1. GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS NO BRASIL SEGUNDO O ESTUDO DE
BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2010
Paulo Alves de Oliveira Júnior
Resumo
O gerenciamento tem se tornado fundamental para a execução bem sucedida das estratégias
empresariais. Será apresentado neste artigo um panorama da utilização e da percepção do
Gerenciamento de Projetos no Brasil segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento
de Projetos promovido pelos capítulo brasileiros do PMI.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Project Management Institute, Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMBoK.
1. INTRODUÇÃO
Cada vez mais se tem falado sobre gerenciamento de projetos no Brasil. Isso
porque tem se constatado na prática que é através da contínua entrega de projetos bem-
sucedidos que leva uma organização do ponto em que ela se encontra até o ponto ao qual ela
deseja estar no futuro. O pensamento estratégico, ou também chamado de planejamento
estratégico, é que irá definir a missão e visão da organização. As estratégias definirão o
caminho a seguir, entretanto serão os projetos que transformarão as ideias em realidade.
Com o objetivo de disseminar as melhores práticas em gerenciamento de projetos,
foi fundado em 1969 o Project Management Institute (PMI), ou em português, o Instituto de
Gerenciamento de Projetos. Esta organização está presente em mais de 160 países e possui
cerca de 600.000 pessoas envolvidas, seja como filiado, certificado ou ambos. As maiores
contribuições do PMI para a comunidade mundial de gerenciamento de projetos são os
padrões (standards) publicados e as certificações oferecidas.
O padrão de gerenciamento de projetos é conhecido como “Um guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK)” ou em inglês, “A guide to
Project Management Body of Knowledge”. Este guia é elaborado por voluntários de vários
países e de diversos segmentos de mercado. Ele adota as boas práticas em gerenciamento de

2. projetos que são utilizados na maioria dos projetos e na maior parte das vezes. Atualmente
encontra-se da quarta edição e são feitas revisões de quatro em quatro anos, de forma que as
boas práticas sejam revisadas periodicamente.
A abordagem descrita pelo PMI no PMBoK também é conhecida como
abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Este título é dado porque o PMI é hoje a
organização sobre gerenciamento de projetos mais importante do mundo. Entretanto, existem
outras abordagens como o PRINCE II e o SCRUM. O segundo vem ganhando força no
segmento de desenvolvimento de software devido às características de constantes mudanças
deste setor. O SCRUM é o representante mais famoso do que vem sendo chamado de métodos
ágeis.
Na segunda parte deste artigo, será exposta a abordagem tradicional, mencionando
os processos que podem ser utilizados no gerenciamento de projetos e os principais
documentos gerados por estes processos.
Na terceira parte serão mencionados os resultados que foram obtidos no Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelas regionais brasileiras do PMI,
bem como a explanação sobre a metodologia utilizada.
2. A ABORDAGEM TRADICIONAL
O PMBoK recomenda 42 processos para o gerenciamento eficaz de projetos.
Entretanto, o número de processos e quais deles utilizar é uma decisão que deve ser tomada
pelo gestor do projeto ou pelo Escritório de Projetos, quando ele existir. O gerenciamento de
projetos é definido pelo PMI como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
Os processos recomendados pelo PMI podem ser subdivididos de duas formas. A
primeira forma é através dos grupos de processos e a segunda através das áreas de
conhecimento. A subdivisão através dos grupos de processos tende a seguir a linha do tempo
e é composta pelos grupos de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento
e Encerramento. Os grupos de processos são facilmente confundidos com as fases do projeto,
entretanto são conceitos distintos. Isto porque, por exemplo, o grupo de processos de

3. Execução não precisam obrigatoriamente aguardar a conclusão do grupo de processos de
Planejamento.
A subdivisão através das áreas de conhecimento é feita da seguinte forma:
 Gerenciamento da integração do projeto;
 Gerenciamento do escopo do projeto;
 Gerenciamento do tempo do projeto;
 Gerenciamento dos custos do projeto;
 Gerenciamento da qualidade do projeto;
 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
 Gerenciamento das comunicações do projeto;
 Gerenciamento dos riscos do projeto;
 Gerenciamento das aquisições do projeto.
O Gerenciamento da integração do projeto define os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. Inclui os processos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do
projeto, Realizar o controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto ou fase.
O Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos relativos à garantia
de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que
seja terminado com sucesso. Inclui os processos: Coletar os requisitos, Definir o escopo, Criar
a EAP, Verificar o escopo e Controlar o escopo.
O Gerenciamento do tempo do projeto se concentra nos processos relativos ao
término do projeto no prazo correto. Inclui os processos: Definir as atividades, Sequenciar as
atividades, Estimar os recursos das atividades, Estimar as durações das atividades,
Desenvolver o cronograma e Controlar o cronograma.
O Gerenciamento dos custos do projeto descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, determinação do orçamento e controle dos custos, de modo que o
projeto termine dentro do orçamento aprovado. Inclui os processos: Estimar os custos,
Determinar o orçamento e Controlar os custos.

4. O Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos no
planejamento, monitoramento, controle e na garantia de que o projeto satisfará os requisitos
de qualidade especificados. Inclui os processos: Planejar a qualidade, Realizar a garantia da
qualidade e Realizar o controle da qualidade.
O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto descreve os processos
envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento
da equipe do projeto. Inclui os processos: Desenvolver o plano de recursos humanos,
Mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do
projeto.
O Gerenciamento das comunicações do projeto identifica os processos relativos à
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto
de forma oportuna e apropriada. Inclui os processos: Identificar as partes interessadas,
Planejar as comunicações, Distribuir as informações, Gerenciar as expectativas das partes
interessadas e Reportar o desempenho.
O Gerenciamento dos riscos do projeto descreve os processos envolvidos na
identificação, análise e controle dos riscos do projeto. Inclui os processos: Planejar o
gerenciamento dos riscos, Identificar os riscos, Realizar a análise qualitativa dos riscos,
Realizar a análise quantitativa dos riscos, Planejar as respostas aos riscos e Monitorar e
controlar os riscos.
O Gerenciamento das aquisições do projeto descreve os processos envolvidos na
compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto. Inclui os processos:
Planejar as aquisições, Conduzir as aquisições, Administrar as aquisições e Encerrar as
aquisições.
3. O ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil foi criado em
2003, pelo Chapter Rio de Janeiro. O objetivo da iniciativa é dar uma perspectiva à
comunidade de gerenciamento de projetos brasileira sobre como as organizações vem
utilizando as práticas de gerenciamento de projetos, quais resultados estão obtendo e as
perspectivas para o futuro.

5. Em seu primeiro ano, o estudo contou com a participação de apenas 40
organizações. Ano após ano a pesquisa foi se expandindo, chegando hoje a 460 organizações
em todo o país. Um dos pontos fundamentais para esse resultado foi que a partir de 2007 o
estudo passou a ser uma iniciativa conjunta, realizada pelos treze chapters brasileiros do PMI.
Hoje, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil representa
a mais importante e atualizada referência disponível sobre o mercado brasileiro de
gerenciamento de projetos, tanto para profissionais, quanto para organizações, universidades e
estudantes de todo o país.
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar
processos organizacionais. As Organizações que participam deste processo têm a
oportunidade de compartilhar informações e experiências que podem ajudá-las a agir para
melhorar seu desempenho, respondendo a perguntas como: Estamos adotando as melhores
práticas? Nossos processos são eficientes em relação aos das Organizações de nosso setor?
Este estudo aborda oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das
Organizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos em nosso país. As
Organizações participantes responderam a um questionário eletrônico na Internet, as quais
foram utilizadas como base para o desenvolvimento do estudo. Os resultados obtidos foram
gerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que sob análise, foram capazes de
identificar a situação de cada segmento pesquisado, bem como as práticas em uso e as
tendências observadas.
Os aspectos abordados no estudo são: Cultura organizacional, Estrutura
organizacional, Gestão do portfólio de projetos, Project Management Office, Processos e
metodologia, Desenvolvimento profissional, Ferramentas e Desempenho e resultados.
No tocante à Cultura organizacional, foi observado que em 68% das organizações
pesquisas há uma cultura em Gerenciamento de Projetos estabelecida, seja em alguma área ou
em toda a organização e em apenas 19% das organizações existe um alto nível de resistência
da organização em relação ao Gerenciamento de Projetos.
Quanto à Estrutura organizacional constatou-se que as estruturas funcionais, onde
não há designação formal dos responsáveis por projetos, e as estruturas matriciais
balanceadas, onde gerentes de projetos têm influencia semelhante aos gerentes funcionais,
ainda são maioria com 72%. Entretanto 84% das organizações que tem dedicado profissionais

6. exclusivamente ao gerenciamento consideram que essa dedicação exclusiva é algo
fundamental ou de grande importância para os resultados dos projetos.
Em relação à Gestão do portfólio de projetos, 33% das organizações possuem
todos os projetos ligados de forma clara e formal ao planejamento estratégico e seus
objetivos. As principais práticas de gestão de portfólio utilizadas pelas organizações
pesquisadas são:
 Existe uma lista formal dos projetos ativos;
 Os projetos são organizados em categorias;
 Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para
consulta;
 As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os
executivos em um painel de controle;
 Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do
portfólio.
No que se refere ao Project Management Office (PMO) foi observado que 39%
das organizações possuem pelo menos uma estrutura deste tipo. As áreas que normalmente
possuem um PMO são Tecnologia da Informação e Engenharia. As principais funções
desempenhadas pelo PMO são:
 Informar o status dos projetos para a alta gerência;
 Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
 Desenvolver e implementar a metodologia padrão;
 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização;
 Implementar e operar sistemas de informação dos projetos.
Quanto aos Processos e metodologia, 46% das organizações responderam que
possuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos, a qual pode ser
adaptada em função das caraterísticas do projeto. Os aspectos que mais são considerados na
metodologia de Gerenciamento de Projeto são prazo, escopo e custos.
Em relação às Ferramentas de suporte a projetos, 81% das organizações disseram
que utilizam algum software de gerenciamento de projetos, sendo o mais utilizado o
Microsoft Project. As funcionalidades fundamentais em um software de gerenciamento de

7. projetos segundo as organizações são: cronograma, relatórios de performance, orçamento,
estrutura analítica do projeto (EAP) e painel de controle executivo, com indicadores de
desempenho.
No aspecto Desenvolvimento profissional, 41% das organizações reconhecem o
valor da certificação PMP, enquanto 35% reconhecem mais o MBA em Gerenciamento de
Projetos. Apenas 23% não reconhecem o valor de nenhum dos dois. No que diz respeito ao
perfil dos profissionais que atuam no Gerenciamento de Projetos, 49% dos profissionais
possuem um perfil técnico, porém um pouco generalista, quanto 37% possuem um perfil
generalista, porém um pouco técnico. As habilidades mais valorizadas pelas organizações no
gerenciamento de projetos são liderança, comunicação, negociação, conhecimento em
gerenciamento de projetos e conhecimento técnico. As habilidades que as organizações
consideram deficientes nos seus gerentes de projetos são comunicação, gerenciamento de
conflitos e capacidade de integrar as partes.
Quanto ao Desempenho e resultados, os benefícios que as organizações relataram
que obtiveram com o gerenciamento de projetos são:
 Aumento do comprometimento com objetivos e resultados;
 Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos;
 Disponibilidade de informação para a tomada de decisão;
 Aumento da satisfação do cliente (interno/externo);
 Aumento da integração entre as áreas.
No que tange à frequência com que os projetos têm alcançado sucesso, em termos
de prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente, 66% das organizações tem conseguido
sempre ou na maioria das vezes alcançar o sucesso. Apenas 22% das organizações tem tido
problemas com cumprimento de prazos e 39% em relação aos custos. Foi relatado ainda que
em 77% das organizações a alta administração tem percebido claramente os benefícios
obtidos através do gerenciamento de projetos.
4. CONCLUSÕES
O gerenciamento de projetos pode ser entendido como uma caixa de ferramentas,
onde colocamos cada ferramenta, técnica, conhecimento ou habilidade com o objetivo de

8. alcançar um melhor gerenciamento de projetos. Assim como um profissional eletricista usa
com maestria alicates, chaves de fenda ou parafusos, o gerente de projetos deve ser capaz de
identificar o melhor momento para utilizar seus conhecimentos, técnicas ou ferramentas.
Portanto o objetivo do PMI, através do PMBoK, não é instituir a utilização de todos os
processos, com suas ferramentas e técnicas, ao gerenciamento de projetos, e sim, prover os
profissionais com os recursos que podem ser necessários dependendo das características e da
complexidade dos projetos.
Hoje, estamos observando a segunda onda do gerenciamento de projetos, na qual
o mais importante não é gerenciar corretamente os projetos (dentro do prazo, dos custos e
atendendo aos requisitos dos clientes), mas sim gerenciar os projetos corretos, ou seja, aqueles
projetos que estão ligados à estratégia da organização. Este cenário é conhecido como
Gerenciamento de Portfólio e Projetos.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
MARQUES JUNIOR, Luiz José e PLONSKI, Guilherme Ary. Gestão de projetos em
empresas no Brasil: abordagem "tamanho único"?. Gest. Prod. [online]. 2011, vol.18, n.1
[citado 2011-06-07], pp. 1-12 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2011000100001&lng=pt&nrm=iso>. ISSN 0104-530X. doi: 10.1590/S0104-
530X2011000100001.
PMBoK: a guide to the project management body of knowledge. Project Management
Institute, 2008.
Project Management Institute – Chapters Brasileiros. (2010). Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil.