Repousser les limites de l'agilité

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Depuis leurs premières expérimentations agiles, la vie de Haïm, responsable des études IT, et d’Alexandre, Scrum Master n’a pas été de tout repos.

Bien plus qu’une nouvelle méthode, l’agilité leur est apparue comme un nouveau paradigme, les amenant progressivement à revoir l’organisation et le mode managérial des entreprises.

Et c’est en choisissant d’appliquer une démarche d’amélioration Lean 6 Sigma, qu’ils sont parvenus à dépasser le stade de la simple exécution des pratiques et méthodes, pour donner un second souffle à leur agilité.

Cette nouvelle attitude mêlant Lean, outils 6-sigma et esprit agile, les a aidés à mesurer les bénéfices réels de l’agilité et à transformer la culture de leur organisation.

Lors de cette conférence ils vous parleront de leur expérience et vous expliqueront :

– Comment mesurer les gains liés à la mise en place de l’agilité ?
– Comment évaluer la performance et la maturité de votre organisation ?
– Que signifie véritablement l’Excellence Opérationnelle ?
– Et enfin, quelle démarche adopter pour dépasser le stade de la simple exécution de processus agiles ?

Que vous soyez chefs de projet, Scrum Master, managers, DSI ou dirigeants, cette conférence s’adresse à tous ceux qui pratiquent l’agilité et souhaitent en mesurer plus finement les bénéfices ou la promouvoir dans leur organisation.

Publié dans : Direction et management
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Repousser les limites de l'agilité

  1. 1. Repousser les limites de l’agilité Septembre 2016 © SOAT, tous droits réservés
  2. 2. /Nous © SOAT, tous droits réservés 3 Alexandre Billon Coach Agile / Green Belt LSS Haïm Mamou Coach Agile / Black Belt LSS Formateurs
  3. 3.  L’agilité un succès en demi-teinte  Mesurer les gains de l’agilité  Monétiser la valeur métier et mieux satisfaire ses clients  Processus d’amélioration continue et approche systémique  L’agilité : un produit du Lean  L’approche Lean pour une agilité sur mesure Sommaire © SOAT, tous droits réservés 4
  4. 4.  Un « vieux » Scrum master qui a roulé sa bosse sur plusieurs projets  Et son DSI, manager, … Il était une fois … © SOAT, tous droits réservés 5
  5. 5. 1 Release burndown chart pour raconter un projet agile © SOAT, tous droits réservés 6
  6. 6. Des bénéfices qualitatifs : - Meilleurs visibilité, plus de transparence - Réponses aux changements - Motivations des équipes - Client et/ou utilisateurs impliqués / satisfaits - Respect du TTM, développements des fonctions utiles … - Qualité du code, maintenance facilitée à terme (xDD) Mais :  Au démarrage, l’agile est souvent anxiogène et voire déceptif  Les indicateurs remontés par les équipes agiles restent abstraits au delà du cercle des pratiquants. Agile oui, et alors ? © SOAT, tous droits réservés 7
  7. 7. Comment prouver le gain d’efficacité ? © SOAT, tous droits réservés 8
  8. 8.  Stratégie Lean • Améliorer l’efficacité des processus par l’élimination du gaspillage • Ateliers Value Stream Mapping pour identifier les sources de gaspillage et imaginer une nouvelle organisation du travail  Conversion du gain d’efficacité en € • Comparaison du coût du gaspillage des VSM non-agile et agile • Monétisation en prenant comme référence le coût de l’ETP Le Lean pour mesurer les gains de l’agilité © SOAT, tous droits réservés 9
  9. 9.  Atelier organisé avec toutes les personnes participant à la production de valeur pour un client  Co-modélisation de la chaine de valeur en identifiant les étapes importantes réalisées par chacun  Identification des sources de gaspillages  Evaluation du coût du gaspillage : • Impact sur les délais de livraison de la demande client • Impact sur l’adéquation de ce qui est livré avec le besoin exprimé • Impact sur la charge de travail et le travail réalisé pour rien • Production de non-valeur Organisation d’ateliers VSM © SOAT, tous droits réservés 10
  10. 10. Exemples de VSM © SOAT, tous droits réservés 11
  11. 11.  Communication inefficace  Livraisons intermédiaires non exploitables  Multi-tasking / changement de contexte incessant  Temps d’attente intempestifs  Surproduction de livrables  Méthodes de travail / outils inadaptés  Défauts (bugs, erreurs de calcul…) livrés au client Les 7 sources de gaspillage du Lean © SOAT, tous droits réservés 12
  12. 12. La captation du besoin en mode agile © SOAT, tous droits réservés 13
  13. 13. Les facteurs « classiques » de priorisation : • Valeur financière (nouveaux clients / fidélisation, réductions de coûts) => € ou BV • Coût de développement => SP / BV • Gain de connaissances • Facteur de risques / réglementaire • Désir de cette fonctionnalité / innovation concurrentielle Le Product Manager ou PO garde toute latitude dans sa priorisation. Estimer la valeur métier ? © SOAT, tous droits réservés 14
  14. 14.  Les fonctionnalités livrées portent un gain d’efficacité aux utilisateurs • Automatisation des tâches • Réglementaire Comment répondre à la contrainte aujourd’hui vs avec une nouvelle fonctionnalité. Prendre en compte le développement de la nouvelle fonctionnalité pour décider  Les Product Owners animeraient des ateliers VSM avec les experts métiers, utilisateurs… • Pour décider de la meilleure application du SI qui doit évoluer pour prendre en compte le besoin Eclairage Lean sur la valeur métier © SOAT, tous droits réservés 15
  15. 15.  Chercher à satisfaire les clients et les utilisateurs plutôt que les demandeurs • Ceux qui émettent les demandes sont-ils vraiment les bénéficiaires ?  Avant de mener vos premiers ateliers VSM Valeur métier et satisfaction des clients © SOAT, tous droits réservés 16
  16. 16. Pratiques d’amélioration continue agile © SOAT, tous droits réservés 17
  17. 17.  Proposition du LSS amélioration de l’efficacité en mode projet • Approche systémique • Impliquer plus facilement les parties prenantes • Mandat pour résoudre un problème précis • Déploiement des solutions contrôlé et résultats mesurés Passer à l’amélioration en mode projet training@soat.fr © SOAT, tous droits réservés 18
  18. 18.  Après adoption de l’agilité, le Lean propose une méthode et des outils pour • Evaluer et améliorer votre performance agile • Montrer la performance agile de manière objective  Dans un contexte d’agilisation de l’organisation, le Lean propose une alternative aux traditionnelles voies Scrum et Kanban  Une approche Lean fédère et donne du sens au déploiement de l’agilité  Une approche Lean adoptée transforme la culture d’entreprise et facilite l’adoption d’une agilité émergeant des opérationnels  Le Lean-6sigma doit plus être un outil de la DRH travaillant aux côtés des CoDir et ComEx qu’un outil de la Direction Financière L’agilité la forme la plus Lean de développement training@soat.fr © SOAT, tous droits réservés 19
  19. 19. Questions ? © SOAT, tous droits réservés 20
  20. 20. MERCI !

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