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20122,5 milliards          1 milliard
Et les professionnels?175 millions             45 millions
Et pourtant…
Une carte de visite,    C’est bien
Mais…
Heureusement,ConnectID est là
ConnectID ?
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Analyse del’environnementexterne
Quels éléments del’environnement externe sont   susceptibles d’influencer         ConnectID?
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L’industrie des porte-cartes de   visite est-elle favorable à           ConnectID?
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Comment réussir dans l’industrie  des porte-cartes connectés ?
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Analyse dubusiness model
Customer segment      Utilisateurs                     Acheteurs- Commerciaux                   - Services RH- Porteurs de...
Value proposition    « Ne plus perdre une opportunité professionnelleen même temps que la perte d’un si petit bout de cart...
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Des questions ?
Annexes
Modèle PESTEL                                               Politique               Légal               Stabilité gouvern...
Modèle de Porter                                                   Fournisseurs : Modéré                               Fa...
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Business Model Challenge

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Business Model Challenge 2012 - HEC / Télécom ParisTech
Elaboration d'un business modèle pour un objet connecté.

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Business Model Challenge

  1. 1. ConnectID Thibault Mangin Benjamin Martin Tristan Michelet Kim-Xuan Nguyen Emeline Parizel
  2. 2. 20122,5 milliards 1 milliard
  3. 3. Et les professionnels?175 millions 45 millions
  4. 4. Et pourtant…
  5. 5. Une carte de visite, C’est bien
  6. 6. Mais…
  7. 7. Heureusement,ConnectID est là
  8. 8. ConnectID ?
  9. 9. ConnectID Contenir des Echanger les coordonnées cartes de visite professionnelles Se connecter sur les Dresser un bilanréseaux sociaux professionnels des rencontres
  10. 10. Analyse del’environnementexterne
  11. 11. Quels éléments del’environnement externe sont susceptibles d’influencer ConnectID?
  12. 12. Manipulation des Environnement Environnementdonnées personnelles socioculturel économique morose- Collecte - Importance croissante - Chômage- Stockage des réseaux - Pouvoir d’achat- Protection - Cumul d’expériences professionnelles- Utilisation- DiffusionConnectID devra être Besoin d’outils permettant ConnectID ne représenteattentif à l’évolution des de : pas un besoin nécessairemœurs en matière de - Diversifier son réseau en temps de crisedonnées numériques - Élargir son réseau - Faciliter la mise en relation
  13. 13. L’industrie des porte-cartes de visite est-elle favorable à ConnectID?
  14. 14. Intensité concurrentielle 5 4 Pouvoir de 3 Pouvoir de négociation 2 négociation 1 des… des clients 0 Menace des Menace des produits de nouveaux substitution entrantsPour assurer son succès, ConnectID saura se différencier par :– La proposition de valeur– La simplicité
  15. 15. Comment réussir dans l’industrie des porte-cartes connectés ?
  16. 16. Facteurs clés de Ressources & succès compétences nécessaires- Technologie (NFC, APIs) - Connaissance pointue des technologies- Outil de gestion & analyse des - Compétences marketing données - Compétence juridique- Masse critique d’utilisateurs - Matériaux & compétences de fabrication des porte-cartes
  17. 17. Forces Faiblesses- Forte valeur ajouté / nouveaux usages - Produit facilement imitable- Crédibilité du produit en cas de - Coût de revient / prix de vente partenariats Opportunités Menaces- Réseaux sociaux professionnels - Barrières à l’entrée faibles démocratisés - Arrivée d’une nouvelle technologie Pour assurer son succès, ConnectID devra miser sur : – Une technologie et des usages pionniers – Une interconnexion irréprochable avec les réseaux sociaux professionnels
  18. 18. Analyse dubusiness model
  19. 19. Customer segment Utilisateurs Acheteurs- Commerciaux - Services RH- Porteurs de projets- Particuliers - Grandes et Moyennes Entreprises- Start-up- PMEOffrir une image jeune et Proposer le porte cartes de visite innovante, technophile avec les cartes habituelles
  20. 20. Value proposition « Ne plus perdre une opportunité professionnelleen même temps que la perte d’un si petit bout de carton. » « Numériser l’échange pour l’enrichir »
  21. 21. Customer relationshipRelation de proximitéPersonnalisation du porte-cartesEcoute des utilisateurs pour laconstruction de l’outil d’analyse
  22. 22. Channels Vente directe Vente indirecte- Site web - Evènements professionnels : www.connect-Id.com salons, forums, congrès- Démarchage de - Magasins d’électronique grand grandes entreprises publique - Services d’impression de cartes de visite
  23. 23. Key partners Key activities Key resources- Organisateurs d’évènements - Promotion du produit pour - Matériel de professionnels pilotes atteindre la masse critique fabrication courant- Distributeurs - Recherche de partenariats- Réseaux sociaux (API) - Production et distribution des porte-cartes - Développement de l’outil d’analyse des données
  24. 24. Costs Fixes MARKETING DÉVELOPPEMENTVariables PRODUCTION DISTRIBUTION
  25. 25. RevenueUniques VENTE DU PORTE CARTERéguliers ACCÈS FREEMIUM À L’OUTIL D’ANALYSE
  26. 26. Des questions ?
  27. 27. Annexes
  28. 28. Modèle PESTEL Politique Légal  Stabilité gouvernementale Economique Législation sur les données personnelles :  Augmentation du chômage – Collecte – Stockage  Réduction des investissements (frilosité – Protection concernant le test de nouveaux – Utilisation produits) – Diffusion ConnectID le porte-cartes connecté Socioculturel Ecologique  Augmentation de l’importance du réseau dans une carrière professionnelle Protection de l’environnement et retraitement des déchets :  Fréquentation stable des salons destinés impact sur le : Technologique à l’emploi – coût des matériaux utilisés – coût du recyclage  Développements R&D sur le produit  Mobilité professionnelle en – Bilan carbone du produit et les technologies augmentation: successions d’expériences professionnelles plus ou  Vitesse des transferts moins courtes plutôt qu’un seul emploi technologiques élevée, malgré une tendance vers une guerre des  Cloisonnement vie privée/vie brevets professionnelle de moins en moins évident
  29. 29. Modèle de Porter Fournisseurs : Modéré  Faible rapport de force avec les fournisseurs de composants (plastiques, composants électroniques) : produits standardisés, marché peu concentré  Rapport de force en faveur des réseaux sociaux professionnels (marché concentré) Nouveaux entrants : Rivalité Interne : Modérée Modérée Substituts : Forte  Marché peu concentré : de très nombreux Technologie facilement acteurs pour les porte-cartes classiques  Applications mobiles (sans imitable (modèles basiques aux modèles hauts-de- porte-cartes connectés) gamme) Partenariats avec les  Portes cartes classiques réseaux sociaux  Les usages des porte-cartes sont peu évolués (moins onéreux, pas d’usage professionnels complexe ou « intelligent ») difficilement réalisables  Aujourd’hui il n’existe pas de porte-carte intelligent Clients : Fort  Rapport de force en faveur des distributeurs (salons, organisateurs de conférences, RH, …) qui pour certains possèdent déjà leurs propres systèmes de badges  Rapport de force en faveur du client final, nécessaire au fonctionnement du produit : forte sensibilité au prix, et aux usages (besoin de simplicité mais de forte valeur ajoutée)

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