็นผู้นา” กับ “การบริหารจัดการ (Management)” เป็นสิ่งซึ่งเรามิอาจแยกออกจากกันได้อย่างเด็ดขาด

41. 41
Aug 23 - 24, 2014
ความหมายของภาวะผู้นา
“การบริหารจัดการ (Management)” หมายถึง
ความสามารถในการเผชิญกับสถานการณ์ที่สลับซับซ้อนได้ การ บริหารจัดการที่ดีจะทาให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย ทั้งแบบมี แผนงานที่เป็นทางการ มีโครงสร้างขององค์กรที่แน่นอนชัดเจน และ มีการกากับดูแลให้การดาเนินงานเป็นไปตามแผน
“ภาวะผู้นา” หมายถึง
ความสามารถในการเผชิญกับภาวะการเปลี่ยนแปลงได้ โดยมีผู้นา เป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์และกากับทิศทางขององค์กรในอนาคต จากนั้น จึงจัดวางบุคคลพร้อมทั้งสื่อความหมายให้เข้าใจวิสัยทัศน์และสร้าง แรงจูงใจแก่คนเหล่านั้น ให้สามารถเอาชนะอุปสรรคเพื่อไปสู่ วิสัยทัศน์ดังกล่าว

42. 42
Aug 23 - 24, 2014
ความหมายของภาวะผู้นา
“ผู้นา” หมายถึง ผู้ที่มีอิทธิพลหรือใช้ความสามารถในการนาและจูงใจให้ แต่ละคนทางานด้วยความเต็มใจ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่นาไปสู่ ผลสาเร็จที่ดี
ผู้นาที่เป็นทางการอยู่ในตาแหน่งหน้าที่ที่ชัดเจน หากไม่สามารถ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดผลสาเร็จที่ดีได้การเป็นผู้นาก็ไม่มี ความหมาย
ภาวะผู้นาจึงวัดกันด้วยผลที่เกิดจากการนา ไม่ได้วัดกันด้วยตาแหน่งหรือ อาการที่ได้แสดงว่ากาลังนาอยู่

43. 43
Aug 23 - 24, 2014
ลักษณะของผู้นา
ผู้นาแบบเป็นทางการ (Formal Leader)
หมายถึง ผู้บังคับบัญชาในหน่วยงาน โดยผู้ที่ได้รับการแต่งตั้ง อย่างเป็นทางการให้ดารงตาแหน่ง
ผู้นาแบบไม่เป็นทางการ (Informal Leader)
หมายถึง ผู้นาที่ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา เพราะไม่ได้รับการแต่งตั้ง อย่างเป็นทางการให้เป็นหัวหน้าในองค์กร แต่สมาชิกในหน่วย ให้การยอมรับ และยกย่องให้เป็นผู้นา เพราะมีคุณสมบัติบาง ประการที่หน่วยงานหรือสมาชิกในองค์การต้องการ และให้การ ยอมรับ หรือให้ความไว้วางใจ เช่น ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ มนุษย์สัมพันธ์ เป็นต้น

44. 44
Aug 23 - 24, 2014
ทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ (Trait Theory)
กล่าวถึงลักษณะของผู้นาว่า ความเป็นผู้นา เป็นลักษณะที่มีโดย กาเนิด ไม่อาจสร้างขึ้นเองได้ ทั้งนี้ คุณลักษณะสาคัญของบุคคล ที่เป็นผู้นามี 6 ประการ ได้แก่
ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and Ambition)
ความปรารถนาที่จะนาผู้อื่น (The Desire to Lead)
ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and Integrity)
ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence)
ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant Knowledge)

45. 45
Aug 23 - 24, 2014
แบบของผู้นา

46. 46
Aug 23 - 24, 2014
ภาวะผู้นาเชิงพฤติกรรมตามแนวคิดการศึกษาที่ มิชิแกนและโอไฮโอสเตท

47. 47
Aug 23 - 24, 2014
แบบของผู้นาที่เป็นนักแก้ปัญหาและนักค้นหาคาตอบ

48. 48
Aug 23 - 24, 2014
7. กลยุทธ์การสร้างองค์กรนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
ลักษณะองค์กรนวัตกรรม
การจุดประกายความคิด (Idea Generation)
การประเมินความคิด (Idea Evaluation)

49. 49
Aug 23 - 24, 2014
ลักษณะองค์กรนวัตกรรม
องค์กรแต่ละองค์กรจะมีความตึงเครียด
ด้านพื้นฐานความต้องการความมั่นคง
ความต้องการความสร้างสรรค์
เนื่องจากบริษัทต้องการให้องค์กรมีความมั่นคง และ ประสบความสาเร็จได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่างเช่น การจัดการกับเช็คเงินสดประมาณหลายล้านใบ ของธนาคารที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน หรือการส่งสินค้าอาหาร ให้กับร้านค้าทั่วประเทศ ซึ่งตัวอย่างเหล่านี้จาเป็นต้องการ ประสิทธิภาพและการควบคุมในระดับสูง

50. 50
Aug 23 - 24, 2014
ลักษณะองค์กรนวัตกรรม
แต่ในอีกด้านหนึ่ง บริษัทก็จาเป็นต้องพัฒนาแนวคิดและ ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันใน อนาคต ดังนั้น บริษัทจาเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เอื้อ ต่อการสร้างสรรค์การบ่มเพาะแนวคิดซึ่งสามารถทดสอบ และพัฒนาได้ สิ่งที่ก่อให้เกิดปัญหาหลักๆ สาหรับงาน ด้านการจัดการในปัจจุบัน

51. 51 Aug 23 - 24, 2014
ความต้องการความสร้างสรรค์และประสิทธิภาพ
Productivity Innovation
Quality
Time
Cost
Unique Selling Point
Business Model
iGood/iHuman
ความหมายของความเป็นเลิศทางธุรกิจ (Business Excellent)

52. 52
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างองค์กรและการสร้างทีมพัฒนานวัตกรรม
ธรรมชาติของอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการพัฒนาขึ้น จะเป็นตัวบ่งชี้ความสาคัญว่าโครงสร้างองค์กรแบบใดมีความ เหมาะสมมากกว่ากัน
โครงสร้างขององค์กรยังสามารถส่งผลอย่างมากต่อวิธีการ จัดการกิจกรรมต่างๆ ซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งใด สิ่งหนึ่งโดยที่ไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งอื่นๆ
เช่น การใช้เทคนิคทางวิศวกรรมอาจจะหมายความถึงบริษัทต้องการ พึ่งพิงระบบการทางานน้อยลง และใช้การจัดการโครงการและทีม พัฒนานวัตกรรมข้ามสายงาน (Cross-Functional Teams) มากขึ้น

53. 53
Aug 23 - 24, 2014
ทีมพัฒนานวัตกรรมและการจัดการโครงการ
ในอุตสาหกรรมการผลิตทีมพัฒนานวัตกรรม มักเกิดขึ้นจากการ ใช้ทีมข้ามสายงาน พร้อมกับการใช้ Concurrent Engineering (เทคนิคการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยการทางานแต่ละส่วนในเวลา เดียวกัน)
ทีมงานพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอยู่ในองค์กรขนาดเล็กถึงขนาด กลาง มักจะประกอบขึ้นจากพนักงานจากหลายสายงาน การ เป็นสมาชิกภายในทีมของโครงการอาจเป็นเพียงหน้าที่หนึ่งใน หลายๆหน้าที่ ซึ่งพนักงานดังกล่าวต้องทา

54. 54
Aug 23 - 24, 2014
ทีมพัฒนานวัตกรรมและการจัดการโครงการ
องค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายโครงการเกิดขึ้นพร้อมกัน อาจจะมีทรัพยากร เพียงพอที่จะให้พนักงานแต่ละคนเข้ามาเกี่ยวข้องกับโครงการเพียงอย่าง เดียวได้ ทั้งนี้ สภาวะที่ดีที่สุดทีมของโครงการจะต้องมีกลุ่มคนที่มีทักษะที่ จาเป็นซึ่งสามารถทางานด้วยกัน ร่วมแบ่งปันแนวคิดและสามารถตกลง ร่วมกันได้ โดยรวมถึงที่ปรึกษาจากบุคคลภายนอกบริษัทหรือผู้จ่าย วัตถุดิบหลักก็ได้

55. 55
Aug 23 - 24, 2014
Thomas Edison’s Menlo Park

56. 56
Aug 23 - 24, 2014
8. รูปแบบการบริหารองค์กรนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
โครงสร้างการทางานขององค์กรแบบต่างๆ

57. 57
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทแบบดั้งเดิม

58. 58
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างการทางานแบบดั้งเดิม
ทาให้เกิดลาดับชั้นของการจัดการที่แข็งแรง รวมทั้งข้อมูลที่ถูกถ่ายทอด ผ่านไปตามลาดับขั้นทั้งแนวขึ้นและลงตามสายงาน
แต่ละฝ่ายจะรับผิดชอบสินค้าหนึ่งหรือมากกว่านั้น หรืออาจดูแลแต่ละ ภูมิภาคที่แบ่งแยกกันออกไป

59. 59
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทแบบรวมศูนย์

60. 60
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทขนาดใหญ่
โครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่ จะเน้นการจัดการตามประเภทของ สินค้า
โดยแต่ละสินค้าก็จะมีกิจกรรมสายงานที่แยกเป็นอิสระ
แต่ในบางสายงานก็อาจจะถูกรวมศูนย์อยู่ที่บริษัทแม่
โครงสร้างลักษณะนี้ สามารถเพิ่มประสิทธิภาพหรือให้บริการลักษณะ หน้าที่ที่เหมือนกันได้

61. 61
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างการทางานของบริษัทแบบแมทริกซ์

62. 62
Aug 23 - 24, 2014
โครงสร้างแบบแมทริกซ์
เป็นโครงสร้างที่ต้องการวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในแบบที่มองเป็น โครงการ
แต่ละทีมจะประกอบด้วยกลุ่มคน 4-8 คนจากหลาย สายงาน
เหมาะสาหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ใช้ระบบการสั่งการแบบหลายชั้น เช่น บริษัท Siemens ได้นามาใช้ร่วมกับแผนผังแบบดั้งเดิม โดยเพิ่มทีมธุรกิจ ขึ้นในแนวนอนของโครงสร้าง

63. 63
Aug 23 - 24, 2014
จุดเด่นของโครงสร้างแบบแมทริกซ์ที่บริษัท Siemens
มีช่องทางการสื่อสารเพิ่มเติม : ทีมธุรกิจจะนาความรู้เกี่ยวกับกิจกรรม ของสายงานอื่นกลับมาที่แผนกด้วย เพิ่มขึ้นของช่องทางสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ : พนักงานที่มาจากต่าง สายงานกัน จะเกิดการสร้างมิตรภาพและความร่วมมือระหว่างการ เชื่อมโยงสายงานผลิตภัณฑ์

64. 64
Aug 23 - 24, 2014
จุดเด่นของโครงสร้างแบบแมทริกซ์ที่บริษัท Siemens
เพิ่มความสามารถในการรับข้อมูลข่าวสาร : สมาชิก แต่ละคนสามารถรับข้อมูลข่าวสารได้มากขึ้นด้วย ข้อมูลเหล่านี้ในที่สุดก็ จะได้รับการนาไปเผยแพร่ในสายงานต่อไป
เพิ่มความหลากหลายของบุคลากร : เพราะพนักงาน แต่ละคนมีพื้นฐานและสายงานที่แตกต่างกัน ทาให้สามารถเพิ่ม ประสบการณ์ของพนักงานและทาให้สามารถมองเห็นภาพรวมกิจกรรม ขององค์กรได้ดีขึ้น

65. 65
Aug 23 - 24, 2014
Discussion questions
อธิบายและให้เหตุผลว่าเหตุใด new product จานวนมากจึงไม่ประสบ ความสาเร็จ?
อธิบายว่าทาไมถึงไม่มีโครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดเพียงแบบเดียวในการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

66. 66
Aug 23 - 24, 2014
9. ระบบนวัตกรรม
หัวข้อการบรรยาย
Innovation System : German Style
Total Innovation management
Diamond-Ring Model

67. 67
Aug 23 - 24, 2014
สร้างสรรค์
ลงมือทา
ขยายผลการผลิต
จาหน่าย
สิ่งใหม่กว่า
กระตุ้นตลาด
ให้สาเร็จเร็วขึ้น
เพิ่มการลงทุน
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร
ระดับบุคคล
ระดับองค์กร

68. 68
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร
ส่วนเทคโนโลยี ส่วนธุรกิจ
ส่วนแหล่งทุน
ส่วนเงินสนับสนุน
เครื่องมือการ แก้ปัญหา
การแพร่กระจาย นวัตกรรม
ระดับบุคคล
ระดับองค์กร

69. 69
Aug 23 - 24, 2014
นวัตกรรม คือ อะไร
กิจกรรม นวัตกรรมคือกระบวนการทางสังคม
การสร้างสรรค์
ทรัพย์สินทางปัญญา
โรงงานอุตสาหกรรม
ลูกค้า
ลูกค้าของลูกค้า
วิทยาศาสตร์
เทคโนโลยี
วิจัยและพัฒนา
การเพิ่มมูลค่า
ผลตอบแทน
การใช้ประโยชน์ใหม่

70. 70
Aug 23 - 24, 2014
นวัตกรรม คือ อะไร
กิจกรรม นวัตกรรมคือกระบวนการทางสังคม

71. 71
Aug 23 - 24, 2014
สังคมนักวิจัย และพัฒนา
สังคมผู้ใช้ ผู้บริโภค
สังคมผู้ผลิต และอุตสาหกรรม
สังคมนักคิด สร้างสรรค์
นวัตกรรม คือ อะไร

72. 72
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร

73. 73
Aug 23 - 24, 2014
การพัฒนานวัตกรรม ระดับบุคคลและระดับองค์กร
Direction
Incentive
Innovation Business
Core competency
Mission/ Vision
Human Capital
Mean of Distribution
Mean of Production

74. 74
Aug 23 - 24, 2014
นวัตกรรม (Innovation): กระบวนการทางสังคม ที่ถ่ายทอด/เชื่อมโยง องค์ความรู้ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง/พัฒนา ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

75. 75
Aug 23 - 24, 2014
การจัดการนวัตกรรมทั้งองค์กร Total Innovation Management
How to Assess the Innovation
Capability in Organization

76. 76
Aug 23 - 24, 2014

77. 77
Aug 23 - 24, 2014

78. 78
Aug 23 - 24, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

79. 79
Aug 23 - 24, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

80. 80
Aug 23 - 24, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

81. 81
Aug 23 - 24, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

82. 82
Aug 23 - 24, 2014
How to Assess the Innovation Capability in Organization

83. 83
Aug 23 - 24, 2014
ขอบคุณครับ
พันธพงศ์ ตั้งธีระสุนันท์
ผู้จัดการโครงการ
สานักงานนวัตกรรมแห่งชาติ
02 644 6000 ต่อ 133
081 7575 058
pantapong@gmail.com
www.pantapong.com