Presentation about SRM

1. SRM
Supplier Relationship
Management
Angel Morfin Wolf
Abastecimiento SRM
angel.morfin@sap.com
Estratégico

2. Agenda
Introducción
Abastecimiento Estratégico
Abastecimiento Operativo
Portal de Proveedores
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3. ¿Porqué Abastecimiento Estratégico?
Cuestionamientos
¿Estamos maximizando el ahorro en costos?
¿Hemos simplificado y automatizado el flujo de los
procesos de compra?
¿Tenemos visibilidad completa sobre el proceso de
compras?
¿Estamos colaborando completamente con los
proveedores mas importantes?
¿Estamos abatiendo el riesgo?
¿Estamos utilizando los procesos de
aprovisionamiento correctos para cada material?
¿Tenemos información sobre el desempeño de
nuestros contratos y proveedores?
¿Estamos desarrollando proveedores?
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4. ¿Cuanto gastamos y en qué?
Materia Prima (~30% del gasto total)
Entorno complejo debido a un abastecimiento global
La consolidación de la demanda es primordial para negociaciones benéficas
La volatilidad de precios incrementa la necesidad de mitigar el riesgo
Marketing (~26% del gasto total)
Involucramiento limitado en compras de marketing
Necesidad de procesos colaborativos y creativos
Potenciales de ahorro sin explotar
Manufactura y Empaques (~20% del gasto total)
Se requiere de un mayor control sobre procesos de Outsourcing y Subcontratación
Es difícil consolidar la demanda a través de la cadena de suministro
La colaboración con proveedores es vital
El abasto estratégico es un proceso desconectado al abasto operativo
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5. ¿Porqué el rol de un CPO es estratégico?
¿Qué tan importante es el rol de un
Ejecutivo de Compras en establecer los
Tradicionalmente, Compras no es visto como objetivos estratégicos de una compañía?
una función estratégica.
El incremento en la globalización y presiones
por costos están cambiando la percepción de 40
compras.
En el futuro, compras será un rol vital dentro Rol Vital
de la estrategia de una Compañía. Mu y Importante
38
28
6
HOY IN 10 YEARS
Sourc e: Ec onomist Intelligenc e Unit, April 2005
CPO = Chief Procurement Officer
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6. Los Ahorros son la clave para una mayor rentabilidad
El volumen promedio de compras es el
45% de las ventas
20%
10% 10%
¿Cómo puede incrementarse la
0%
rentabilidad en 1% ?
-10%
% Change
-4%
-11%
-20% 1. Reducir el gasto en 4% ó
-30% -26% 2. Reducir los costos de mano de
-40% obra en 11% ó
-50% Costos de Costos de 3. Cortar otros costos en un 26% ó
Otros Ventas
-60% Mano de
Abastecimiento Costos 4. Incrementar la ventas en un 10%
-70% Obra
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7. Abastecimiento: No sólo se trata de costos
Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005
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8. Los Retos del CPO
Mientras que compras se transforma, estos son los principales retos
Administración Reclutamiento Cumpliento a
Alinear y estandarizar
del Riesgo Y retención de contratos de Asegurar el soporte
Los procediminetos y
talento calificado Abastecimiento ejecutivo a
sistemas de compras Iniciativas de
en la Organización compras
Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005
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9. Tendencias en Compras
Evolución de procesos tácticos a estratégicos
Abastecimiento Táctico Abastecimiento Estratégico
Generar Ahorros Generar valor
Administración del Mitigar el riesgo
Cumplimiento
Extender procesos
Facilitar procesos
Mejorar la diferenciación de
Mejorar la calidad de productos productos
Análizar el historial del gasto Analizar estrategia de compras
Inciativas de compras Mejora Continua
ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE
TRADICIONALES VALOR AGREGADO
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10. Optimización
Estrategias Lleevan a Objetivos Clave Soportadas por SRM
De compras
Incrementar Ahorro en Abasto Estratégico
el márgen Costos
Administración del Riesgo
Mitigar Riesgo
Estandarización e Integración
Acelerar el
crecimiento
Cumplimiento Automatización de Procesos
Mejores prácticas por categorías
Conducir a Visibilidad del
la Gasto
innovación Visibilidad del Gasto & Análisis de Mercado
Colaboración Colaboración con Proveedores & Desarrollo
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11. ¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?
Cerrando el círculo Proporciona ahorros tangibles
entre el abasto y las compras para a través de la reducción de costos en
generar beneficios de negocio. los bienes y/o servicios comprados.
mySAP Supplier
Relationship Management
es una plataforma de adquisiciones
sustentable para generar ahorros y
generación de valor a través del
suministro a lo largo y ancho de las
empresas
Incrementar la participación de
Apoyo a los cambios del negocio
los proveedores reduciendo el
flexible y abierto a los escenarios de
esfuerzo, aumentando la visibilidad y
negocio para un mejor control del gasto.
manejando el riesgo del abasto.
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12. ¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?
La Cadena de Valor de SRM tiene tres
procesos principales
Abastecimiento Estratégico
Analizar requerimientos de materiales
Estratificar enfoque
Calificar proveedores potenciales
Negociar con proveedores específicos
Primiar Asociados de negocio
Contratos establecimiento
Abastecimiento Operativo
Requisición de material
Aprobar requisiciones
Asignar costos
Ordenar material
Recibir material
Facturar entrega
Monitorear desempeño
Colaboración con Proveedores
Registrar proveedores
Colaborar en todo el ciclo
Reabastecer material
Conectar a proveedores
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13. Cerrando el ciclo entre el Descubrimiento del Valor y
su Realización
DESCUBRIMIENTO
VALOR
REALIZACIÓN
VALOR
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14. El deber ser en el proceso de suministro
A Autorizació
Autorización
4 1
Monitorear Preparar
A
3 2
Comprar Negociar
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15. Procesos y operaciones
A Autorizació
Autorización
4
Monitorear Abasto Producción, Mtto. 1
estratégico y Almacen Preparar
Producción, Mtto. Catalogación
y Almacen
Almacen
recibe
Abasto
A
A estratégico
Proveedor surte
(Contrato o
Cotización)
Producción y
Mtto. (Ordenes) Compras
3 locales
2
Almacen
Comprar (Reservas) Negociar
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16. Práctica actual mas utilizada: “Comprar”
A Autorizació
Autorización
4 1
Monitorear Preparar
Almacen
Recibe
A
Proveedor
A
Entrega y cobra
A
Compras 2
Coloca pedido
Negociar
Proveedor
Cotiza
Compras Usuario
Localiza y Cotiza
3 Pide
Comprar
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17. La Tecnología como una Herramienta Habilitadora
Beneficios
El uso efectivo de la
Totales $
tecnología de información,
en conjunción con todos
los procesos de Soporte por la
abastecimiento del modelo tecnología
permite:
Valor incremental y Beneficios por iniciativas de
sostenible a lo largo del Abastecimiento Estratégico
tiempo
Una plataforma
corporativa con prácticas Tiempo
integrales y posibilidad de
crecimiento Visibilidad y Aseguramiento del
Negociación cumplimiento
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18. Proceso de ciclo cerrado para Abastecimiento Estratégico
Seis pasos integrados del proceso
6. Contratar 1. Analizar
Desarrollo de contratos Gestión del desempeño del proveedor
Distribución de contratos Análisis global del gasto
Ejecución y monitoreo Consolidación del contenido
5. Adjudicar 2. Estratificar
Comparación de ofertas Agregación de
Ponderación y puntuación demanda
Adjudicación Análisis de portafolio
Planeación de
estrategia de compras
4. Negociar 3. Calificar
Términos y condiciones Calificación de proveedores
Especificaciones de Ingeniería Solicitud de cotización (RFx)
Colaboración y discusiones Subastas inversas
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19. Proceso de ciclo cerrado para Procura Operativa
Siete pasos integrados del proceso
7. Monitoreo
Análisis de gasto
Reportes de compras
Monitoreo de aprobaciones 1. Requisición
6. Factura
Envío electrónico Requisiciones adaptables
Verificación de 2 y 3 vías Especificación de servicios
Autofacturación (ERS)
2. Aprobar
Flujos de aprobación
Monitoreo
5. Recibir Alertas
Confirmaciones
Aceptación de servicios
4. Pedido 3. Asignar
Gestión de pedidos “Cabina de control” de abasto
Servicios – seguimiento Determinación de fuente de suministro
Integración con planificación de
requerimientos, proyectos y
mantenimiento
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20. Proceso de ciclo cerrado para Colaboración con Proveedores
Cinco pasos integrados del proceso
1. Comercializar
Auto-registro de proveedores
5. Fulfillment Selección de proveedor (RFx)
Procesamiento de avisos de Negociación de contratos
entrega (ASN) Monitoreo de relación
Confirmaciones
Conectividad
2. Diseñar
Ingeniería colaborativa
Diseño colaborativo
Manejo colaborativo de
proyectos
4. Gestión de órdenes
Pedidos
Facturas
3. Planeación
Pagos
Visibilidad de demanda e inventarios
Información de cuenta
Inventario Administrado por Proveedor (SMI)
Planificación de reabasto
Monitoreo y alertas
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21. Mapa de Soluciones SRM 2005
Automatizar y Acelerar los Procesos
€
£ ¥ Optimizar y Reducir Costos
$
Mejores Estrategias y Cumplimiento
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22. Habilitando el Ciclo de Vida del Abastecimiento
La dirección decide
mej orar el Margen
Operativ o en un 5%
CPO/Líder de Categoría Los responsables conducen
una evaluación de oportunidad Se crean proyectos de
asigna obj etiv os a los
para hallar las mej ores abastecimiento
responsables
oportunidades de ahorros inv olucrando a
especialistas
Prov eedores
responden
Reforzar el Conducir licitación/ Especialistas evalúan las
Monitorear Ahorros
cumplimiento Crear contrato respuestas
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23. Automatizar y Acelerar los Procesos
Simplificar la compra
Estandarizar procesos globales
Automatizar transacciones con proveedores
Integrar con manejo de proveedores
Requisiciones Manejo de Pedidos Supplier Enablement
Habilitar a los empleados Acortar el ciclo de Acelerar la integración
con sistemas intuitivos compras por medio de electrónica con el SAP
para la compra de colaboración con Supplier Network™
autoservicio proveedores vía portal y
Workflow integrado.
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24. Optimizar y Reducir Costo
£€¥
Mejorar la visibilidad del gasto
Desarrollar una base de proveedores certificados
Recompensar a proveedores innovadores $
Foco en el costo total en vez de precio
Mejor calidad en los datos Manejo de Categorías Negociación
Limpieza y clasificación Capturar, compartir y Manejar diferentes
de datos para el análisis mejorar las estrategias de eventos de abasto y
del gasto e identificar abastecimiento múltiples ciclos de RFx y
oportunidades negociaciones de abasto
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25. Licitaciones en Linea
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26. Gráficos Comparativos de Ofertas Recibidas
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27. Mejorar la Estrategia y asegurar el Cumplimiento
Asegurar cumplimiento del proceso de compra
Asegurar el cumplimiento de contratos
Medir ahorros y desempeño
Homologar procesos de estrategia de Abasto
Planeación del Abastecimiento Transparencia Control de compras
Traducir proyectos en Garantizar la Medir la eficiencia del
metas y tareas para transparencia para poder departamento de compras
alinear estrategia con la auditar y asegurar el y las políticas con
ejecución cumplimiento de la reportes y cuestionarios
normatividad interna y
externa
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28. Sin consolidación
Planta A 10 pza Comprador 1 Proveedor 1
15 pza
Planta B
15 pza Comprador 2 Proveedor 2
10 pza
Planta C 20 pza
Comprador 3 Proveedor 3
Planta D Comprador 4 Proveedor 4
30 pza
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29. Con consolidación
Planta A 10 pza
15 pza
Proveedor 1
Planta B
15 pza
10 pza
Comprador
Planta C 20 pza
Proveedor 2
Planta D
30 pza
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30. Evolución de papel bond (ejemplo)
Proveedor actual se mantiene, con ahorro de 14% vs promedio del resto
de proveedores (excluye el más alto)
(Pesos corrientes / 500 hojas)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
01
P1
P2
P3
P5
P6
P8
P8
P4
P7
03
04
01
20
20
20
20
o
so
o
al
rs
rs
in
ur
cu
cu
ig
nc
or
on
on
co
C
C
io
er
ec
im
Pr
Pr
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31. Ahorro en papel bond varía según base
Ahorros primer concurso 01— 23%
Último concurso en agosto 04—22 % ahorro en pesos constantes y
23% en dólares
Pesos corrientes Pesos mzo 04 Dólares
40 40 4.0
35 35 3.5
30 30 3.0
25 25 2.5
20 20 2.0
15 15 1.5
10 10 1.0
5 5 0.5
0 0 0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004
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32. Calculador – depende de cada empresa
Costo de Transacción
(USD) El costo de compra en procesos
29 manuales es alto
$30
Los sistemas electrónicos
reducen los tiempos – y el costo –
$20 dedicados a procesos
16
Implementar contratos y
mecanizar los pedidos es el mejor
$10 de los escenarios
3
$0
Aplicació Aplicació
Aplicación Aplicación Contratado
Inmediata Inmediata
Electró
Electrónica
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33. Ahorro importante al automatizar
Transacciones
Costo de Transacción
(USD) Contratado
29 5%
$30
$20
16 Aplicación Aplicación 50%
Inmediata Inmediata
45%
Electrónica
$10
3
$0 X M transacciones
Aplicació Aplicació
Aplicación Aplicación Contratado
(X M dls anuales)
Inmediata Inmediata
Electró
Electrónica
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34. Reportes Estándar
¿Quienes son mis ¿Cuánto compro y de qué
principales proveedores materiales ?
?
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35. Reportes Estándar
¿De qué proveedor ¿En qué categorías de
compre que materiales productos gasto mas?
en específico?
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36. Reportes Estándar
Administración de Administración de Contratos
Categorías
Administración de órdenes de compra
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38. Beneficios Tangibles:
Abastecimiento Estratégico
Habilitador % Impacto
Incremento en cumplimiento de contratos 10-20%
Reducción de procesos manuales 15-30%
Aumento en la agregación de la demanda 5-15%
Reducción en desabasto 1-5%
Mejor desempeño en el monitoreo 10-30%
Mayores negociaciones determinados por subastas 5-15%
Eliminación de procesos manuales 15-30%
2-10%
Mejora en la agregación de información
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39. Beneficios Tangibles
Abastecimiento Operativo
Habilitador % Impacto
Automatización de tareas 15-30%
Reducción de procesos manuales 40-90%
Automatización de procesos de selección de
5-15%
proveedores
15-30%
Reducción de compras innecesarias
1-5%
Aumento en el abastecimiento de acuerdo plan
Eliminación de procesos manuales 15-30%
Mayor Cumplimiento a contratos
10-25%
Aumento de procesos integrados con el proveedor 15-30%
Incremento del uso de mejores proveedores 5-20%
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40. Beneficios Tangibles
Colaboración con Proveedores
Habilitador % Impacto
Aumento en procesos de interacción integrados 15-30%
Aumento en el tiempo a mercado 2-10%
Aumento en la visibilidad en las órdenes de compra 15-30%
Reducción en correcciones a facturas 3-12%
Mejor uso de inventarios 15-30%
Aumento en Información actualizada e integrada al
proceso 2-5%
Simplificación en procesos hacia el proveedor 15-30%
Aumento en la conectividad estandarizada 5-15%
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41. Algunos Clientes de SRM
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42. ???
Preguntas ?
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