taller modelo de negocios

1. Taller de Modelo de Negocios
para MYPES
Eduardo Arancibia Romo
Ingeniero Civil Industrial
Magíster en Finanzas

2. Entregar metodologías
para la visualización,
análisis, diseño y
rediseño de modelos de
negocios en organizaciones
y start ups.

3. ¿Por que fallan las nuevas empresas?
(*) Fuente: Inypsa, lese y Octantis. Análisis de Emprendimiento Fallido y Diseño de Mecanismos para la Reentrada de
Emprendedores. Madrid, Febrero 2007

4. "No hay un mercado
para esta máquina cara
y desconocida."
Solución: Arrendar la
maquina con 2.000
copias mensuales, y
cobrar por las copias
adicionales.
Resultado: 41 %
crecimiento por 20
años.

5. Se vende en muchas tiendas
Se vende en Nespresso.com
y tiendas Nespresso
Resultado: 30% por año crecimiento desde año 2000

7. Apple lanzo el iPod en 2001 como un producto
En 2003, Apple introdujo la tienda musical
En 2008, Apple consolido su estrategia de
autónomo. Los usuarios podían copiar sus CD y
iTunes Store, que estaba muy vinculada al iPod.
plataforma con el lanzamiento de la tienda
descargar música de internet en el dispositivo.
Esta tienda, donde los usuarios podían comprar y
App Store para el deseado iPhone. En esta
El iPod era una plataforma tecnológica para
descargar música digital con mucha comodidad,
tienda, los usuarios pueden realizar búsquedas,
el almacenamiento de música procedente de
fue el primer intento de Apple de explotar la
comprar y descargar aplicaciones directamente
diversas fuentes. No obstante, en sus inicios,
función de plataforma. Básicamente, iTunes
desde la tienda iTunes Store e instalarlas en
Apple no explotaba la función de plataforma del
ofrecía una forma de contacto directo entre los
sus teléfonos iPhone. Los desarrolladores de
iPod en su modelo de negocio.
propietarios de los derechos de la música y los
aplicaciones deben vender todos sus productos
compradores. Esta estrategia catapulto a Apple
a través de la tienda App Store, y Apple se
a su posición actual como principal minorista de
queda con una regalía del 30 %, de cada venta.
Business Model Generation Book.
música en línea de todo el mundo.

8. "una empresa de alimentos sin fronteras"

10. La innovación de producto no es suficiente para
una ventaja competitiva de largo plazo.

11. Es el método por el
cual una empresa...
utiliza sus recursos
para añadir valor para sus clientes
para capturar valor para si mismo
Define
quién paga
cuánto paga
con que frecuencia paga
el reparto de los ingresos

13. Metodología Canvas
ssss»&
Ha sido obtenida tras 9 años de
investigación y práctica mediante la
colaboración de 470 expertos de 45
países, actualmente empresas como
IBM, Ericsson,Virgin, Movistar
Pymes, fundaciones y start ups usan
esta metodología alrededor del
mundo.

14. El Modelo de Negocio
Un Modelo de Negocio describe el valor que una organización ofrece
a los clientes y explicita las capacidades y socios requeridos para
crear, vender y hacer llegar ese valor a los clientes y a la vez obtener
unos beneficios sostenibles.
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

16. Describe TU
modelo de
negocio

18. ¿Qué proposición de valor ofreces, a
que segmento de clientes?

20. ¿Cómo llegas a tus clientes?

22. ¿Cómo creas relaciones?

24. ¿Cómo se gana dinero?

25. Bloques de
construccion

26. 1.
Segmentos de clientes
¿Para quién creamos valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Mercado de
masas
Nichos del
mercado
Mercado
segmentado

27. 2.
Propuestas de valor
¿Qué problema ayudamos a solucionar?
¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?
Novedad
Estátus
Seguridad

28. 3.
Canales
¿Cómo establecemos contacto con los clientes?
1.
2.
3.
4.
5.
Información
Evaluación
Compra
Entrega
Posventa
Equipo comercial
Mayorista
Blog
Tiendas propias
Tiendas de socios

29. 4.
Relación con el cliente
¿Cómo se integra en nuestro modelo de negocio?
¿Qué tipo de relación espera cada segmento del mercado?
Asistencia personal
Comunidades
Servicios automáticos
Co-creación
Autoservicio

30. 5.
Fuentes de ingresos
¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Cómo? ¿Cuánto reportan cada fuente de ingreso al total?
Venta de activos
Corretaje
Cuota de suscripción
Publicidad
Alquiler / leasing
Cuota por uso

31. 6.
Recursos clave
Físicos:
Intelectuales:
Humanos:
Financieros:
Maquinas, edificios,
sistemas, puntos de
venta, redes de
distribución
Marcas, información
privada, patentes,
bases de datos
La gente, su
desarrollo y
conocimiento
Dinero en efectivo,
líneas de crédito,
acciones, etc.

32. 7.
Actividades clave
¿Qué es lo más importante a realizar para que el modelo
de negocios funcione?
Producción
Resolución de problemas
Plataforma / red

33. 8.
Asociaciones claves
Alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures,
gobierno, proveedores, etc.
Optimización y
economía de
escala
Reducción de
riesgos e
incertidumbre
Compra de
determinados
productos

34. 9. Estructura de costos
Costos fijos
Costos
variables
Economías
de escala
Economías
de campo

35. Alianzas
Claves
ÁREAS
4
Actividades
Claves
¿Cómo?
Oferta de
Valores
¿Qué?
Relación
con cliente
¿Quién?
Recursos
Claves
Canales
Estructura
de costos
Flujos de
Ingresos
¿Cuánto?
Segmentos
Clientes

37. Adivinen los dos modelos de
negocios que vienen
a continuación

49. Lo más importante de un modelo de negocio es
conocer:
- Quién es nuestro CLIENTE
- Cuál su problema/necesidad
- Cuál es nuestra propuesta de VALOR para él

52. Modelos de
negocio
modernos

53. 1. LongTail
Simplemente
vender menos de
más.
La plataforma
gana por el valor
combinado de
todos los
productos nichos.
Ofrece
herramientas para
la creación y
difusión de libros,
música, videos, etc.

54. LongTail: LULU.com

55. Ejemplos modelos de negocios
LongTail
Amazon
Netflix
Lego “Design By Me”
YouTube
Ebay

56. 2. Multiplataforma
Tiene dos o más segmentos
de clientes que son distintos
pero interdependientes.
El valor para un segmento
depende de la presencia de
los otros.
La plataforma crea valor por
facilitar las interacciones
entre los grupos.

58. Ejemplos modelos de negocios
Multiplataforma
Google
Visa
ebay
Diarios

59. 3. Gratis
Uno o más de los
segmentos de
clientes aprovecha
del producto gratis al
largo plazo
Los que no pagan
son financiados por
otro segmento de
clientes.

60. Gratis  freemium
5 años en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos del 2008: USD 550 millones

62. Ejemplos modelos de negocios
Freemium
LinkedIn
Linux
Google
Productos de telefonía móvil
Antivirus
Spotify

63. Gratis  cebo y anzuelo
Producto básico a un precio muy bajo,
a menudo con pérdidas (el cebo)
Y entonces cobrar precios altos por los
recambios
Ejemplos: Gillette, Epson, HP
(impresora y cartuchos), Nespresso,
etc.

65. ¿Que es Lean Canvas?

66. ¿Qué es el modelo de negocio Lean
Canvas?
• Es un diagrama de una sola página estructurado para
representar posibles modelos de negocio, priorizar donde
empezar y rastrear aprendizaje continuo.

67. ¿En que difiere a un plan de negocio?
• Los planes de negocio tradicionales toman demasiado tiempo
en elaborarse, rara vez se actualizan y casi nunca es leído por
los demás.

68. ¿Por qué usar Lean Canvas?
 Es rápido: Realizar un plan de negocio puede tomar
semanas o meses de trabajo.
 Conciso: Captura la esencia de la organización, es corto y
va al punto.
 Accesible: Fácil de compartir, entendible por otras
personas sin agobiarlas, se actualiza con más frecuencia
que los modelos tradicionales.
 Efectivo: Mantiene a todos actualizados con la visión más
grande, centrado en el mayor problema sin dejar de lado
los detalles de las situaciones diarias.

69. ¿Cómo se estructura el lean canvas?

70. ¿Cómo se usa el Lean Canvas en una
Startup?
 La forma de utilizar el Lean Canvas que nos propone Ash
Maurya en su interesante libro Running Lean: Iterate from
Plan A to a Plan That Works (otro imprescindible para
emprendedores, quizás de los más útiles que hay) es la
siguiente:
(Los números indican el orden en el que se deben rellenar los
bloques)

72. 1. SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los
segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo
esfuérzate en averiguar quienes podrían ser
tus
early
adopters o usuarios visionarios con los que
comenzar a
trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al
mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala
idea para una startup, al
menos de entrada.
2. PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales
problemas de ese colectivo (idealmente relacionados
con tu actividad, claro), y descubre cuales son las
soluciones alternativas a tu producto que usan para
resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de
averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar
sobre si los clientes saben lo que quieren o no.

73. 3. PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de
forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini
pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a
tus clientes a resolver su problema… fácil de decir,
difícil de sintetizar.
4. SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los
problemas a los que se enfrentan tus clientes,
deberías establecer cuales son las 3 características
más importantes de tu producto/servicio que les van
a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas
centrar en ellas y no pierdas el tiempo en
funcionalidades secundarias.

74. 5. CANALES: Ahora llega el momento de trabajar
sobre cómo vas a hacer llegar tu solución a los
segmentos de clientes con los que vas a trabajar:
¿con una fuerza comercial? ¿mediante una web?. Es
importante entender este camino a los clientes de
forma global, es decir, no sólo pensando en la fase
de la venta sino en toda la experiencia de cliente.
6. FLUJOS DE INGRESO: En este punto debemos
reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero, lo
que no sólo incluye pensar en los diversos flujos,
sino en el margen, valor del cliente, modelo de
recurrencia… en definitiva, plantear la estrategia
sobre cómo vas a ganar dinero en tu startup.

75. 7. ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los
ingresos, en la estructura de costes debemos recoger
todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y
que en la práctica indican el gasto aproximado que
tendremos mensualmente… y que por supuesto, al
principio debería ser lo mas contenido posible.
8. METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los
elementos más importantes del modelo de negocio,
toca meterse con las métricas. Debemos establecer
qué actividades queremos medir y cómo, teniendo
en cuenta que debemos generar un conjunto muy
reducido y accionable de indicadores que luego nos
ayuden a tomar decisiones.

76. 9.
VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos
más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas
qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace
especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan
viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te
preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es.

77. Técnicas para
generar ideas
disruptivas

78. ¿Cómo transformar su modelo de negocios?
BLUE OCEAN STRATEGY
Innovación de Valor

79. Esquema de 4 acciones
ELIMINAR
DE LAS VARIABLES CON
UNA GRAN COMPETENCIA
EN EL SECTOR, ¿CUÁLES
PUEDES ELIMINAR?
REDUCIR
¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN
REDUCIR MUY POR DEBAJO
DE LA NORMA DEL
SECTOR?
AUMENTAR
¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN
AUMENTAR MUY POR
ENCIMA DE LA NORMA
DEL SECTOR?
CREAR
¿QUÉ VARIABLES, QUE EL
SECTOR NO HAYA
OFRECIDO, SE DEBEN
CREAR?

81. Aplica las 4 acciones a tu canvas
ELIMINAR
DE LAS VARIABLES CON
UNA GRAN COMPETENCIA
EN EL SECTOR, ¿CUÁLES
PUEDES ELIMINAR?
REDUCIR
¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN
REDUCIR MUY POR DEBAJO
DE LA NORMA DEL
SECTOR?
AUMENTAR
¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN
AUMENTAR MUY POR
ENCIMA DE LA NORMA
DEL SECTOR?
CREAR
¿QUÉ VARIABLES, QUE EL
SECTOR NO HAYA
OFRECIDO, SE DEBEN
CREAR?

86. Cinco reglas
1. No criticar – no juzgar – no rechazar
2. Aceptar las ideas extrañas. No existen ideas
“malas.”
3. Cuantas mas ideas se generen… mejor.
4. Combinar ideas existentes para generar
nuevas ideas y/o mejorar ideas.
5. La comunicación visual nos ayuda
entendernos mejor y evitar el BlaBlaBla…

87. 1. Este año, ¿cuáles son los cambios en el entorno
(normas, competencia, etc.) que más afectaron a
sus clientes? ¿Cómo afecta el negocio? ¿Cómo
se puede innovar para aprovechar estos
cambios?
1 minuto……

88. ¿Qué pasaría si?

91. El Modelo debe ponerse
a prueba mediante
experimentación.
Experimentación
Iterar y refinar hasta
encontrar el modelo de
negocio que le permitan
entregar más valor a sus
clientes y capturar más
valor para su empresa.

92. What’s next? - ¿Qué viene a continuación?
Business Model Generation Book.

93. “Ningún plan de
negocios sobrevive el
primer contacto con
clientes.” – Steve
Blank, The Startup
Owner’s Manual

94. “Si inventas de forma frecuente y estás dispuesto a
fracasar, nunca llegarás al punto en que tienes que
apostar la compañía entera.”
Jeff Bezos. CEO Amazon.com