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Polytechnique CRG Innovation and failure (in French)

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Polytechnique CRG Innovation and failure (in French)

  1. 1. Echecs, apprentissage et  fa çad es de rationalit é : La r éor ganisation des organisations d édiées à l'innovation Philippe Baumard Professeur, Univ. P. Cézanne UC Berkeley, Institute of Business and Economic Research Centre de Recherche en Gestion Ecole Polytechnique 28/01/2008
  2. 2. Apprentissage, façade et transformation organisationnelle <ul><li>Deux projets distincts </li></ul><ul><ul><ul><li>Le premier projet était de s’attaquer au mythe de l’apprentissage organisationnel lors des échecs de l’entreprise (Baumard & Starbuck, 2005) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le second, était de s’attaquer à celui de l’innovation et de la décision, en observant un laboratoire avancé d’innovation effectuer sa transformation organisationnelle (Abrahamson & Baumard, 2008) </li></ul></ul></ul><ul><li>Des interrogations sont communes à ces deux papiers: </li></ul><ul><ul><ul><li>Qu’est-ce qui amène une organisation à échouer quand elle innove? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pourquoi les organisations apprennent-elles si difficilement de leurs échecs? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quel r ôle joue l’idéologie dans la conduite à l’échec, et dans la défaillance de l’apprentissage suite à l’échec? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si elles n’apprennent pas de leurs échecs, la transformation des organisations progresse-t-elle par la succession de façades de rationalité? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ces façades peuvent-elles être finalement utiles à l’innovation? </li></ul></ul></ul>
  3. 3. Comment les firmes se transforment (a) <ul><li>Les organisations apprennent en gérant des problèmes (Cyert, March, 1963) </li></ul><ul><ul><li>Leur décision est programmatique, et cherche à créer des routines </li></ul></ul><ul><ul><li>Leur perception reflète leurs expériences passées aussi bien que leurs espoirs </li></ul></ul><ul><ul><li>Elles prolongent leurs comportements jusqu’à ce qu’elles rencontrent des difficultés </li></ul></ul><ul><ul><li>Elles changent leurs règles de décision pour les rendre plus réalistes avec les situations courantes, et cherchent des solutions dans des répertoires de solutions ayant déjà réussies </li></ul></ul><ul><li>Mais cet apprentissage n’est pas parfait </li></ul><ul><ul><li>En archivant leur apprentissage passé, les organisations sur-échantillonnent leur succès, et sous-échantillonent leurs échecs (Levinthal & March, 1991:109) </li></ul></ul><ul><ul><li>Elles favorisent les réponses les plus standardisées, m ême quand leur environnement est turbulent (Weick, 1991) </li></ul></ul>
  4. 4. Comment les firmes se transforment (b) <ul><li>Quand elles doutent de leurs répertoires internes, elles imitent les répertoires d’autrui </li></ul><ul><ul><li>Une innovation organisationnelle peut rencontrer une résistance institutionnelle (Meyer & Rowan, 1977) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les managers se réfèrent alors à des « normes rationnelles » (Meyer, 1977), qui correspondent à leur croyance d’une attente de comportement rationnel de la part de leur hiérarchie </li></ul></ul><ul><li>Se faisant, elles utilisent une information peu différente de l’information interne qu’elles réconcilient difficilement… </li></ul><ul><ul><li>Les firmes construisant leurs stratégies avec peu ou prou la m ême information (Starbuck, 1992), les managers trouvent d’autant légitime de recourir à l’importation de méthodes ayant prouvé leur succès ailleurs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais les managers ont des perceptions erronées à propos de leur firme, de 50% à 200% sur des données simples (Starbuck & Mezias, 2003) et ne peuvent s’accorder sur ses structures ou sa culture (Payne & Pugh, 1976) </li></ul></ul>
  5. 5. D’où la naissance de « façades »… <ul><li>Parce qu’un contr ôle externe ne se satisferait pas d’une simple imitation </li></ul><ul><ul><li>Au départ, Nystrom et Starbuck (1984) voyaient les façades comme des tampons émergeant entre un contr ôle externe et des managers, dans une perspective de dépendance à la ressource (Pffefer et Salancik, 1978) </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre le moment où est importée une idée de l’extérieur, et le moment où elle est appliquée dans l’organisation, le statut de l’innovation organisationnelle n’est pas plus qu’une « façade » (Baumard & Abrahamson, 2008). </li></ul></ul><ul><li>Parce que l’imitation n’est pas un art si simple qu’il paraît </li></ul><ul><ul><li>Les façades « donnent le change », mais elles servent également d’expérimentation. Elles permettent de gagner du temps (Fischoff, 1975) et permettent de s’assurer une convergence graduelle vers la nouveauté autorisant un apprentissage collectif (Sobek et al, 1999). </li></ul></ul><ul><ul><li>Leur isomorphisme institutionnel renforcent leur légitimité immédiate (DiMaggio & Powell, 1983) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les façades servent ainsi à « congeler l’huile », « à inventer des idéologies permettant d’être agies par la suite » (Starbuck, 1982) </li></ul></ul>
  6. 6. Comment les répertoires internes deviennent défaillants <ul><li>En ayant trop de succès </li></ul><ul><ul><li>Les firmes accumulant de longues périodes de succès (a) protègent leur inertie structurelle, (b) se laissent diriger par leurs processus, (c) diminuent leur attention et (d) deviennent insulaires (Miller, 1993, 1994) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les succès autorisent plus de marge de décision discrétionnaire, qui à son tour détourne l’attention des variations de l’environnement (Sitkin, 1992) </li></ul></ul><ul><li>En voulant répéter les succès passés </li></ul><ul><ul><li>En cherchant à reproduire leurs succès passés, les firmes spécialisent leurs actifs, leurs ressources, leurs programmes et sélectionnent l’information selon les critères du passé, les menant éventuellement à l’échec (Starbuck, Greve, Hedberg, 1978) </li></ul></ul>
  7. 7. L’apprentissage stratégique <ul><li>Certains auteurs ont suggéré que les managers apprennent « stratégiquement » des petits échecs… </li></ul><ul><ul><li>Sitkin (1992) et Burgelman (1994) ont suggéré que les petits échecs, parce que leurs co ûts sont modérés, leur feedback immédiat, leur contexte familier, permettent un meilleur apprentissage </li></ul></ul><ul><li>… mais la littérature suggère une toute autre image </li></ul><ul><ul><li>Ginsberg et Baum (1994) suggèrent que l’utilisation répétée avec succès d’un comportement défaillant tend à renforcer ce dernier, plut ôt qu’à chercher des alternatives </li></ul></ul><ul><ul><li>Starbuck (1983) questionne l’idée même de petits « problèmes », et suggère que les managers ont des solutions, et inventent les problèmes qui justifient les répertoires de solutions disponibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Haunschild et Miner (1997) montrent que des firmes imitent les comportements d’autres firmes même quand elles ne savent pas pourquoi ces modèles ont eu de tels effets </li></ul></ul><ul><ul><li>Walton et Dawson (2001) découvrent que les managers écartent toute variable qu’ils ne peuvent pas contrôler quand ils s’apprêtent à mesurer la performance de leur travail </li></ul></ul>
  8. 8. Instrumentation des deux études <ul><li>Apprentissage des échecs (Baumard, Starbuck, 2005) </li></ul><ul><ul><li>Insider / outsider design (Louis & Bartunek, 1992) </li></ul></ul><ul><ul><li>Présence dans l’entreprise de 2000 à 2004 dans l’équipe de la direction stratégie </li></ul></ul><ul><ul><li>Sélection des cas sur des fondements théoriques, cas longitudinaux, interview des dirigeants impliqués dans les échecs et discussion ouverte et longue (McCracken, 1988), mais observation non-participante </li></ul></ul><ul><li>Le r ôle des façades organisationnelles dans l’innovation et la décision (Abrahamson & Baumard, 2008) </li></ul><ul><ul><li>Observation directe et participante d’un laboratoire sur la c ôte ouest des Etats Unis (2004-2006) </li></ul></ul><ul><ul><li>Insider / outsider design (Louis & Bartunek, 1992) mais sans la présence et le contact d’Eric </li></ul></ul><ul><ul><li>Cas unique (Yin, 1984) avec saturation de données (archives, nombreuses séries d’entretiens, 360). </li></ul></ul>
  9. 9. 14 petits et grands échecs (1980-2004) La firme choisit des signaux analogues pour poursuivre son engagement dans le satellite, refusant l’idée d’une télévision numérique. La firme entre dans la marché satellitaire avec une couverture incomplète Escalade de l’engagement Bien qu’ayant expérimenté le concept avec la ligne 0 des Minitel, la firme échoue initialement dans la capture du marché des SMS. La firme tente d’étendre le concept de « pager » à une clientèle jeune et non professionnelle. Résurgence d’une croyance coeur La convergence entre réseaux et média encourage la firme vouloir se renforcer dans les réseaux, et à racheter une firme britannique. L’entreprise pensait pouvoir transformer les téléviseurs en machine de télécopie. Surestimation d’une demande nouvelle La servicisation semblait pourtant présenter une forte congruence avec la croyance historique du service public. Echec de la filiale E-business. Le co ût prohibitif d’équipement de camions en antennes satellites est ignoré Renforcement d’une croyance clé La mobilité partielle du BeBop est considéré comme peu importante face à la nouvelle demande Le videotext est perçu comme un terrain d’expérimentation Lancement d’un nouveau produit Le Minitel est-il transférable aux mobiles? Les alertes des ingénieurs sont ignorés sur les délais de latence. La firme active dans la diffusion hertzienne essaye de répliquer le modèle sur la télévision Internet Ré-appliquer un vieux modèle La course aux licences 3G amènent les dirigeants à surestimer la portée d’une acquisition de licence L’échec d’intégration d’un éditeur confirme que le jeu ne fait pas partie du métier télécoms Croissance dans un nouveau domaine Grands échecs Petits échecs
  10. 10. Les mécanismes emp êchant l’apprentissage de l’échec <ul><li>L’échec est difficile à partager </li></ul><ul><ul><li>Les résultats corroborent les études précédentes montrant que le partage d’apprentissage des échecs est difficile (Husted & Michailova, 2002) </li></ul></ul><ul><ul><li>La qualification d’un épisode en « échec » est politique (Anheier, 1999) et plut ôt rare. L’échec se révèle en mémorisant douloureusement un épisode passé, le plus souvent pour repousser une initiative nouvelle (Minitel à écran couleur pour rejeter la « Box » internet TV). Le passé est constamment réinterprété à la faveur de celui qui maîtrise la narration (Anheier, ibid ) </li></ul></ul><ul><li>Les innovations organisationnelles menacent les structures historiques de pouvoir </li></ul><ul><ul><li>Les changements incrémentaux sont mieux tolérés que les réorientations stratégiques (Normann, 1971; wildawski, 1972) </li></ul></ul>
  11. 11. Petits échecs, vites oubliés ? <ul><li>Le r ôle des croyances historiques / cœur </li></ul><ul><ul><li>Les managers ont tendance à rejeter les échecs qui défient leurs croyances centrales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>E.g. la firme refusait l’idée qu’elle puisse devenir un acteur majeur dans les contenus . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Renforcement réciproque </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les petits échecs ont tendance à renforcer les croyances centrales, car perçus comme des éléments témoignant de la vanité de mettre en cause ces croyances </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les grands échecs renforcent la solidarité autour des croyances centrales, tandis que les petits échecs maintiennent ces croyances centrales au cours du temps. </li></ul></ul></ul><ul><li>L’expérimentation: un laboratoire idéologique </li></ul><ul><ul><li>En labellisant les petits échecs comme des « expérimentations », l’organisation permet d’adapter son idéologie au changement de l’environnement </li></ul></ul><ul><ul><li>Labelliser un projet comme une « expérience » corrobore généralement le manque de foi du management dans le sérieux ou la validité du projet. </li></ul></ul><ul><li>Au total, nous n’avons pu observer que très peu d’apprentissage des petits échecs </li></ul>
  12. 12. Grands échecs, variables indépendantes ? <ul><li>Généralement attribués à un changement sociétal </li></ul><ul><ul><li>Plus large est l’échec, plus exogène est la cause perçue </li></ul></ul><ul><ul><li>M ême lorsque les archives révèlent une décision directe de l’entreprise, les managers témoins considèrent l’origine du projet extérieure à l’entreprise </li></ul></ul><ul><ul><li>Les croyances centrales sont ainsi dégagées de la rationalité de l’engagement dans l’aventure malencontreuse. </li></ul></ul><ul><li>L’attention portée aux processus et à la concurrence </li></ul><ul><ul><li>La majorité des échecs étudiés ont fait l’objet de rapports d’alerte préalables sur leur probable issue (8/14) </li></ul></ul><ul><ul><li>Plus le projet s’éloigne des croyances centrales, plus le reporting se concentre sur des questions de conformité au processus. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les problèmes « hors du commun » sont proportionnellement écartés avec la montée des aspirations </li></ul></ul><ul><ul><li>Le fait qu’une technologie ne soit pas mature, ou que des concurrents soient dans la m ême situation, est un rationnel récurrent dans les explications </li></ul></ul>
  13. 13. Conclusion: 1) le vital et le trivial <ul><li>Le « vital » est un processus d’ancrage idéologique </li></ul><ul><ul><li>Quand l’expérimentation est un archétype de la croyance cœur (e.g. laboratoire à l’étranger; Abrahamson & Baumard, 2008), l’organisation est pr ête à accepter une forte distorsion avec la réalité (Goleman, 1996) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les échecs labellisés comme des « expérimentations » sont rétrogradées à un statut trivial (Baumard & Starbuck, 2005) </li></ul></ul><ul><ul><li>… mais le trivial s’avère vital à l’innovation, dans le cas du laboratoire étudié avec Abrahamson (2008) </li></ul></ul><ul><li>Les managers ont du mal à faire la différence </li></ul><ul><ul><li>Il est difficile de s’exprimer sur le bien fondé d’une nouvelle transformation organisationnelle. Le management décourage généralement le personnel en mettant en avant l’importance de la transformation. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les managers que nous avons interrogés ont le sentiment qu’ils étaient systématiquement poussés à se justifier, et que l’on n’accepterait que des rationnels éprouvés, et approuvés, par l’organisation. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les expérimentations fonctionnent comme des pièges de renforcement (Ross & Staw, 1993) en créant du « vital » avec du « trivial », et vice versa . </li></ul></ul>Dessin de Von Braun En 1926, alors âgé de 16 ans Projet de transport civil spatial d’Astrium, 2008 (EADS)
  14. 14. <ul><li>La dépendance à la ressource libère l’imagination </li></ul><ul><ul><li>Que ce soit dans les 14 échecs, ou dans le labo « imaginaire » étudié avec Abrahamson, les acteurs étaient en situation de dépendance à la ressource (Pffefer & Salancik, 1978) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les façades permettaient l’improvisation nécessaire, tout en maintenant une apparence de niveau faible d’incertitude (Crossan et al, 2005: 33) </li></ul></ul><ul><li>Les normes de progrès encouragent les façades </li></ul><ul><ul><li>Les managers sont encouragés à fournir des résultats avec les techniques les plus modernes, entra înant un mimétisme et des imports de modes managériales (Abrahamson, 1996) </li></ul></ul><ul><ul><li>Rejoignant les deux études, Zbaracki (1998) avaient d’ailleurs montré que la plupart des expérimentations qui avaient mené à la mode du TQM étaient toutes des échecs! </li></ul></ul>Conclusion: 2) le légitime et l’imaginaire Prototype du X-24
  15. 15. <ul><li>Quand le produit de l’imagination vous échappe… Laissez le faire! </li></ul><ul><ul><li>La plupart des façades progressives échouent parce que la manipulation symbolique rattrape la réalité… ou vice versa (Abrahamson et Fairchild, 1999) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dans l’étude de cas avec Abrahamson (2008), la transformation organisationnelle n’aurait jamais abouti sans le passage par une « façade progressive » convaincant le siège qu’elle était possible </li></ul></ul><ul><li>Des façades pour transformer les croyances historiques? </li></ul><ul><ul><li>La façade a créé une certaine liberté, nécessaire à l’innovation (Clark et Fujimoto, 1991). Les employés se sont sentis libérés de la pression institutionnelle, et « imaginer de pouvoir faire », c’est déjà faire un peu. </li></ul></ul><ul><ul><li>La dimension narrative qui accompagne la création d’une façade (Lounsbury & Glynn, 2001) permet une discussion des croyances centrales dans un espace fantasmé. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ne serait-ce pas l’histoire des « skunkworks » de Lockheed Martin? </li></ul></ul>Conclusion: 3) la façade, l’échec et l’innovation

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