Organizzazione cambiamento comunicazione seminari milano lingue 2011

1. ORGANIZZAZIONE, CAMBIAMENTO, COMUNICAZIONE Master in lingue e relazioni internazionali 2011 Relatore: Paolo Verri paolo.verri@gmail.com http://www.fondazionemilano.eu/lingue/

2. ORGANIZZAZIONE ?

3. ORGANIZZAZIONE Entità sociale, guidata da obiettivi, progettata come sistema di attività deliberatamente strutturate e coordinate, che interagisce con l’ambiente esterno. R. Daft, 2001

4. ORGANIZZAZIONE Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. H. Mintzberg, 1983

5. MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CRITERI DI DIVISIONE DEL LAVORO

6. COORDINAMENTO

7. COORDINAMENTO Adattamento reciproco comunicazione informale responsabile ordina, suddivide Supervisione diretta e controlla l’operato Standardizzazione dei predefinito il contenuto del processi di lavoro lavoro Standardizzazione delle predefinita la compenza delle capacità persone Standardizzazione degli predefinito il risultato da output conseguire

12. DIVISIONE DEL LAVORO

13. DIVISIONE DEL LAVORO Specializzazione delle orizzontale mansioni (divisione dei compiti, A.Smith) (mansione = insieme di attività verticale elementari non suddivisibili) (divisione delle responsabilità, F. Taylor) diminuire la discrezionalità tramite la standardizzazione delle procedure di Formalizzazione lavoro (efﬁcienza, coordinamento, equità) correlare capacità e conoscenze alle mansioni (addestramento, studio) Formazione senso di appartenenza organizzativo (indottrinamento)

19. MACRO STRUTTURA

20. MACRO STRUTTURA • Il raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle unità all’interno della organizzazione

21. MACRO STRUTTURA • Il raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle unità all’interno della organizzazione •I sistemi che assicurano la comunicazione, il coordinamento e l’integrazione delle unità organizzative

22. MACRO STRUTTURA • Il raggruppamento di individui in unità organizzative, e delle unità all’interno della organizzazione •I sistemi che assicurano la comunicazione, il coordinamento e l’integrazione delle unità organizzative • Insieme dei rapporti di dipendenza formale, e dei livelli gerarchici

23. MACRO STRUTTURA Facilita il coordinamento “micro” (span of control) Criteri di Complica il coordinamento raggruppamento: “macro” Raggruppamento Capacità Unità organizzative Funzionale Crea il problema delle Output interdipendenze (di ﬂusso, di Mercato processo, di scala, sociali), Area grograﬁca non completamente eliminabile

24. RAGGRUPPAMENTI

25. FUNZIONALE Amministratore delegato Progettazione Produzione Marketing • Accumulo di decisioni al vertice, sovraccarico della gerarchia • Economie di scala • Sviluppo di competenze • Scarso coordinamento tra unità, visione ristretta degli obiettivi approfondite organizzativi • Efﬁcienza nel conseguimento di • Minore innovazione, lentezza nel obiettivi funzionali rispondere agli stimoli di cambiamento

26. DIVISIONALE Amministratore delegato Prodotto A Prodotto B Prodotto C • Alto grado di coordinamento tra funzioni • Elimina economie di scala • Adattamento a differenze di • Elimina approfondimento delle prodotto, geograﬁche, di clientela competenze • Decentralizza il processo • Difﬁcoltà di integrazione e decisionale standardizzazione tra linee di prodotto • Risposta più rapida ai cambiamenti

27. MATRICIALE Amministratore delegato Progettazione Produzione Marketing Prod. A Prod. B Prod. C

28. MATRICIALE Struttura complessa, adottata come risposta a: pressione alla condivisione di risorse scarse necessità di output critici molteplici ambiente di riferimento complesso ed incerto • Coordinamento per far fronte a • Sottoposti a duplice autorità richieste duali • Alte capacità interpersonali e • Condivisione ﬂessibile delle risorse formazione approfondita umani tra linee di prodotto • Meccanismi di integrazione • Adattabilità a cambiamenti dispendiosi (riunioni frequenti, frequenti in ambienti instabili risoluzione dei conﬂitti) • Sviluppo di competenze funzionali • Cultura partecipativa e sforzi di e di prodotto bilanciamento del potere

29. MODELLO DI MINTZBERG Vertice Strategico Tecno Linea Staff di Struttura Intermedia Supporto Nucleo Operativo

30. CAMBIAMENTO ?

31. CAMBIAMENTO Q u al u n qu e fo r m a di m o d i ﬁ c a o variazione degli obiettivi organizzativi e/o delle modalità operative per raggiungere tali obiettivi, in risposta a stimoli provenienti dall’ambiente.

32. ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE

33. ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE Sistema organizzativo O I U N Processo di T P trasformazione P U U T T

34. ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE Sistema organizzativo O I U N Processo di T P trasformazione P U U T T

35. ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE Materie prime Sistema organizzativo O Persone I U N Processo di T P trasformazione P U Informazioni U T T Finanziamenti

36. ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE Materie prime Sistema organizzativo O Prodotti Persone I U N Processo di T P trasformazione P U Informazioni U Servizi T T Finanziamenti

37. AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei conﬁni dell’organizzazione, in grado di inﬂuenzare l’organizzazione stessa o parti di essa.

38. AMBIENTE ORGANIZZATIVO L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare l’organizzazione stessa o parti di essa. settore industriale, delle materie ambiente di riferimento prime, di mercato, delle risorse umane settore di governo, socio-culturale, ambiente generale delle condizioni economiche, tecnologico, finanziario contesto internazionale settore internazionale

44. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classiﬁcati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione

45. TIPOLOGIE DI CAMBIAMENTO I cambiamenti possono essere classiﬁcati in base alla portata del loro impatto sull’organizzazione miglioramenti di prodotto, tecnologici, cambiamento cambiamenti di processo, con processi di incrementale gestione tradizionali, di parte dell’organizzazione, progresso continuo nuovi prodotti, mercati, rivoluzione tecnologica, con strutture e modalità di cambiamento gestione apposite, che trasformano l’intera radicale organizzazione, rompono con i paradigmi conosciuti

49. COMUNICAZIONE ?

50. ORGANIZZAZIONE Sistema progettato per permettere lo sviluppo e la trasmissione della conoscenza, e per garantire la comunicazione di informazioni sia in senso verticale che orizzontale al ﬁne di perseguire gli obbiettivi organizzativi preﬁssati.

51. ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE

52. ORGANIZZAZIONE E INFORMAZIONE Predominio della struttura verticale. Flussi Compiti specializzati, gerarchia rigida, comunicazione informativi verticale indiretta, reporting, processo decisionale verticali accentrato, pochi team e ruoli di integrazione. Orientamento all’efﬁcienza Predominio della struttura orizzontale. Compiti condivisi, responsabilizzazione, gerarchia Flussi blanda, comunicazione orizzontale diretta, processo informativi decisionale decentrato, molti team e ruoli di orizzontali integrazione. Orientamento all’apprendimento

56. COMUNICAZIONE Scambio di informazioni tr a un mittente ed un destinatario e la deduzione (percezione) del signiﬁcato tra le parti coinvolte. Kreitner e Kinicki, 2004

57. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario

58. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Codiﬁca idee o pensieri

59. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Crea un Codiﬁca messaggio idee o pensieri

60. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un trasmissione Codiﬁca messaggio idee o pensieri

61. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodiﬁca trasmissione Codiﬁca messaggio il messaggio idee o pensieri

62. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato

63. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Codifica risposta / feedback

64. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Codifica risposta / feedback Crea un messaggio

65. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Codifica risposta / feedback Crea un Mezzo di messaggio trasmissione

66. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Codifica risposta / feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione

67. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Codifica Crea un risposta / significato feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione

68. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Codifica Crea un risposta / significato feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione

69. MODELLO PERCETTIVO Mittente Destinatario Mezzo di Crea un Decodifica trasmissione Codifica messaggio il messaggio idee o Crea un pensieri significato Disturbo Codifica Crea un risposta / significato feedback Decodifica Crea un il messaggio Mezzo di messaggio trasmissione

70. MODELLO PERCETTIVO

71. MODELLO PERCETTIVO Mittente, Destinatario individuo, gruppo, organizzazione parole, numeri, segnali non verbali Codifica linguaggio capibile da altri Messaggio complesso, elementi nascosti, significati non intenzionali consonante alla natura del messaggio, all’obbiettivo prefissato, al Mezzo di comunicazione tipo di pubblico, all’orizzonte temporale, alle capacità e preferenze interpretazione di tutti gli aspetti del messaggio per la formazione Decodifica di un significato fase autonoma dei singoli attori, dipende da fattori culturali e Creazione significato sociali, importanza della ridondanza Feedback verifica per la comprensione, processo iterativo qualunque tipo di interferenza della trasmissione e comprensione Disturbo del messaggio, può intervenire in qualunque fase

79. BARRIERE COMUNICATIVE

80. BARRIERE COMUNICATIVE b. di processo in ogni fase del processo comunicativo effettiva capacità comunicativa, schemi di b. personali riferimento, esperienze, risposta selettiva agli stimoli, fiducia b. fisiche distanza geografica, lontananza errori nella fase di codifica e decodifica, b. semantiche messaggi misti, diversità culturali

88. CONTESTI COMUNICATIVI

89. CONTESTI COMUNICATIVI Comunicazione Stile comunicativo, interpersonale messaggi non verbali Comunicazione Scelta del mezzo, approccio organizzativa contingente Comunicazione Esistenza di un riporto gerarchica gerarchico formale

95. COMUNICAZIONE INTERPERSONALE

96. COMUNICAZIONE INTERPERSONALE Competenza comunicativa fondamentale: ASCOLTO ATTIVO

97. COMUNICAZIONE INTERPERSONALE Attività nella giornata lavorativa 9% Ascoltare 16% 40% Parlare Leggere Scrivere 35% Competenza comunicativa fondamentale: ASCOLTO ATTIVO

98. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Ricchezza della comunicazione Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

99. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Ricchezza della comunicazione Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

100. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Ricchezza della Mezzi personali comunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

101. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personali comunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

102. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Faccia a faccia Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personali comunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

103. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Faccia a faccia Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personali comunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Mezzi impersonali newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

104. COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Ricca Faccia a faccia Eccesso di Informazione Mezzi interattivi telefono, videoconferenza Ricchezza della Mezzi personali comunicazione promemoria, lettere, fax, email dirette, voicemail Eccesso di Mezzi impersonali sempliﬁcazione newsletter, bacheca, report, email a tutti Povera Bassa Complessità del problema/situazione Alta

105. COMUNICAZIONE GERARCHICA Scambi di informazione e di inﬂuenza tra i membri di un’organizzazione, dei quali uno almeno ha l’autorità formale per dirigere e valutare le attività di altri membri dell’organizzazione.

106. COMUNICAZIONE GERARCHICA Manager Istruzioni sulle mansioni Ragioni delle mansioni Pratiche e procedure organizzative Feedback sulle performance Trasferimento degli obiettivi Collaboratore

107. COMUNICAZIONE GERARCHICA Manager Come fare cosa Pratiche e procedure organizzative Colleghi e problemi annessi Se stessi Collaboratore

108. VOCI DI CORRIDOIO Sistema di comunicazione non ufﬁciale dell’org a nizzazione informale, integra i canali formali. Accezione negativa: dicerie, pettegolezzi, voci incontrollate Accezione positiva: creazione di cultura organizzativa, segnali premonitori, incentivazione e coesione di gruppo, diffusione di idee.

109. VOCI DI CORRIDOIO Diffusione a grappolo, trasmissione selettiva Individui di collegamento (“pettegoli”) circa 10% Talpe organizzative

110. PER CONCLUDERE

111. ORGANIZZAZIONE ?

112. TANTI MODI DI VEDERE UN’ORGANIZZAZIONE Parafrasando la metafora utilizzata dall’architetto inglese Cedric Price per descrivere sintenticamente l’evoluzione del tessuto urbano nei secoli, possiamo dire che...

113. L’ORGANIZZAZIONE È COME UN UOVO

114. EXTRA

115. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA

116. #1 SOPRAVVIVENZA ORGANIZZATIVA Clock organizzativo Il signiﬁcato di “subito” Differenza emotiva (e normativa) tra Distanza di potere livelli organizzativi, e grado di (Hofstede) accettazione della disuguaglianza da parte dei sottoposti Compentenze tecniche, interpersonali, Capo che non ci ambizione, inadeguatezza vs potere, piace capo rovesciato, principio di Peter

122. #2 INCENTIVI E MOTIVAZIONE VIDEO RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

123. #3 UN NUOVO PARADIGMA EDUCATIVO (ORGANIZZATIVO?) VIDEO TED talk: Ken Robinson says schools kill creativity http://www.ted.com/talks/ ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html

124. APPENDICE Episodi organizzativi discussi in aula

125. EPISODIO ORGANIZZATIVO 1 DOLCE AMARO La nostra azienda cresce in modo caotico. Ogni anno riusciamo a guadagnare quote di mercato, abbiamo il vento poppa, però è arrivato il momento di “strambare” (NDT Manovra velica difficile con vento superiore ai 7 m/s), dobbiamo dare energia all’azienda introducendo delle innovazioni anche al livello di struttura organizzativa. Come Lei sa (espressione dell'ascoltatore ?*@?!!!! - intraducibile) noi lavoriamo fondamentalmente su tre linee di prodotto (biscotti, pasticceria industriale e merendine) queste seguono canali distributivi in parte differenti ed hanno cicli di lavorazione altrettanto differenziati... le faccio un esempio: questa merendina (mostra un specie di bolo di cioccolato, crema e zucchero) viene commercializzata dalla grande distribuzione ed ha un target nei bambini da 4 a 12 anni, dietro c’è un’attività di promozione a punti, ogni 150 punti viene regalato questo peluche (estrae dall’armadio una specie di gorilla peloso, presumibilmente campo di coltura di acari). Le merendine sono vendute con il nostro marchio e con poche variazioni anche con il marchio di alcune catene distributive, sono prodotte nel nostro stabilimento di Malgrate sul Parco; mentre, guardi, queste torte sono prodotte dallo stabilimento di Milano nelle differenti varianti, pensi che abbiamo introdotto anche una versione dietetica; questa crostata alla crema copre il fabbisogno di calorie sufficiente per 3 giorni ad una persona adulta, per non parlare dei grassi. Una vera bomba calorica! Altro che questi giovani magri e deperiti... Inﬁne i biscotti, il nostro ﬁore all’occhiello, solo a parlarne mi sento ingrassare (primi segnali di voltastomaco dell’intervistatore); noi abbiamo preso a modello i biscotti irlandesi tutto burro, strutto... Una meraviglia per la colazione di manager affamati, due riempiono per tutto il giorno, una scatola dura settimane intere ed il prodotto resta sempre friabile e di grande qualità. Ora non voglio dilungarmi sulle caratteristiche della nostra produzione (espressione di sollievo dell’intervistatore che a fatica si trattiene dai conati di vomito), dobbiamo decidere se passare ad una struttura divisionale o ad una struttura funzionale (come quella attuale) con l’aggiunta di responsabili di prodotto. Come vede anche in fatto di organizzazione siamo per le ricette “vincenti”. Fermatevi un momento, un respiro profondo, lottate contro il senso di nausea e indicate vantaggi e svantaggi delle sue soluzioni ipotizzate. Indicate anche i parametri sui quali basereste la vostra valutazione. Fornite una traccia delle informazioni necessarie per valutare la fattibilità delle differenti soluzioni organizzative. tratto da: Ritratti Organizzativi, Andrea Pontiggia, SDA Bocconi.

126. EPISODIO ORGANIZZATIVO 2 EMAIL E RIUNIONI Il tono del dottor Suardi era piuttosto freddo quando chiese all'ingegner De Giorni come mai non avesse partecipato al meeting della mattina. In effetti De Giorni, direttore della produzione, aveva privilegiato un'urgenza di un cliente, lasciando il suo vice a rappresentarlo. Suardi, l'Amministratore Delegato, gli chiese se avesse ricevuto lo studio del responsabile delle nuove iniziative. Improvvisamente De Giorni realizzò che non aveva aperto l'attachment di una delle molte mail che quotidianamente velocemente scorreva. Suardi gli spiegò che la riunione era stata indetta per discutere il piano strategico futuro e che non aveva gradito la presenza del suo vice in rappresentanza. Gli consigliò la lettura di mail ed allegati e lo sollecitò ad essere in futuro più "sul pezzo". De Giorni, uscendo dal suo ufficio, incontrò Bonfanti, il giovane ingegnere responsabile delle nuove iniziative. "Potevi avvisarmi" - lo investì con veemenza - "che la riunione di oggi era così importante." Bonfanti era sicuro di avergli mandato la mail di convocazione con la sottolineatura "urgente" e quindi trovò, come al solito, De Giorni estremamente scostante. tratto da: Comportamento Organizzativo, R. Kreitner e A. Kinicki, Apogeo.

127. BIBLIOGRAFIA R. Daft, Organizzazione aziendale, APOGEO R. Kreitner - A. Kinicki, Comportamento organizzativo, APOGEO G. Invernizzi, Il sistema delle strategie a livello aziendale, McGraw-Hill M. Constabile, Il capitale relazionale, McGraw-Hill G. Fiorentini, Organizzazioni non proﬁt e di volontariato, ETASLIBRI A. Pontiggia, Organizzare risorse e competenze, ARACNE A. Pontiggia, Ritratti Organizzativi, SDA Bocconi.

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