El documento describe la estrategia de mercadeo digital de General Motors LAAM (América Latina, África y Medio Oriente) para 2009. Jaime del Valle, gerente de publicidad y mercadeo digital de GM LAAM, revisa las recomendaciones de su agencia de publicidad McCann Miami para definir los objetivos de mercadeo digital para el próximo año, debido a las dificultades financieras de GM por la crisis económica mundial. En 2008, GM LAAM había establecido una base sólida al cumplir con cinco objetivos cl

1. General Motors LAAM
Jaime del Valle, Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital de General Motors LAAM (America Latina, Afri-
ca y el Medio Oriente, por sus siglas en inglés), se encontraba en su oficina en Miami preparándose para la
reunión que tendría el día siguiente con su equipo de mercadeo. En sus manos tenía las recomendaciones de

2. -
mi para la cuenta de GM LAAM. Las recomenda-
ciones detallaban los posibles pasos en la estrategia
de mercadeo digital que GM LAAM podía tomar en
el 2009. Desde el inicio del 2008, Jaime, su equipo
de mercadeo y McCann Miami habían trabajado en
generar e implementar una estrategia de mercadeo
digital para GM en la región LAAM. La visión del
proyecto era establecer una integración entre la es-
trategia de mercadeo tradicional del departamento
de mercadeo de GM LAAM con la nueva estrate-
gia digital. Jaime podía reconocer que el primer año
del proyecto había generado una base firme sobre la
cual se podía proceder para el 2009, pero la dificultad
financiera que habían sufrido General Motors en el
2008, y seguiría sufriendo en el 2009 a base de la cri-
sis financiera mundial, había causado un cambio en
el objetivo del proyecto.
GM LAAM era la oficina regional de General
Motors Corporation, encargada en apoyar y coordi-
nar las actividades de mercadeo, finanzas, recursos
humanos, igual que temas legales para los conce-
sionarios de las marcas de GM en Sudamérica,
África y el Medio Oriente. En el 2007 GM Corp. ha-
bía tomado la decisión de incrementar su inversión
en mercadeo digital para el mercado de los Estados
Unidos, llegando al 50% de su inversión total en
publicidad durante los próximos tres años . Aunque
la decisión de GM Corp. no definía esa proporción
para otros mercados, era claro que todos los merca-
dos debían seguir el ejemplo. Con estas pautas de
la corporación, GM LAAM generó una estrategia
de mercadeo la cual integraría de una manera agre-
siva e innovadora los canales digitales.
Para el 2007 las marcas de GM eran líderes en
los mercados de Sudamérica. Estos mercados, a di-
ferencia de los mercado de Norteamérica y Europa,
eran rentables, aunque sub-utilizaban los canales
de mercadeo digital. Cuando Jaime tomó el puesto
de Gerente de Publicidad y Mercadeo Digital en el
2007, los concesionarios todavía no tenían fuertes
incentivos para invertir en una estrategia de mer-
cadeo digital. Uno de los trabajos más importantes
para Jaime había sido convencer a los concesiona-
rios en estos países que era necesario invertir en los
medios no-tradicionales. Era necesario convencer-
los ya que GM LAAM era una oficina de apoyo, sin
decisión directa sobre los presupuestos de los con-
cesionarios de cada país.
Con el apoyo de la agencia de publicidad Mc-
Cann Miami, GM LAAM en el 2008 había cumplido
con los primeros cinco objetivos de la estrategia:
1. Definir la aspiración y propuesta de valor digital
de Chevrolet y desarrollar un modelo de mapa
para medios digitales.
2. Hacer más visibles los sitios de GM LAAM a los
buscadores como Google yYahoo, utilizando las
herramientas de Posicionamiento Natural de
3. Definir indicadores clave de rendimiento y desa-
rrollar un modelo para poder medir el rendimien-
to de los medios digitales en todos los mercados.
concesionarios de los países de GM LAAM so-
bre las mejores prácticas de la administración y
desarrollo de proyectos digitales en la región.
concesionarios de los países de GM LAAM sobre
las mejores prácticas de mercadeo por e-mail.
Estos objetivos se habían definido como la base

3. sobre la cual los países en la región LAAM podían
mejor utilizar los canales de mercadeo que propor-
presionados por la crisis económica, tendrían que
apalancar los logros del 2008 para que se “mueva
más producto”: vender carros y generar flujo. En
la reunión de mañana se revisaría las recomenda-
ciones de McCann Miami, y se definiría el plan de
acción de GM LAAM para el 2009. Para este fin, Jai-
me necesitaba definir las prioridades a corto y largo
plazo, y con esto poder asignar sus recursos. Entre
los objetivos que Jaime revisaba era la generación
y gestión de “leads” o de interesados, determinar
mejores prácticas de mercadeo móvil, el desarro-
llo simultáneo de contenido para canales digitales
y tradicionales, la estrategia en los medios digita-
les sociales como Twitter y Facebook, desarrollar
la estrategia de mercadeo digital de los concesio-
narios en cada país, y diagnosticar el progreso de
los concesionarios con los objetivos del 2008. Para
cada uno de estos puntos era primordial que Jaime
logrará alinear a los diferentes países para que la
estrategia regional de mercadeo digital se lograra
implementar exitosamente.
General Motors fue fundada el 16 de Septiem-
bre 1908, en Flint Michigan, como la corporación
-
GM adquirió las marcas Oldsmobile y Cadillac. En
1910 Durant perdió control de la empresa, pero lo-
gró fundar Chevrolet Motor, a través la cual, even-
tualmente volvió a adquirir General Motors. Años
después, Durant volvió a perder control de GM, y
de Sloan, GM se volvió en la empresa de carros con
más ventas en el mundo, la cual lo mantuvo hasta
el 2007, cuando fue sobrepasada por Toyota Motor.
Para el 2007, con el precio del barril de petróleo
acercándose a U$100 por barril, los consumidores
estadounidenses buscaron carros que brindarán
mejor rendimiento en el consumo de combustible.
GM, igual que las otras empresas estadouniden-
ses de carros, había invertido en vehículo grandes,
SUV’s como el Hummer, los cuales no ofrecian
buen rendimiento. Este cambio en la escogencia
del mercado estadounidense, agregado a los otros
factores económicos de la crisis, causó que GM tu-
viera que declarar bancarrota en el 2009.
Aunque para el 2009 GM se enfrentaba con ban-
carrota,GM LAAM era una división rentable.Desde
la década de los 20 GM había tenido una presen-
cia en América Latina, iniciando en Argentina. La
estrategia de GM en los países de LAAM se había
enfocado en la marca Chevrolet, con vehículos pe-
queños, económicos, y de buen rendimiento, lo cual
la posicionó como la marca líder en los países de la
región, particularmente después que el precio del
petróleo incrementó. La cuota de mercado de Che-
vrolet en la región LAAM era alta, llegando hasta el
47% en Ecuador. Este éxito reducía la importancia
para que los concesionarios innovaran en medios
no-tradicionales.
Contratación de Jaime del Valle
En el 2001,Jaime delValle trabajaba para Daewoo
Motors en Europa, cuando GM adquirió la marca
koreana. Para el 2005, cuando GM decidió elimi-
nar la marca Daewoo en Europa y utilizar la marca

4. Chevrolet, Jaime fue el encargado de la transición,
particularmente con los clientes. Cuando la opor-
tunidad del puesto de GM LAAM en Miami apare-
ció, Jaime tenía ya cinco años de trabajar en Suiza, y
quería un cambio.Aunque Jaime tenía mucha expe-
riencia con mercadeo digital y otros medios, nunca
había trabajado en publicidad. En la entrevista lo
que más le gusto de su futuro jefe, Don Johnson y
Director deVentas y mercadeo para GM LAAM, era
que él prefería enseñarle publicidad a alguien con
conocimiento de Mercadeo Digital, que enseñarle
Mercadeo Digital a alguien con experiencia en pu-
blicidad. Este comentario le puso en perspectiva a
Jaime la nueva visión de mercadeo para GM.
Para el 2007 GM Norteamérica había tomado
la decisión de agresivamente cambiar su estrategia
de mercadeo, y decidió invertir mitad de su presu-
puesto de mercadeo en canales digitales durante
los próximos tres años. Este cambio reflejaba el cre-
cimiento e importancia de los canales digitales para
empresas en la promoción de sus marcas, produc-
tos y servicios a sus consumidores. Desde el inicio
de la burbuja“dot-com”, empresas identificaron el
pero en esos primeros años, su utilidad era limitada
Las páginas comerciales normalmente eran folletos
de productos o“brochureware”, y no fue hasta cerca
del año 2000 que se estableció un modelo rentable
La publicidad tradicional de las empresas glo-
bales como GM se enfocaba en medios masivos.
GM era una de las empresas que más invertía en
publicidad, siendo parte de la industria que más in-
vertía en publicidad. La mayoría del presupuesto
de publicidad la industria de Automóviles se in-
hasta el 2000 que empresas en los Estados Unidos
comenzaron a invertir una parte más importante de
2005, empresas en los Estados Unidos invertían 6%
Aún así para el 2005 las empresas que más invertían
com y Classmates Online, empresas a las cuales el
Con el crecimiento en usuarios, y más inversio-
nes por empresas, los sitios incorporaron diferentes
-
ternet como un medio de publicidad. En el 2005,
empresas como Google, Yahoo y AOL dominaban
-
ta de banners y publicidad pagada en buscadores.
Para el 2008, las herramientas eran más sofistica-
das y capturaban un porcentaje más grande de los
presupuestos de publicidad de las empresas en los
Estados Unidos. Esto se destacaba en la decisión de
GM de asignar 50% de su presupuesto de publici-
Sitios y Micro-Sitios
-
ternet era los sitios web. Había diferentes tipos de
creador. Para 2009 los sitios más populares, basados
sitios incorporaban motores de búsqueda, blog, vi-
deos, redes sociales y publicidad para generar tráfi-

5. co, y poder vender publicidad a empresas. Ser uno
que el potencial de ingreso para las empresas due-
ñas de los sitios era considerable. Los ingresos de
publicidad de Google en 2009 eran de US$22.8 mil
millones , un crecimiento del 8% sobre 2008.
Para empresas como General Motors, el obje-
tivo de sus sitios web también era generar tráfico,
pero no para generar ingresos por publicidad, si no
para promover sus marcas y vender sus productos.
Empresas multinacionales podían tener múltiples
sitios en cualquier mercado, teniendo un sitio cor-
porativo, un sitio regional, un sitio del distribui-
dor, y múltiples sitios de sus diferentes productos
y marcas. Estos sitios contenían información sobre
las marcas, productos, servicios, campañas publici-
tarias, relaciones públicas, y contenido sobre la cor-
poración para inversionistas e interesados. El sitio
web de una empresa era uno de los medios más
directo para comunicarse con los consumidores. De
muchas formas el sitio de una empresa era su“cara”
al consumidor. Para generar más tráfico a sus sitios,
empresas también desarrollaban“micro sitios”, los
cuales se usaban para brindar más información o
contenido sobre algún servicio o producto. Estos
sitios podían ser temporales, o simplemente ayuda-
ban a destacar algún tema particular, y segmentaba
a los usuarios particularmente interesados en ese
tema, producto o servicio.
Enlaces patrocinados
En 2008, motores de búsqueda, como Google,
-
confiabilidad de los usuarios, y la auto-segmen-
tación del consumidor le brindaba a empresas un
medio único para promover, publicitar, y vender sus
productos de una manera rápida, interactiva y eco-
nómica. Esta combinación destacaba la utilidad de
los motores de búsquedas, y para cualquier empre-
sa el poder afectar los resultados de una búsque-
da era sumamente atractivo. En los primeros seis
meses del 2009, motores de búsqueda capturaron
47% de la inversión total de empresas en los Es-
tados Unidos en publicidad digital . Existían técni-
cas por las cuales empresas podían aparecer en los
estas técnicas en el desarrollo de un sitio se llama-
siguientes formas para optimizar un sitio:
1. Crear títulos de página únicos y precisos.
3. Ofrecer contenido y servicios de calidad.
4. Optimizar el uso de las imágenes.
sociales.
6. Utilizar herramientas análisis.
Estas formas de afectar los resultados eran rela-
tivamente complejas y requerían constante actua-
lización.
Otra forma que empresas podían afectar los re-
sultados de los motores de búsqueda era pagar por
el derecho de palabras. Pero uno de los atributos
más importantes para los usuarios de los motores
de búsquedas era la “objetividad” de sus resulta-
dos. Si usuarios pensaban que los resultados eran
comprados, los sitios perderían esa confiabilidad.
Para combatir este problema, sitios de motores de
búsqueda comenzaron a separar los enlaces paga-
dos de los enlaces“objetivos”. Cuando un usuario
generaba una búsqueda usando una palabra clave,

6. como “automóvil”, en un panel designado como
publicidad aparecieran sitios de las empresas que
habían pagado a Google,Yahoo, y Bing para que se
relacionaran sus sitios con esas palabras. Motores
de búsquedas como Google le cobraba a las empre-
sas solamente cuando el usuario oprimía el enlace
de publicidad. Este tipo de cobro se llamaba Pago
Por Oprimir (PPO) . La adquisición del“derecho”de
palabras claves se determinaba por subasta, y los
precios de las palabras más populares eran relati-
vamente caros.
Banners: Banners capturaban el 21% de la inver-
sión total de empresas en los Estados Unidos en
publicidad digital , lo cual lo hacía el segundo canal
más utilizado, después de motores de búsqueda.
Banners eran enlaces llamativos en forma de imá-
genes, videos o animaciones que atraían tráfico a
los sitios de empresas. Los banners se colocaban
en páginas de terceros que atraían el mismo perfil
de tráfico que buscaban las empresas. Los ingresos
de los banners también se cobraban por PPO o por
Costo por Mil. Los ingresos generados por la pu-
blicidad por banners eran la fundación económica
para muchos de los sitios web entre 1994 a 2000,
antes que el mercado del dot.com se desplomara.
Sistema de recomendación: Losusuarioscomen-
zaron a utilizar el Internet como una fuente de infor-
mación para productos, pero no solo brindada por
los productores, sino directamente por individuales
que tenían experiencias con los productos. La facili-
dad con la cual cualquier persona podía documentar
su experiencia con algún producto, estableció al In-
ternet como el grupo foco más grande e interactivo
en el mundo. Empresas como Amazon.com fueron
de las primeras que utilizaron algoritmos para filtrar
la información y ligarla a otros usuarios con gustos e
intereses similares. Para la industria de automóviles,
sitios como Edmunds.com y Bluebook.com brinda-
ban un medio por cual clientes potenciales podían
leer las evaluaciones de usuarios, ya fueran positivas
o negativas.
E-mail: El uso de e-mail para mercadear productos
era posiblemente el canal más económico, pero sin
duda el menos eficiente de los canales de merca-
deo digital. El costo de enviar un e-mail a millo-
nes de usuarios era insignificante, y aunque la tasa
de respuesta era igualmente insignificante, seguía
siendo rentable. La proliferación de spam, o e-mails
no solicitados, había causado que gobiernos toma-
ran medidas legales, y podían llegar a someter a
la empresa o individuo que los enviaba a multas,
proscripción de su acceso, o hasta cárcel . El e-mail
consumió solo 1% del presupuesto total de publi-
cidad digital en la primera mitad del 2009, lo cual
era indicativo de lo barato que era desarrollar cam-
pañas por e-mail, y también de lo poco eficiente y
problemático que era, ya que ese porcentaje se re-
dujo del 2% en el 2008.
Redes Sociales: Con la popularidad de Facebook.
com, Twitter y Myspace.com, los sitios de redes so-
ciales se habían establecido como el canal más in-
fluyente para desarrollar mercadeo digital. Se con-
sideraba que estos sitios, ambos por su popularidad

7. y la disponibilidad de información personal de sus
usuarios, brindaban un gran potencial para merca-
dear productos. Particularmente Facebook, utilizan-
do herramientas de minería de datos había llegado a
mejor comercializar la información de sus miembros.
Móvil: Uno de los emergentes canales digitales era
la telefonía celular. Con la considerable penetración
de la tecnología, particularmente en América Latina
la cual acercaba 80% para el 2009, superando la pe-
netración mundial en el 2009 del 58% , el teléfono
celular brindaba la posibilidad de tener comunica-
ción inmediata y constante entre el consumidor y las
empresas. Para inicios del 2009,América Latina tenía
458 millones usuarios de celulares , y con las nuevas
tecnologías para enviar y recibir datos, era posible
utilizar todos los canales digitales, aunque todavía no
se determinaba la manera más eficiente de lograrlo.
La interacción a través deTwitter y Facebook era fácil,
pero transformarla en ventas no lo era.
En el 2007 la estrategia de mercadeo digital para
los países de la región LAAM era muy similar a la
estrategia de mercadeo tradicional, y se enfocaba
en el lanzamiento de nuevos productos. Igual que
la publicidad en los medios tradicionales, los conce-
sionarios de los países solo cambiaban el contenido
de los sitios web, o compraban banners en otros si-
tios, cuando un nuevo producto o servicio se sacaba
al mercado. Esta estrategia oportunista subutiliza-
ba las canales disponibles por el Internet.
Otro problema de la estrategia de mercadeo di-
gital de GM LAAM eran las métricas que utiliza-
ban para determinar el éxito de los lanzamientos.
El enfoque era cantidad de tráfico, no calidad de
tráfico. Este tipo de métrica no era útil para poder
tomar decisiones de mercadeo, ya que no estaban
alineadas con el fin del negocio, las ventas.Ya que
las métricas que utilizaban para determinar el éxito
de las campañas no se podía traducir en ventas, los
países no encontraban razón por hacer inversiones
en mercadeo digital.
Contratación de McCann Miami
Antes de escoger a McCann Miami para que les
ayudaran a crear e implementar la nueva estrategia
digital de GM LAAM, Jaime y Richard Choi, Direc-
tor de Operaciones de Mercadeo, entrevistaron a
varias agencias publicitarias. La expectativa de GM
LAAM era que la agencia contratada les ayudaría a
comprender el entorno de la región a nivel digital,
igual que encontrar la mejor manera para aprove-
char los medios digitales y lograr sus objetivos de
ventas y mercadeo, todo de una manera estructura-
da e integrada. La agencia actuaría como el puente
que juntaba todas las iniciativas y el conocimiento
digital de GM en la región. Dada la escasa inversión
en mercadeo digital en la región, el objetivo de GM
en la primera fase era integrar el conocimiento digi-
tal de los concesionarios de la región, documentar-
lo, comunicarlo a los otros países y educar en temas
digitales a las personas responsables de mercadeo
en cada país. La agencia cumpliría un triple rol:
como “integradores”, ya que tendrían acceso a las
iniciativas digitales que agencias locales o regiona-
les desarrollaban para GM, como “catalizadores”,
al documentar y transferir el conocimiento digital
en toda la región, y como“estrategas”, al identificar
cual debería ser la formula digital óptima para GM
a nivel regional y local.

8. Aunque todas las agencias entrevistadas eran
buenas, McCann Miami fue contratada por dos
razones: GM LAAM ya tenía experiencia con Mc-
Cann, la cual administraba la publicidad tradicional
de ellos, y McCann pudo comprender los objetivos
de mercadeo digital de GM LAAM y ofrecerles el
paquete que cumplía con esos objetivos. Uno de los
participantes clave fue Giacomo Bertaina, quien fue
contratado por Martin Ortells, SVP, Director Regio-
nal de McCann, especialmente para la cuenta de
GM LAAM por su experiencia en mercadeo digital.
Giacomo ya conocía bien el caso de GM LAAM, ya
que anteriormente trabajó en una de las agencias
que se habían entrevistado con ellos.
Propuesta de McCann de la estrategia de mer-
cadeo digital y su implementación
Después de la contratación, Jaime y su equipo se
reunió con el equipo de McCann para concretizar las
expectativas de GM LAAM y la manera como Mc-
Cann llegaría a cumplir con estas expectativas. Se
generó un documento que definió las necesidades de
GM LAAM y el alcance de las actividades acordadas
entre GM LAAM y McCann. El documento aclaró
los primeros objetivos de lo que sería la estrategia
de mercadeo digital de GM LAAM. Se identificaron
como primordiales los siguientes pasos:
1. Definir la aspiración y propuesta de valor di-
gital de Chevrolet y desarrollar un modelo y mapa
para medios digitales: Este era el corazón del pro-
yecto y la propuesta de McCann incluía 5 etapas:
a) Desarrollar una plataforma de datos para com-
prender los objetivos de mercadeo de GM, el
comportamiento de los consumidores en los
sitios, y las capacidades digitales de las oficinas
locales de GM.
b) Definir la aspiración digital de GM en LAAM.
¿Qué quería lograr GM LAAM en los canales
digitales?
c) Definir la propuesta de valor digital de GM para
los consumidores. ¿Qué valor les brindaba GM
por canales digitales a sus consumidores?
d) Desarrollar una estrategia de canales digitales
más apropiados, definiendo el rol que cada canal
digital debe cumplir para alcanzar la aspiración
digital de GM y comunicar la propuesta de valor
digital definida anteriormente.
e) Generar un plan de acción digital identificando
las principales oportunidades para GM al ser im-
plementadas por los mercados locales o a nivel
regional en los próximos 12 a 24 meses.
2. Hacer los sitios de GM LAAM más visibles
para los buscadores como Google y Yahoo: Re-
caudando las experiencias de la región se edifica-
ron algunas mejores prácticas de Posicionamiento
Natural de Buscadores, particularmente se utilizó
como referencia el sitio de Chevrolet Chile (www.
Chevrolet.cl). Con el punto de referencia definido,
McCann desarrolló la estrategia y métricas del Po-
sicionamiento Natural de Buscadores aplicado por
los países, igual que las herramientas para la opti-
mización de los sitios. Posteriormente, GM LAAM
estableció programas de entrenamiento en línea
sobre estas mejores prácticas que los concesiona-
rios de cada país podían acceder a su disponibilidad.
También se desarrolló un boletín con tendencias y
noticias de Posicionamiento Natural de Buscadores
para educar a las oficinas locales de GM.
3. Definir indicadores clave de rendimiento y
desarrollar un modelo para poder medir el rendi-
miento de los medios digitales en todos los merca-
dos: McCann identificó las métricas digitales más
relevantes para medir y controlar la efectividad
de las iniciativas digitales, especialmente aquellas
propuestas en la estrategia de canales digitales, así

9. como para medir la eficiencia de medios digitales.
Como forma de diseminar la información se desa-
rrolló un formato para reportar los indicadores cla-
ve de rendimiento digitales a modo de“tablero”.
4. Brindar dirección estratégica y entrenar a to-
dos los países de GM LAAM en las mejores prác-
ticas de la administración y desarrollo de proyectos
digitales: McCann recaudó las mejoras prácticas en
la ejecución de proyectos digitales y se brindó apoyo
a la región para coordinar y dar lineamientos estraté-
gicos tanto a las oficinas locales de GM como a otras
agencias involucradas en iniciativas digitales para
GM en LAAM.Estas mejores prácticas eran parte del
entrenamiento en línea para los concesionarios.
5. Brindar dirección estratégica y entrenar a to-
dos los países de GM LAAM en las mejores prácti-
cas de mercadeo vía correo electrónico: Este era el
último bloque del proyecto en el que se documentó
las mejores prácticas de email marketing aplicadas
a la industria automotriz en la región y formó par-
te del“Manual de Marketing Digital”junto con los
otros documentos de mejores prácticas digitales
que GM LAAM entregara a las oficinas locales. El
entrenamiento de las mejores prácticas de merca-
deo por e-mail también se desarrolló en línea.
En el primer año después del desarrollo de la
estrategia, Jaime, Giacomo y Fernanda Doria, Su-
pervisora de Mercadeo Digital en GM LAAM, en-
frentaron dificultades ambas externas e internas
en la implementación. La implementación de la
estrategia de mercadeo digital era un cambio orga-
nizacional que trataba de consolidar el esfuerzo de
los concesionarios en la región LAAM, la cual era
heterogénea, con más de veinte países, al menos
tres idiomas principales, y con mercados y portafo-
lios de productos en países como Brasil, Sudáfrica,
Emiratos Árabes Unidos, o en la misma Región An-
dina, los cuales eran considerablemente diferentes.
Esto produjo una brecha entre las recomendaciones
estratégicas regionales y lo que realmente se podía
implementar a nivel local.
Otra barrera inmediata era la escasez de infor-
mación disponible en la región sobre el comporta-
miento en línea de los consumidores, particular-
mente aplicándose a la industria automotriz. Esto
era cierto para estudios regionales y para las propias
oficinas de los concesionarios, dada la oportunis-
ta implementación de los anteriores proyectos de
mercadeo digital por las oficinas en los países, GM
LAAM tenían poca información para los reportes
de mejores prácticas.
A nivel del cliente, probablemente uno de los
mayores retos era conseguir que las oficinas locales
adoptaran el cambio a la prioridad del mercadeo di-
gital de GM y llegaran a invertir parte de sus pre-
supuestos para explorar el potencial de los medios
digitales en la industria y región. El mercadeo dentro
de la industria automotriz aun estaba muy enfocado
en promociones y ventas oportunistas, con prioridad
de lograr objetivos a corto plazo. Poder lograr que
se extendiera la experiencia digital al concesionario
y llegar a conseguir una integración entre los con-
cesionarios en la estrategia digital, era un reto con el
que GM LAAM se enfrentaba constantemente.
Complicando la implementación era que GM
LAAM era solamente una oficina de apoyo para los
concesionarios,quienes podían aceptar o rechazar el
apoyo en sus presupuestos. Lo que ayudó que GM
LAAM superara las dificultades eran las relaciones
que Fernanda y el equipo de mercadeo fomentaron

10. con los países. En toda fase había amplia comuni-
cación, y los concesionarios llegaron a confiar en las
recomendaciones sobre mercadeo digital.
Preparándose para la reunión, la prioridad de
Jaime era definir los próximos pasos en la estrategia
digital de GM LAAM. Él ya había determinado la
visión a largo plazo de GM LAAM: la integración
de las estrategias de marketing digital y tradicional
en una sola para que la experiencia del consumidor
de la región LAAM y la comunicación sean consis-
tente. El primer año se estableció una fundación
para el desarrollo de una estrategia comprensiva,
pero ¿cómo lograría consolidar la demanda inme-
diata de GM de generar ventas directas con el mer-
cadeo digital?
Jaime había definido varios objetivos para el
plan de acción del 2009, pero necesitaba determi-
nar cuales se debían incluir, y como ejecutarlos. Los
objetivos definidos eran:
Generación y Gestión de Interesados: Una de
las grandes ventajas de utilizar los canales digitales
era la posibilidad de“rastrear”las ventas para medir
los resultados de las inversiones en cada canal. GM
LAAM todavía no podía determinar si cada intere-
sado estaba recibiendo la atención adecuada.
Mejores Prácticas de Mercadeo Móvil: Uno de
los canales digitales con más potencial era el teléfo-
no celular, pero ¿de qué manera podría GM LAAM
apalancar este potencial?
Creación simultánea de contenido para Canales
Digitales y Tradicionales: Los países habían adopta-
do la prioridad de utilizar los canales digitales, pero
todavía no se había integrado con los medios tradi-
cionales. Era primordial que los países continuaran
migrando hacia los canales digitales, pero dada la ur-
gencia por las ventas, había posibilidad que los con-
cesionarios regresaran a los medios tradicionales.
Contenido generado por consumidores: En los
mercados de Norteamérica y Europa, los blogs, re-
des sociales y sitios de recomendaciones eran ca-
nales la promoción para las marcas. En la región
LAAM, estos sitios todavía no penetraban de la
misma forma. GM LAAM quería llegar a facilitar la
generación de contenido generado por consumido-
res, pero ¿cómo lo harían? Un micro sitio generado
por GM podría funcionar, pero ¿tendría un impacto
con los consumidores al no ser independiente?
Desarrollar la estrategia de mercadeo digital
de los concesionarios en cada país: Otro compo-
nente necesario de la estrategia desarrollada entre
GM LAAM y McCann Miami era desarrollar una
estrategia para cada concesionario en los países de
la región. Esta fase era sumamente compleja y con-
sumiría una gran cantidad de los recursos de GM
LAAM. Pero sin invertir en esta fase, los logros po-
tenciales de la estrategia serían retrasados.
Diagnosticar si los concesionarios estaban si-
guiendo las guías y mejores prácticas y establecer
puntos de referencia para futuros proyectos: Agre-
gado a todos los otros objetivos, eran importante
detallar y diagnosticar si los concesionarios seguían
las guías, y si la ejecución maximizaba los resulta-
dos. Igualmente, este trabajo, sumamente impor-
tante y necesario, consumiría recursos, y podía des-
viar de la urgencia de“mover más producto”.
Meses antes de que concluyera el 2008, Jaime le
había pedido a Giacomo que McCann Miami le
proporcionara recomendaciones para el 2009. Ma-

11. ñana Jaime y su equipo pasarían el día entero dis-
cutiendo los próximos pasos de la estrategia de
mercadeo digital, y revisando las recomendaciones
de McCann Miami. Para la reunión de mañana Jai-
me quería tener preparado un mapa con lo que él
consideraba deberían ser los próximos pasos en la
estrategia de mercadeo digital que GM LAAM de-
bía seguir. Él quería que su propuesta generara dis-
cusión entre el grupo, y al final del día comenzaran
a tomar las decisiones necesarias para el 2009. Ya
era noche, y tenía que terminar el trabajo. Jaime te-
nía un largo viaje a su casa, con bastante presa en
las carreteras de Miami.
Este caso fue escrito por Héctor Martínez. Su objetivo es servir como
base de discusión en clase y no como ilustración de manejo correcto
o incorrecto de una situación administrativa.
-
ted by PricewaterhouseCoopers and Sponsored by the Interactive
Advertising Bureau 2009 Second-Quarter and First Six Months
Result
Communication Pty Ltd., May 2009.
www.mostpopularwebsites.net/ Febrero 2010

15. Administración del Rendimiento de Buscadores (2008)
Diseño de la Experiencia Digital del Cliente (2008)
Guía de Mejores Prácticas de Mercadeo E-mail (2009)
Proceso de Planificación para Sitios Móviles (2009)
Caja de Herramientas para Mercadeo Móvil (2009)
Estrategia PNB (2008)Reporte de Medición de Sitios
e Indicadores Claves de Rendimiento (Tablero) (2008)
Metodología de Benchmarking Sitios de Automóviles
(2009)
Guía para Estrategia Digital de Concesionarios y Si-
tios de Concesionarios (2009)
Metodología para Evaluar la Activación Digital de
Mercados Locales (2009)
Estrategia de Venta al Detalle por Mercadeo Digital
(2009)
Estrategia y Mejores Prácticas de Mercadeo Móvil
(2009)
Terceros (Fase I: Listado de Autos de Concesio-
narios) (2009)
Autos de Terceros (Fase I, II, III, IV)(2009)

16. Victor Donaire, Profesor Instructor de INCAE
Frecuentemente escuchamos que las inicia-
tivas de mercadeo digital ofrecen la promesa de
establecer una comunicación de dos vías em-
presa-consumidores. Esto es deseable porque
permite a las empresas acercarse y entender
mejor a sus clientes, los cuál es necesario para
establecer una relación de largo plazo con es-
tos. Y esto último es la aspiración máxima de
muchas empresas. Además, estos medios al-
ternativos permiten medir mejor el impacto de
nuestras inversiones y, por lo tanto, medir mejor
el rendimiento sobre nuestra inversión en mer-
cadeo, que cada vez se vuelve un imperativo en
toda la empresa.
Sin embargo, las empresas han seguido in-
virtiendo sus cada vez más escasos presupuestos
de marketing en los medios tradicionales ¿Por
qué? En parte es pura inercia; tradicionalmente
la métrica de inversión en medios tradicionales
es participación de voz - share of voice en inglés
- y aunque desconozcamos muchas veces el im-
pacto de estas inversiones en la última línea, es
lo que impulsan muchas agencias publicitarias.
Otra razón es que no sabemos cómo mercadear
a través de los nuevos medios.
El caso General Motors LAAM: Estrategia de
Mercadeo Digital escrito por Héctor Martínez
nos da un vistazo de cómo se pueden imple-
mentar estas iniciativas. He aquí una empresa
que ha decidido apostar al nuevo mercadeo en
una forma importante (50% de su presupuesto
de publicidad).Y resulta que la ruta a seguir en
el mapa no está tan definida como quisiéramos.
Pero es que así funcionan las cosas todavía en
esta frontera de la promoción. Los protago-
nistas deberán aceptar cierto grado de incerti-
dumbre y aún más, estar dispuestos a la expe-
rimentación. Porque en cierta medida, de esto
trata este caso: de un gran experimento.Y esto
no es malo; al contrario, es como se avanza en
la búsqueda del conocimiento.
Un caso sobre la implementación de una
iniciativa de mercadeo digital en nuestra región
es un aporte importante a nuestra colección de
casos de negocios. Que la empresa protago-
nista sea General Motors añade una dimensión
adicional que hace aún más notable el caso.
Sería muy interesante visitar nuevamente
esta empresa en unos cuantos años y ver cuál
fue la ruta en el mapa que mejor los llevó a lo-
grar sus objetivos.