Escritório de Projetos no DEC

Dissertação apresentada à Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército, como requisito para a obtenção do título de Mestre em
Ciências Militares.

O ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
E CONSTRUÇÃO DO EXÉRCITO
BRASILEIRO: UMA PROPOSTA

Maj Eng Paulo Cesar de PAOLI
1

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
2. REFERENCIAL TEÓRICO - PROJETOS E
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3. REFERENCIAL TEÓRICO - ESCRITÓRIO DE
PROJETOS
4. DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E
CONSTRUÇÃO
5. REFERENCIAL METODOLÓGICO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

2

1. INTRODUÇÃO
Problema
O Departamento de Engenharia e Construção
(DEC) necessita de um Escritório de Projetos
(EP) para atender a sua demanda de projetos?

Amplitude e Delimitação
Restrito ao DEC.
Experiências e conhecimentos da FGV-Brasília,
Banco Central, EP-EME, EP-Mato Grosso, DEC,
DOC, DOM, D Patr, TCU, Banco do Brasil,
SERPRO, OMM-Brasil, SERIO2007, Internet,
Bibliotecas. 3

1. INTRODUÇÃO
Hipótese
necessita de um Escritório de Projetos para
atender a sua demanda de projetos.

Justificativa
A criação do EP pode contribuir para solucionar
a crescente demanda de projetos do DEC, que
vem aumentando consideravelmente.
Aperfeiçoar as atividades internas sob a égide
da gestão pela qualidade e dos fundamentos da
excelência (melhores práticas). 4

1. INTRODUÇÃO
Objetivo Principal
Analisar a proposta de criação de EP no DEC.

Objetivos Específicos
Identificar o tipo de Escritório de Projetos (EP).
Estabelecer a subordinação geral do EP.
Relacionar as missões do EP.
Destacar as atribuições do EP.
Estabelecer as funções/especializações de seus membros
componentes.
Estabelecer a organização do EP.
Estabelecer o processo de implantação do EP.

5

1. INTRODUÇÃO
Referências

ANDREUZZA, Mário. Fundamentos da Gerência de Projetos. FGV, 2005.
ANSELMO, Jefferson. Escritório de Projetos: Um estudo de Caso. USP, 2002.
BANCO CENTRAL. Guia Metodológico de Gerenciamento de Projetos da Fiscalização, 2004.
BARCAUÍ, André; QUELHAS, Osvaldo. Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em
Organizações Atuantes no Brasil.
BRASIL. Exército Brasileiro.
COTA, Marcelo e outros. Definição de Papéis e responsabilidades na Gestão de Projetos na Área
de Fiscalização do Banco Central do Brasil.
DINSMORE, Paul. Diversos.
KERZNER, Harold. Diversos.
PATAH, Leandro; MONTEIRO, Marli. PMO: Uma Visão Geral e Introdução ao Conceito de
Escritório de Projeto, 2006.
PMIRIO. Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004.
PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações, 2000.
PMI. Um Guia do conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2000).
RABECHINI JR, Roque. Competência e Maturidade em Gestão de Projetos, 2005.
REVISTA TEMA. Escritório de Projetos do SERPRO, 2004.
TCU. O Escritório de Projetos do TCU. Manifestação 7735, 2006.
VASCONCELAS NETA, Dulce. Escritório de Projetos. FGV, 2005.
6

1. INTRODUÇÃO
Referências Exército Brasileiro e Ministério da Defesa (2003-2006)

DEC. Caderno de Encargos da Assessoria de Gestão Ambiental e Projetos Especiais, 2005.
DEC. Diretriz para Elaboração do Macroprojeto Moradia, 2003.
DEC. Diretriz para Elaboração do Macroprojeto Obras de Infra-estrutura, 2003.
DEC. Plano de Gestão, 2005.
EME. Diretriz para a Criação e Implantação do Macroprojeto Gestão Estratégica, 2006.
EME. Implantação e Funcionamento do Escritório de Projetos do Exército, 2006.
EME. Declaração de Escopo do Projeto de Implantação do Escritório Corporativo do EB, 2005.
GAB CMT EB. Caderno de Instrução – Elaboração e Gerenciamento de Projetos, 2005.
GAB CMT EB. Política e Estratégias de Comando do Exército para o Período 2003/2006.
GAB CMT EB. Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
GAB CMT EB. Missão e Visão de Futuro do Exército, Síntese dos Deveres, Valores e Ética, 2003.
GAB CMT EB. Macroprojetos da Força para o Período 2003/2006.
MD. Gerenciamento de Projetos no Sistema de CT e Inovação de Interesse da Defesa, 2003.

7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
2. PROJETOS E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
3. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
CONSTRUÇÃO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

8

PROJETOS
Conceito de Projeto (PMBOK)

Projeto é um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas, dentro de
parâmetros predefinidos de tempo,
recursos e qualidade.
9

PROJETOS
Conceito de Gerenciamento de Projetos
(PMBOK)

Conjunto de habilidades desenvolvido
pela instituição, incluindo conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas,
destinadas ao controle de eventos não
repetitivos, únicos e complexos, dentro
de um cenário de tempo, custo e
qualidade pré-determinados.
10

PROJETOS
Benefícios obtidos com o Gerenciamento de
Projetos
Maior comprometimento com objetivos e resultados 77%
Disponibilidade de informação para tomada de decisão 68%
Maior integração entre as áreas funcionais 67%
Aumento da qualidade 61%
Redução dos prazos 49%
Otimização da alocação de recursos humanos 44%
Aumento da produtividade 38%
Redução dos custos 30%
Maior retorno sobre o investimento (ROI) 21%
Outros 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

11
Fonte: Relatório do Estudo de Benchmarking: Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004

PROJETOS
Nível de resistência ao tema Gerenciamento de
Projetos
Extremamente resistente
Resistente
Pouco resistente
Nenhuma resistência

1%
23% 19%

57%

12

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
PROJETOS
CONSTRUÇÃO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

13

Definição (PAUL DINSMORE))

Escritório de Projetos é toda e qualquer estrutura que
tenha como objetivo integrar as atividades de
gerenciamento de projetos de uma organização, de
acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e
recursos.

Tipos EP
- Equipe Autônoma de Projeto
- Project Support Office
- Project Management Center of Excellence
- Project Management Office
- Chief Project Officer
14


Funções mais comuns nos EP
Definição de Padrões, metodologias e ferramentas 100%

Controle dos projetos 100%

Apoio no Planejamento dos projetos 100%
Suporte a alta administração 89%
Coaching no gerenciamento de projetos 89%
Treinamento em gerência de projetos 86%

Suporte a software de gerência de projetos 80%
Definir métricas 80%
Gestão de portfólio de projetos 68%
Auditoria de projetos 50%
Gestão do conhecimento 43%
Seleção e priorização de projetos 30%
Designar gerentes de projetos 27%
Pool de recursos para projtos 25%
Outros 9%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

15


Quantidade de funcionários em EP

12%
20%
Mais de 10
funcionários
De 4 a 10 funcionários

3 funcionários
12%
2 funcionários
40%
1 funcionário
16%

16


Tempo médio de existência dos EP (2004)

9%

23%

Mais de 4 anos
21% Entre 2 e 3 anos
Entre 1 e 2 anos
Entre 6 meses e 1 ano
Menos de 6 meses

21%

26%

17

Localização dos EP do Banco Central

EP Fiscalização
(Difis)

EP Corporativo
(Dirad)
EP Tecnologia
da Informação
(Deinf)

18
Fonte: Banco Central do Brasil.


Localização do EP do SERPRO

Fonte: Serviço Federal de Processamento de Dados. 19


Localização do EP do Banco do Brasil

Vice-Presidência
Tecnologia e Logística

Escritório de Projetos

Diretoria de Logística Diretoria de Tecnologia

Fonte: Banco do Brasil. 20

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
PROJETOS
CONSTRUÇÃO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

21

CONSTRUÇÃO (DEC)
Missão do DEC

(DEC) é um Órgão de Direção Setorial do
Exército Brasileiro que tem como missões
planejar, orientar, coordenar e controlar a
realização de obras de engenharia essenciais à
operacionalidade e ao apoio à família militar do
Exército, cooperar com o desenvolvimento
nacional e supervisionar a administração do
patrimônio imobiliário da União jurisdicionado
ao Exército.
22

CONSTRUÇÃO (DEC)
Organograma do DEC

Departamento de
Engenharia e
Construção

Gabinete Assessorias

Diretoria de Diretoria de Obras Diretoria de
Obras Militares de Cooperação Patrimônio
23

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
PROJETOS
CONSTRUÇÃO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

24


Metodologia
Pesquisa bibliográfica, documental, quantitativa,
qualitativa e de campo.
FGV-Brasília, Banco Central, EP-EME, DEC, DOC, DOM,
D Patr, TCU, Banco do Brasil, SERPRO, OMM-Brasil,
SERIO2007, Internet, Bibliotecas.

1ª Pesquisa
Objetivo: Definir o modelo, as funções, as missões, a
subordinação, a organização, as funções dos membros
e a implantação do EP do DEC.
Enviada ao DEC, DOM e DOC.
Aceitação dos modelos apresentados (100%).
25

2ª Pesquisa: Avaliação de Maturidade do DEC em GP

Segundo o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos –
MMGP. Utilizado na comunidade de gerenciamento de projetos.
Respondida pelo DEC.
Pontuação das respostas: A (10), B (6), C (2), D (0)
Fórmula = (100 + TOTAL OBTIDO) / 100
AVALIAÇÃO FINAL = (100 + 140) / 100 = 2,40
O DEC estaria situado no nível 2 (avaliação final = 2,40). O resultado
apresentado significa um nível repetitivo, conhecido ou da
linguagem comum.
Justifica-se este nível por existir na organização um treinamento
básico de gerenciamento para os principais envolvidos com
gerenciamento de projetos e já se iniciou a utilização de uma
linguagem comum em gerenciamento de projetos. Destaca-se
também o gerenciamento de projetos de forma não padronizada a
26
não disciplinada.


Avaliação de Maturidade do DEC em GP

Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Questão Resposta Questão Resposta Questão Resposta Questão Resposta
1 B 1 D 1 C 1 C
2 B 2 D 2 C 2 C
3 B 3 C 3 C 3 C
4 B 4 C 4 C 4 B
5 B 5 B 5 C 5 C
6 C 6 D 6 C 6 C
7 C 7 D 7 B 7 D
8 C 8 C 8 B 8 B
9 C 9 A 9 B 9 D
10 B 10 A 10 B 10 B

27

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
PROJETOS
CONSTRUÇÃO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

28

6. O EP NO DEC: UMA PROPOSTA

• Modelo de Escritório de Projetos

• Como resultado da pesquisa realizada,
segundo o conceito de Paul Dinsmore, o
modelo de Escritório de Projetos a ser criado
no Departamento de Engenharia e Construção
seria o de Centro de Excelência em
Gerenciamento de Projetos (Project
Management Center of Excellence (PMCOE).

29


• O Centro de Excelência em Gerenciamento de
Projetos no DEC seria o ponto focal da experiência em
projetos, sem assumir a responsabilidade pelos
resultados dos mesmos.

• A tarefa do Centro de Excelência em Gerenciamento de
Projetos é em grande parte de natureza missionária:
disseminar a idéia, converter os incrédulos, influenciar
positivamente a todos os integrantes do DEC,
transformar os adeptos em profissionais, encarregar-se
das metodologias de gerenciamento de projetos e do
arquivo e disseminação das melhores práticas.

30


• Atribuições do EP
• - desenvolvimento do Sistema Excelência Gerencial
do Departamento;
• - realizar estudos, visando a atualização e o
aperfeiçoamento da organização, dos métodos e das
rotinas de trabalho;
• - encarregar-se da execução de projetos específicos
determinados pelo Chefe do DEC;
• - fornecer informações resumidas sobre projetos à
alta administração do DEC;
• - produzir e distribuir relatórios e gráficos de situação
e desempenho dos projetos, baseados em relatórios
da equipe do projeto; 31


• - manutenção de documentação atualizada relativa
aos principais resultados e produtos do projeto;
• - auxiliar na utilização de softwares de planejamento
de projetos;
• - verificação da implementação das melhores práticas
em projetos;
• - monitorar os desenvolvimentos na disciplina de
gerenciamento de projetos;
• - participar de simpósios e conferências sobre o
assunto;
• - prover melhorias contínuas na disciplina de
gerenciamento de projetos; 32


• - auxiliar na aplicação de softwares de gerenciamento
de projetos;
• - garantir a aplicação de lições aprendidas em
projetos;
• - transferir conhecimento da disciplina de gerência de
projetos aos gerentes e suas equipes;
• - desenvolvimento de currículo para treinamento em
gerência de projetos;
• - ajuda no desenho de cursos específicos;
• - identificação de fornecedores que possam preparar
e desenvolver cursos;
33



• identificação das competências necessárias para
melhora de desempenho dos gerentes de projeto,
executivos e dos membros dos times de projeto;
• - apoio à área de treinamento do DEC na realização de
cursos;
• - prover treinamentos na metodologia de
gerenciamento de projetos;
• - identificar que tipo de treinamento deve ser
oferecido e para qual público.

34


• Missões

• Realizar estudos, visando o aperfeiçoamento
da organização, dos métodos e rotinas de
trabalho, encarregando-se do Sistema
Excelência Gerencial do Departamento e da
execução de projetos específicos
determinados pelo Chefe do DEC.

35


• Subordinação

• De acordo com a pesquisa realizada à subordinação
do Escritório de Projetos do DEC ficaria integrado a
Assessoria 3 – Gestão Ambiental e Projetos
Especiais.
• Justifica-se esta escolha, pois é a seção mais
indicada para a coordenação e controle de projetos
no Departamento, possuindo uma experiência
adquirida neste tipo de atividade, inclusive com
pessoal especializado e com capacitação, estando
localizada em local definido, dispondo de mobiliário e
de componentes necessários ao funcionamento do
36
EP.


• Subordinação

DEC

Gab A1 A2 A4 A5 A6 A7
Assessoria 3
Gestão Ambiental e
Projetos Especiais

Escritório de Projetos Recursos Ambientais

37


• Organização

• De acordo com a pesquisa, o EP deveria ser
organizado com uma composição mínima de
três pessoas: um chefe/coordenador e de dois
adjuntos. Um dos adjuntos seria o
especialista em gerenciamento de projetos e
o outro adjunto seria o especialista em
softwares de gerenciamento de projetos.

• O local para a instalação do EP seria a
Assessoria 3 do DEC.
38


• Coordenador do EP
• É o gerente do escritório.
• Deve ser uma pessoa experiente, com fácil trânsito na
alta administração do DEC, nas diretorias
subordinadas e nos principais órgãos do Exército,
com as quais se relaciona.
• Deve se relacionar tanto com a alta administração,
fornecendo-lhe informações sobre todos os projetos
e com os gerentes de departamentos ou diretorias,
nas quais os projetos são executados.
• Deve participar da formulação estratégica e do
desenvolvimento do Plano Estratégico Anual do DEC.
• Preferencialmente, deve ser um coronel com o Curso
de Altos Estudos e Administração do Exército.
39


• Especialista na Metodologia de GP
• Este profissional tem a missão de acompanhar e
avaliar a execução dos projetos, emitir relatórios,
criar regulamentos (padronização), avaliar propostas,
efetuar a garantia da qualidade dos projetos.
• Se possível, deve ser um profissional sênior, pois
deve interagir com os gerentes de projetos de igual
para igual.
• Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de
projetos e os softwares utilizados.
• Preferencialmente deve ser um tenente-coronel ou
major, com conhecimento ou especialização na área
de gerenciamento de projetos.
40


• Especialista em Software
• Este profissional tem a missão de prestar consultoria,
assessoria e treinamento a toda a organização e
também aos outros membros do DEC.
• Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas
de informática, tais como software de gerenciamento
de projetos, banco de dados, linguagem de
programação, etc.
• Preferencialmente dever ser um capitão ou tenente do
Quadro-Complementar de Oficiais, com o Curso de
Informática/Análise de Sistemas.

41


• Implantação do EP no DEC

• 1ª Fase – Preparar o ambiente organizacional
• 2ª Fase – Começar com as iniciativas de curto
prazo
• 3ª Fase – Caminhar com soluções de longo
prazo
• 4ª fase – Manter e Aprimorar

42


• Estratégia de Implantação

• Vender o Escritório de Projetos para a
administração;
• Avaliar os custos necessários;
• Fazer estudo de viabilidade do EP;
• Montar a equipe;
• Selecionar funções e aplicar em área “piloto”;
• Fazer divulgação para áreas envolvidas.

43

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO
PROJETOS
CONSTRUÇÃO
6. PROPOSTA
7. CONCLUSÃO

44

7. CONCLUSÃO

• A criação de um Escritório de Projetos
no DEC não seria uma inovação, mas
uma evolução da estrutura existente,
com tarefas e atribuições normatizadas
e definidas, baseadas no trabalho de
excelência já desenvolvido no
Departamento e procurando atender as
novas demandas da Instituição e do
País.
45

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