Pouvoir et stratégie des entreprises : outils pour guider l'analyse et l'action stratégiques dans un environnement contraignant

POUVOIR ET STRATÉGIE DES ENTREPRISES ________________OUTILS POUR GUIDER LANALYSE ET LACTION STRATÉGIQUES DANS UN ENVIRONNEMENT CONTRAIGNANT Auteur : Olivier SOULA

À propos de lauteur :Olivier SOULA est spécialiste en management de linformation dans les organisations etauteur du blog Pensée Action ! : http://www.pensee-action.comAncien élève du Master Intelligence Économique et Communication stratégique (IECS) delICOMTEC - Université de Poitiers. Diplômé de lUniversité Paris 1 - Panthéon - Sorbonneet de l’École Normale Supérieure de Paris en Philosophie des sciences. 2

SOMMAIREINTRODUCTION.........................................................................................................................5PARTIE 1 : LANALYSE DES POUVOIRS......................................................................................6 Chapitre 1 : Lentreprise et ses contraintes..................................................................7 Pierre Bourdieu et le champ économique.....................................................................7 La loi des trois pouvoirs de Jean Lhomme....................................................................9 Lécosystème des contraintes.....................................................................................10 Chapitre 2 : La notion de pouvoir comme outil danalyse stratégique....................12 Lanalyse des parties prenantes..................................................................................12 Le réseau dinterdépendance stratégique de lentreprise...........................................14 Chapitre 3 : Modèle dAnalyse Stratégique des Pouvoirs (MASP)...........................16 Lidentification des acteurs de pouvoir........................................................................16 La matrice puissance/résistance.................................................................................18PARTIE 2 : DE LA CONNAISSANCE À LINFLUENCE...................................................................21 Chapitre 4 : Accroître les possibilités daction par la connaissance de lenvironnement stratégique.........................................................................................22 Voir : Les capteurs stratégiques..................................................................................23 Décrypter : La recherche dinformation.......................................................................24 Connaître : Le management de linformation..............................................................25 Chapitre 5 : Linfluence comme mode daction sur lenvironnement stratégique..26 Pouvoir, action, influence............................................................................................26 Le corps de lorganisation influente.............................................................................27 Chapitre 6 : Les trois « bras armés » de linfluence..................................................28 Lobbying et affaires publiques.....................................................................................28 La communication stratégique....................................................................................29 Linnovation créatrice...................................................................................................30CONCLUSION.........................................................................................................................32 3

« Le pouvoir, ce nest pas une institution, et ce nest pas une structure, ce nest pas unecertaine puissance dont certains seraient dotés : cest le nom quon prête à une situation stratégique complexe dans une société donnée. » Michel Foucault, Histoire de la sexualité I, La volonté de savoir 4

Introduction Pour se rendre le monde compréhensible, cest-à-dire pour se le rendre « sien »,lhomme sest construit un certain nombre de cadres de pensée sur lesquels il a souventapposé – dans un élan de précipitation – le seau pourtant toujours incertain de la« réalité ». Partir de la notion de « pouvoir », afin de comprendre la situation desentreprises dans le milieu capitaliste contemporain, relève de tels schèmes conceptuelsquil appartient au lecteur de considérer comme tels. Néanmoins, pour exposer un point devue, il est nécessaire de pousser un présupposé – fût-il fallacieux – jusquau bout, et cestdonc ce que je vais entreprendre ici. À défaut de correspondre au « réel », je vais ainsimefforcer den construire un de pertinent et dutile. Comme le rappelle Jean Lhomme au début de Pouvoir et société économique1, lanotion de « pouvoir » est associée de manière classique au seul politique, à l’État, augouvernement. Il est cependant aisé de remarquer que le pouvoir est quelque chose demultiple et que le politique ne suffit pas à le recouvrir. Eric Delbecque, dans Lamétamorphose du pouvoir2, analyse dailleurs cette dissolution du « pouvoir » dans dessphères qui débordent largement celle du politique. Mon ambition dans cet écrit est demontrer que la caractérisation et la considération de ces figures de pouvoir peut permettrede construire une stratégie dentreprise. Jentends par « stratégie » lanalyse dunenvironnement de contraintes multiples servant la construction de voies daction etpermettant dorienter ou de réduire ces contraintes de manière à ce que lenvironnementdun acteur lui devienne plus favorable. Notre travail suivra deux moments indissociables et complémentaires : le premierprésentera un modèle danalyse stratégique sarticulant autour de la notion de pouvoir, lesecond décrira les voies dactions possibles que permet ce modèle. Au final cest unevision, une méthode et des pratiques concrètes que nous aimerions exposer. Il sagitdarticuler la pensée et laction en se gardant, dune part, denfermer laction dans uneidéologie qui restreint le champ des possibles, et dautre part, de précipiter la pensée dansdes actes aveugles et irréfléchis. Un modèle suffisamment précis pour être opérationnel,mais suffisamment souple pour être général.1 Jean Lhomme, Pouvoir et société économique, Cujas, 19662 Eric Delbecque, La métamorphose du pouvoir, Vuibert, 2009 5

PARTIE 1 :LANALYSE DES POUVOIRS 6

CHAPITRE 1 LENTREPRISE ET SES CONTRAINTES Lorsque lhomme vient au monde, il remarque quun certain nombre de contraintesrésistent à son existence et à son développement. Ces contraintes sont dabord physiqueset naturelles : ce sont les objets qui lentourent, les obstacles et les pièges de sonenvironnement. Elles constituent son extérieur ou son « non-moi3 », tout ce qui nest paslui et qui a pourtant de linfluence sur lui. Pour les affronter, lhomme se sert de son corps,et toutes ces contraintes deviennent alors autant dobjets sur lesquels il pourra agir, « lesobjets qui entourent mon corps réfléchissent laction possible de mon corps sur eux 4 ». Dela même manière, une entreprise est confrontée à un certain nombre de contraintes queson environnement fait peser sur elle. Nous verrons plus loin quelle devra elle aussi sedécouvrir un « corps » capable dagir, sous peine de subir son environnement. Mais pourlheure il sagit de comprendre la nature de ces contraintes et la manière de lescaractériser.PIERRE BOURDIEU ET LE CHAMP ÉCONOMIQUE La pensée du sociologue Pierre Bourdieu est assurément une pensée delinteraction, voire – et cest ce qui va nous intéresser ici – de la confrontation. PourBourdieu, il ny a action que dans le cadre dune confrontation entre agents et cest cetteconfrontation qui confère une certaine structure à lenvironnement de lutte que lauteurnomme « champ ». Mais ce « champ » nest pas quun « champ de bataille » qui accueilleles combats comme un terrain vide, il est un espace vivant qui fluctue en fonction deseffets de chaque agent du champ et de leur confrontation. Selon cette vision, les agentsont donc toujours une marge de liberté leur permettant de modifier la structure de leurenvironnement de manière à ce que cette structure agit en leur faveur. Nous verronslimportance de cette dernière idée dans la seconde partie de notre travail Bourdieu a transposé cette idée de champ dans le contexte des entreprises à3 Voir Fichte dans la Doctrine de la science où la conscience du « moi » se pose en sopposant : « on ne pose pas seulement soi-même mais on soppose, en outre quelque chose. Ce qui est ainsi opposé est appelé le non-moi, dans la mesure où lon en affirme rien de plus si ce nest quil soppose au moi. » (Fichte, Doctrine de la science nova methodo, Librairie Générale Française, 2000)4 Henri Bergson, Matière et mémoire, PUF, 2007, pages 15-16 7

loccasion de son ouvrage : Les structures sociales de léconomie (Sueil, 2000). Lesociologue y affirme ainsi que « cest dans la relation entre les différentes « source dechamp », cest-à-dire entre les différentes entreprises de production, que sengendrent lechamp et les rapports de force qui le caractérisent ». Dès lors la stratégie des entreprises (cest-à-dire pour Bourdieu leur manière deprendre position dans le champ) va dépendre pour une large part de la compréhensiondes contraintes structurales qui pèsent sur elle : « les stratégies les plus consciemmentélaborées ne peuvent sexercer que dans les limites et dans les directions qui leur sontassignées par les contraintes structurales et par la connaissance pratique ou explicite,toujours inégalement distribuée, de ces contraintes ». Autrement dit, « cest la structuredu champ, cest-à-dire la structure du rapport de force (ou des relations de pouvoir)entre les entreprises, qui détermine les conditions dans lesquelles les agents sontamenés à décider (ou à négocier) les prix dachat […] et les prix de vente [...] ». Lechamp économique en tant que champ de lutte est un espace où saffrontent des pouvoirset cest par la compréhension de ces pouvoirs que sélaborera une stratégie efficace.« Loin dêtre en face dun univers sans pesanteur ni contraintes, où elles pourraientdévelopper à loisir leurs stratégies », les entreprises doivent donc plutôt élaborer leurstratégie en fonction de ces contraintes, cest-à-dire en fonction des relations de pouvoirqui constituent le champ économique dans lequel elles sont prises. Bourdieu dira trèsexplicitement : « les stratégies dépendent dabord de la configuration particulière despouvoirs qui confère au champ sa structure ». Reste à comprendre la nature de ces pouvoirs pour être en mesure de les identifierdans une analyse stratégique. Ici, Bourdieu reste vague. Sil accorde un pouvoirintrinsèque aux agents économiques en fonction de leur « capital » – autre notionmaîtresse du sociologue – on a du mal à comprendre la manière dont ils subissent parailleurs linfluence dautres pouvoirs. On peut certainement admettre comme pouvoir duchamp économique la « extended rivalry » de Michaël Porter5 cest-à-dire les forces quisont à l’œuvre dans la constitution de la concurrence. Mais Bourdieu évoque égalementles « pouvoirs étatiques » qui sont « en mesure de contrôler et dorienter » le champéconomique. Cest dailleurs loccasion pour lauteur dévoquer que « la compétition entreles entreprises prend souvent la forme dune compétition pour le pouvoir sur le pouvoir del’État ». Au-delà de la sphère concurrentielle et étatique, nous devons aller plus loin pourtenter détablir une typologie plus précise des pouvoirs, et pour ce faire il nous faut à5 Michaël E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980 8

présent parler de la « loi des trois pouvoirs » de Jean Lhomme.LA LOI DES TROIS POUVOIRS DE JEAN LHOMME Jean Lhomme, bien quayant été une figure de léconomie très respectée en Francesous loccupation, a aujourdhui été un peu oublié. Cet économiste, membre fondateur dela Revue économique, a pourtant développé une réflexion sur le pouvoir très riche etpassionnante. Sans doute lextrême mathématisation de léconomie qui se développait à lamême période et surtout après guerre aura eu raison de ses réflexions encore empreintesdéconomie philosophique et historique. Cest cet auteur qui a posé le premier les basesdune typologie des affrontements de pouvoirs dans une société économique. Jean Lhomme définit le pouvoir comme étant « la capacité consciente dexercerune influence nette6 ». Il le distingue en cela dune force qui est « un pouvoir en acte »alors que le pouvoir est « une force en puissance », cest-à-dire que le pouvoir est unefaculté non encore réalisée mais qui peut toujours lêtre ; cest pour cela quil est unecapacité. Et cette capacité est consciente car pour J. Lhomme « un pouvoir qui ne seraitpas conscient ne serait pas un véritable pouvoir ». Mais le nœud central de cette définitionest la notion dinfluence. Le pouvoir est une puissance dorienter et dagir-sur. Ceci posé, lanalyse de Jean Lhomme consiste à considérer une tripartition dupouvoir relative à toute société : le pouvoir politique, le pouvoir économique et le pouvoirsocial. La nouveauté par rapport à Bourdieu est donc une typologie précise du pouvoir quisappuie sur une analyse à la fois historique et conceptuelle. Jean Lhomme fait émergéaussi lidée dun pouvoir social, qui vient sajouter à ceux relatifs à léconomique et aupolitique. Cette analyse rejoint dailleurs celle de lAgenda 21 des Philippines (PA21)exposé en 1996 et repris par Nicanor Perlas dans Shaping Globalization. Civil Society,Cultural Power and Threefolding (Nicanor Perlas, 2000). Le comité philippins du PA21 aen effet rompu avec lidée bi-partite de la société qui prévalait jusqualors pour traiter dudéveloppement durable – à savoir le gouvernement face au monde des affaires – pourreconnaître une place légitime à la société civile. Cette analyse reposait sur uneexpérience très pragmatique de la société philippine reconnaissant que la société civilepesait dune certaine autorité au même titre que l’État et les entreprises. En ce qui concerne Jean Lhomme, cest lhistoire, et plus précisément lanalyse dutriomphe de la Grande Bourgeoisie durant la Monarchie de Juillet dans la France du XIX ème6 Jean Lhomme, Pouvoir et société économique, Cujas, 1966, page 10 9

siècle, qui inspira cette analyse 7. Cest ainsi quil en vient à poser « la loi des troispouvoirs8 » qui établit une relation entre pouvoir politique, pouvoir économique etpouvoir social. Lidée est que pour sassurer une domination économique durable –comme celle de la grande bourgeoisie dans le XIX ème siècle français –, il faut disposer deces trois pouvoirs du fait de leur interdépendance et de leur complémentarité. Les développements sur la nature et le fonctionnement de ces trois pouvoirsconduisent Jean Lhomme à une analyse fine et parfois complexe, associant chacun deuxà un type dinfluence exercée 9. Je crois quon ne trahirait pas sa pensée en faisant dupouvoir politique le domaine de la décision et de la réglementation, le pouvoiréconomique celui des actions déterminées et sûres à partir dun capital, et le pouvoirsocial celui de la reconnaissance dune représentativité par une opinion « utile ».Notre ambition ici nest pas de rentrer dans le détail de la théorie de Jean Lhomme maisden extraire une typologie des pouvoirs de manière à comprendre les contraintessusceptibles de peser sur une entreprise dans une société capitaliste. Transposé dans notre société actuelle, le pouvoir politique serait celui des États etdes autres organismes tans-nationnaux ou internationaux de type Union Européenne,Organisation Mondiale du Commerce (OMC), Fond Monétaire International (FMI), etc. ; enclair, toutes les instances habilitées à établir des réglementations. Le pouvoir économiqueserait bien sûr celui des entreprises et plus généralement celui que confère aux acteurséconomiques la possession de capitaux et la capacité à les utiliser et à en générerdavantage. Enfin, le pouvoir social – celui de la société civile – serait celui desOrganisations Non Gouvernementales (ONG), des lobbys, ou encore des blogueursindépendants et de tous les groupes influents sur Internet (de type Wikileaks ouAnonymous). On voit bien ainsi se dessiner trois types de contraintes qui pèsent sur lesentreprises : les réglementations, la concurrence et lopinion.LÉCOSYSTÈME DES CONTRAINTES Comme le lecteur le pressent certainement déjà, il ny a pas, selon nous, destratégie sans action ou capacité à agir. Et donc, pas non plus danalyse stratégique quine servirait pas laction. Cest la raison pour laquelle nous sommes partis des raisons quiempêchent une entreprise dagir. Il nous est apparu ainsi que ces raisons sont descontraintes structurelles associées à des pouvoirs de trois types : pouvoir politique,7 Jean Lhomme, La grande bourgeoisie au pouvoir (1830-1880), PUF, 19608 Ibidem, page 599 Jean Lhomme, Pouvoir et société économique, Cujas, 1966 10

pouvoir économique et pouvoir social. Ces trois pouvoirs articuleront la construction dumodèle danalyse stratégique que nous présentons à la fin de cette partie. Au point oùnous en sommes arrivés, il semble en tous les cas que lécosystème des contraintesrelatives à une entreprise est le suivant :Lentreprise est ainsi en proie à trois cercles dinfluence qui la contraignent dans sonaction. La réglementation du pouvoir politique trace des limites au développement de sonactivité et lui crée des obligations, la concurrence du pouvoir économique la place dansune situation de lutte pour exister, et lopinion du pouvoir social construit et dirige soncapital immatériel et son image qui lui assure sa pérennité. Une entreprise confrontée à trop de lois, trop de concurrents ou une crise dimage,se trouve condamner à limmobilisme et donc inévitablement à la disparition. En effet, lepropre dune entreprise est précisément dentreprendre ; cest par son action quelleaffirme son existence. Si elle ne peut plus adapter son activité à la réglementation envigueur, si ses produits/services ne peuvent plus faire face à la concurrence, ou si ellenest plus acceptée par lopinion, elle ne pourra plus agir et devra disparaître. Nousreviendrons plus loin sur les acteurs de ces différents pouvoirs ainsi que sur les moyensqui leur permettent de mettre en danger la stabilité et la pérennité dune entreprise. 11

CHAPITRE 2LA NOTION DE POUVOIR COMME OUTIL DANALYSE STRATÉGIQUE Dans Safari en pays stratégie10 (Strategy Safari) dont lun des trois co-auteurs estHenry Mintzberg, une des écoles de pensée de la stratégie des organisations est nommée« école du pouvoir ». Le pouvoir dans cette perspective sert à décrire « lexercice duneinfluence autre que purement économique (donc aussi lutilisation du pouvoir économiqueau-delà de la concurrence normale sur le marché) 11 ». Les auteurs distinguent alors le« micro-pouvoir » concernant le jeu de pouvoir à lintérieur des entreprises, et le « macro-pouvoir » désignant lusage du pouvoir par lentreprise. Suivant le dessein que nous noussommes assignés ici, nous ne considérerons que le second type, laissant le premier –sans doute tout aussi fondamental – aux sociologues des organisations.LANALYSE DES PARTIES PRENANTES La situation des entreprises vues par le prisme du macro-pouvoir concerne larelation que celles-ci entretiennent avec leur environnement, en particulier avec « desfournisseurs et des acheteurs, des syndicats et des concurrents, des banquiers et desfonctionnaires, sans parler dun nombre croissant de lobbies qui peuvent sintéresser àlune ou à lautre de leurs activités 12 ». On reconnaît là en vrac les trois pouvoirs de JeanLhomme. Et dans cette conception, la stratégie consiste « à gérer les exigences de cesdifférents acteurs et, ensuite, à se servir deux sélectivement pour le bien de lentreprise ».Ici est exprimé une idée qui nous paraît tout à fait fondamentale : celle que la stratégie estun mode daction sur lenvironnement afin que celui-ci devienne plus favorable. Pfeffer etSalancik reconnaissent en effet que face à un environnement de contraintes, deuxpossibilités soffrent à lentreprise : « changer et sadapter afin de satisfaire aux exigencesde lenvironnement, ou bien... essayer de modifier lenvironnement afin quil se plie à sespossibilités13 ». La seconde solution est bien sûr celle adoptée par lécole du macro-10 Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Safari en pays stratégie, Pearson, 200911 Ibidem, page 26812 Ibidem, page 28713 Cité dans Ibidem à partir de : J. Pfeffer, G.R. Salancik, The External Control of Organizations : A Ressource Dependence Perspective, New York : Harper & Row, 1978 12

pouvoir : agir plutôt que réagir. Une des méthodes de cette école est lanalyse des parties prenantes. Elle estformulée par R.E. Freeman dans Strategic Management : A Stakeholder Approach(Londres : Pitman, 1984) : Daprès R.E. Freeman, Strategic Management : A Stakeholder Approach, Londres : Pitman, 1984Remarquons que la notion de « parties prenantes » renvoient très exactement à ce quenous considérons être des « acteurs de pouvoir ». Selon le modèle de Donaldson etPreston14, les parties prenantes dune entreprise désigne en effet le réseau dinfluenceréciproque suivant :14 T. Donaldson, L.E. Preston, « The Stakeholder theory of the corporation : concepts, evidence, and implications », Academy of Management Review, vol.20, n°1, p. 65-95 13

Dans ce dernier schéma, nous pouvons identifier les acteurs du pouvoir politique(gouvernements, groupes politiques), ceux du pouvoir économique ou de la concurrenceentendue au sens de Porter (fournisseurs, investisseurs, clients) et ceux du pouvoir social(investisseurs15, syndicats et associations, employés, communautés). Freeman pose ainsi une base pour un modèle danalyse stratégique des pouvoirs.En proposant danalyser ainsi le comportement dune partie prenante – ou acteur depouvoir – il entend cerner lécart entre les intérêts de cette partie prenante et ceux delentreprise concernée (« potentiel coopératif » ou « menace compétitive ») ; autrement dit,il sagit de déterminer le degré de résistance que cet acteur pose à lactivité delentreprise. Nous verrons plus loin que cette idée est un des axes majeurs de la méthodeque nous proposons. On aperçoit donc que la notion de pouvoir peut guider une analyse stratégique entant quelle permet de mettre à jour le réseau de contraintes qui pèsent sur lentreprise etdidentifier les acteurs qui le compose.LE RÉSEAU DINTERDÉPENDANCE STRATÉGIQUE DE LENTREPRISE La notion de pouvoir comme outil danalyse stratégique a lavantage de faireapparaître lentreprise dans un réseau dinterdépendance sur lequel elle agit et sur lequelelle est agi. Contrairement à la très populaire analyse SWOT 16 (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) qui ne laisse voir que des conditions internes et externes à partirdesquelles une entreprise serait condamner à agir, la notion de pouvoir permet deconsidérer lenvironnement dune entreprise comme un milieu mouvant et ouvert derapports de force sur lequel tout le monde peut agir pour imposer une nouvelle structure àcet environnement. Cest dailleurs le sens de la notion bourdieusienne de « champ » : unestructure qui est créée et soutenue de manière intrinsèque par le rapport de forces quisexerce entre les acteurs de ce champ. Dés lors, et suivant les trois pouvoirs de Jean Lhomme, lécosystème descontraintes que nous avions identifié à la fin du premier chapitre doit être vu comme unécosystème de pouvoirs sinfluençant mutuellement les uns les autres.15 Les investisseurs appartiennent à la fois au pouvoir économique en tant quacteurs produisant une pression économique sur lentreprise, et à la fois au pouvoir social en tant que composant par ailleurs la société civile.16 Voir aussi : Terry Hill, Roy Westbrook, « SWOT Analysis : Its Time for a Product Recall », Long Range Planning. 30(I), 46-53. Cet article parut en 1997 annonçait déjà que le modèle SWOT était périmé et inefficient. 14

Le pouvoir politique agissant sur lentreprise est alors lui aussi soumis à linfluence dupouvoir économique via le marché et au pouvoir social via lopinion, ces derniers étant àleur tour sous la pression des autres acteurs de pouvoirs. Nous laissons de côté pour lemoment les capacités daction de lentreprise sur ces trois pouvoirs, ce sera lobjet denotre seconde partie. Signalons simplement que cette interdépendance oblige à desactions stratégiques conjointes sur lensemble des trois pouvoirs, sous peine quelaction conduite sur une sphère de pouvoir particulière soit affaiblie, voire annulée, parlinfluence quont les deux autres sphères sur la cible visée. À présent, nous disposons de tous les éléments pour construire un modèledanalyse stratégique basée sur la notion de pouvoir. Ce sera lobjet du troisième chapitrequi conclura la première partie de ce travail. 15

CHAPITRE 3 MODÈLE DANALYSE STRATÉGIQUE DES POUVOIRS (MASP) Nous en arrivons donc au nœud central de cette contribution : la proposition dunmodèle danalyse stratégique basée sur la notion de pouvoir que nous baptisons trèslogiquement « Modèle dAnalyse Stratégique des Pouvoirs » (MASP). Si nous avons vouluau préalable appuyer notre propos avec des théories déjà existantes et des auteursreconnus, cest pour montrer quil ne sagit pas de proposer un nouveau « machin » venude nulle part mais bien de synthétiser un ensemble de pensées avec un outil que nousespérons utile et pratique. Lambition est aussi que cet outil permette de construire desactions stratégiques en vue daméliorer la performance des entreprises. Nous nousefforcerons dans ce qui suit de donner des exemples afin de rendre notre propos plusconcret.LIDENTIFICATION DES ACTEURS DE POUVOIR Jusquici nous avons parlé des trois sphères de pouvoir plutôt vaguement. Ilconvient ici den préciser les éléments. Prenons lexemple dune entreprise qui fabriquedes pièces mécaniques pour lindustrie. Appelons-là « MECASUPER ». Nous souhaitonsidentifier les acteurs de pouvoir dont elle dépend. Concernant le pouvoir économique nous pouvons nous servir comme base dumodèle des cinq forces de Porter : lintensité de la concurrence au sein du secteur, lepouvoir de marchandage des acheteurs, le pouvoir de marchandage des fournisseurs, lamenace de nouveaux entrants et la menace de produit/service de substitution 17. Mais icice qui va nous intéresser, ce sont plus les acteurs que les forces quils produisent. Nousdevrons donc identifier les concurrents directs du secteur des pièces mécaniques maisaussi les acteurs nouveaux ou proposant un substitut aux produits de MECASUPERcomme par exemple un fabricant de pièces mécaniques à base dhydrocarbure et deplastique, ou encore un fabricant de grosse machine dont les pièces ne correspondraientpas aux standards de MECASUPER, etc. Il faudra également répertorier lensemble desfournisseurs.17 Voir : Porter, M.E. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979. 16

Précisons quen ce qui concerne les acheteurs, dans le cas de MECASUPER, ilsappartiennent bien au pouvoir économique étant donné que son activité est centrée versles autres entreprises (Business to Business). Mais dans le cas de clients particuliers, ilsdevront plutôt être listés dans le pouvoir social. Signalons toutefois que ces trois pouvoirsne sont quune grille de lecture pour y voir plus clair et ne constituent pas des catégoriesabsolues. La nécessaire interdépendance entre les trois pouvoirs obligent en effet àrechercher des liens entre ces différents acteurs plutôt que des frontières à tracer entreeux. Pour le pouvoir politique, après une recherche sur les législations à la foisnationales et transnationales relatives au secteur de MECASUPER (comme par exempledes obligations de recyclage des pièces usagées ou des taxes particulières relatives à lapollution occasionnée par lactivité), il faudra identifier les acteurs précis qui ont écrit ousoutenu ces textes de loi. On voit ici que notre modèle danalyse suppose bien sûr de larecherche dinformations. Mais en réalité toute analyse stratégique a comme préalable detelles recherches. Toutefois, les recherches liées au MASP 18 ont une particularité : ellessont orientées vers des acteurs. Linformation recherchée peut donc être qualifiée de« vivante » ou en tout cas d « agissante ». Il sagit de ne pas sarrêter aux textes de lois,mais de remonter jusquà leur origine, cest-à-dire jusquà ceux qui sont susceptibles deles modifier ou de les infléchir. Ce sera par exemple les hauts fonctionnaires en charge dela rédaction des lois ou les hommes politiques concernés par le sujet de la loi. Enfin le pouvoir social est constitué de tous les acteurs de la société civile quipeuvent directement ou indirectement peser sur les activités de lentreprise. En ce quiconcerne MECASUPER, ce sera les syndicats en interne, et de manière générale lopinionlocale et nationale qui sera vigilante à tout investissement à létranger de la part delentreprise et aux risques de délocalisation que cela implique. Concernant cette opiniongénérale nécessairement fluente, il faudra en identifier les leaders et les canaux qui endiffusent les idées comme par exemple certains groupuscules politiques 19, associations etles réseaux de blogs militants sur Internet. Une fois les acteurs des trois pouvoirs identifiés, se pose la question dunequalification et dune classification de ces acteurs. Car il est bien évident quils nedisposent pas des mêmes atouts et de la même force dans le réseau dinterdépendancestratégique de lentreprise. Pour résoudre ce problème, nous nous sommes inspirés de18 Nous noterons désormais « MASP » pour parler de notre Modèle dAnalyse Stratégique des Pouvoirs19 Certains groupes politiques fonctionnent en effet au sein du seul pouvoir social car ne disposent pas de réel pouvoir politique entendu au sens de pouvoir « étatique » ou « régalien ». 17

lanalyse des parties prenantes de Freeman en lassociant à la notion de pouvoir pourconstruire un outil : la matrice puissance/résistance.LA MATRICE PUISSANCE/RÉSISTANCELorsque lentreprise a identifié les acteurs de pouvoirs qui lentourent, ce qui lintéressecest : 1) le champ daction réel de ces acteurs, cest-à-dire leur capacité à influer sur le champ de pouvoir dont ils font partie ainsi que sur les autres pouvoirs 2) le degré de divergence vis-à-vis de ses intérêts propresNous appelons la première variable « puissance » de lacteur et la seconde« résistance » de lacteur. Pour les déterminer de manière précise nous avons identifiésdes critères. Ainsi la puissance dun acteur de pouvoir sera déterminée grâce à létude de sesinstruments de pouvoir. Nous distinguons pouvoir et instrument de pouvoir en tant quele premier est la nature de linfluence que lacteur est susceptible dexercer sur lentreprisealors que le second sont les modalités de lexercice concret de cette influence. Étudier lesinstruments de pouvoir dun acteur cest sinterroger sur son fonctionnement, sonprocessus décisionnel, ainsi que sur les canaux, souvent médiatiques, qui accompagnentce pouvoir. Précisons que nous tenons les médias pour un « instrument de pouvoir » et nonpour un pouvoir à part entière comme cest dusage de les considérer. Il nous semble eneffet quils ne font bien souvent que relayer une influence particulière sans en exprimerune intrinsèquement. Concrètement, les instruments de pouvoir des acteurs politiques sont par exempleles impôts, les taxes, les normes, les lois, les décrets, etc. Ceux du pouvoir social : lesmanifestations, les blocages, les livres, Internet, etc. Ceux du pouvoir économique : lecapital (financier, humain, immatériel, cognitif, etc.), les prix, les réseaux (médiatiques,politiques, etc.), etc. En fonction de lacteur considéré, ces instruments seront plus oumoins prégnants et détermineront sa puissance daction véritable. Concernant la deuxième variable, elle sera évaluée par létude des discours etdes comportements des acteurs. Il sagit de comprendre les intérêts à la fois objectifs et 18

subjectifs de chaque acteur vis-à-vis des intérêts de lentreprise dont on cherche à encerner lenvironnement agissant. Lécart entre ces deux intérêts déterminera le degré derésistance de lacteur vis-à-vis de lactivité de notre entreprise. On pourra sintéresser parexemple aux déclarations des dirigeants, aux missions affichées sur les sites Internetofficiels, mais aussi aux comportements antérieurs de chaque acteur. De manière pratique, cette recherche dinformation sur les instruments de pouvoirset les intérêts des acteurs na pas besoin dêtre exhaustive (elle pourra lêtreultérieurement). Pour servir lanalyse stratégique des pouvoirs, il suffit de qualifier àchaque fois sur une échelle qualitative du type « nul/faible/fort » les degrés de puissanceet de résistance de lacteur. Nous proposons par exemple le tableau suivant :Une fois ce tableau constitué pour chacun des trois pouvoirs politique, économique etsocial, nous pouvons construire ce que nous appelons la « matrice puissance/résistance »qui croise les deux colonnes du tableau comme suit : 19

De manière générale, loutil de la matrice puissance/résistance laisse apparaîtrequatre zones que lon peut qualifier de la sorte : « opportunité stratégique » (alliance,partenariat, coopération, etc.), « menace stratégique » (barrière à lentrée, distorsion deconcurrence, etc.), « potentiel coopératif » (possibilité de négociation), « potentielopposant » (possibilité de constitution dun front concurrentiel agressif). Au bout de cette démarche, nous disposons ainsi dune vue densemble desacteurs de pouvoir qui composent lenvironnement dune entreprise, et à partir de laquellenous pouvons planifier des actions afin daménager un espace de contraintes plusfavorable. Le type daction qui pourra être mené sera développé dans la seconde partie dece travail.Pour résumer, le modèle danalyse stratégique des pouvoirs (MASP) comporte 3 étapes : 1) Lister les acteurs de pouvoir suivant les trois sphères politique, économique, sociale. 2) Qualifier les instruments de pouvoir et la divergence dintérêt de chaque acteur 3) Construire la matrice puissance/résistance 20

PARTIE 2 :DE LA CONNAISSANCE À LINFLUENCE 21

CHAPITRE 4 ACCROÎTRE LES POSSIBILITÉS DACTION PAR LA CONNAISSANCE DE LENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE Le modèle danalyse stratégique décrit dans la première partie a pour but depréparer laction. Il sagit donc dun point de départ et non dune fin en soi. Avoir une visiondensemble de lenvironnement des contraintes doit servir à agir sur lui en retour. En effet,de la même manière que les différents acteurs de pouvoir exercent une influence surlentreprise concernée par lanalyse, celle-ci dispose également de moyens dinfluencequil sagira de caractériser dans ce qui suit. Mais en premier lieu il sagit de bien prendre en compte la préparation à laction.De ce point de vue, la conception de laction dun auteur comme Henri Bergson permet deposer un certain nombre de principes utiles. Dans Matière et mémoire par exemple, il estnotamment soutenu une corrélation entre laction possible du corps et son champ deperception. En clair, « plus grande est la puissance dagir du corps […], plus vaste est lechamp que la perception embrasse20 ». La perception est donc ce qui prépare laction, ellea sa raison dêtre « dans la tendance du corps à se mouvoir 21 », elle est originellementtournée vers laction. Le champ de la perception détermine ainsi les possibilités de lactionqui structurent en retour ce champ. Par conséquent, accroître la perception, cest-à-direaccroître notre capacité à capter des réalités extérieures, cest accroître notrecapacité à agir. Transcrit dans le monde économique, cela signifie que nous subissons unecontrainte sur léchiquier stratégique dans la mesure où nous navons pas été capable dela « voir » avant quelle ait exercée son influence sur nous. À partir du moment où nousavons identifié ces contraintes, celles-ci changent de nature pour être comprises commedes objets sur lesquels on peut agir (même si elles continuent de pouvoir agir sur nous).Voir cest déjà pré-voir en ce sens que nos actions futures seront déterminées par ceque nous aurions été capables de capter à un instant t=0. Cest pourquoi la préparation àlaction passe par un « voir » qui la rend possible. Le modèle danalyse stratégique que nous avons développé doit permettrelextension de ce « voir » et par-là amorcer des actions sur lenvironnement externe de20 Henri Bergson, Matière et mémoire, PUF, 2007, page 5721 Ibidem, page 44 22

lentreprise. Mais le voir ne fait que débloquer des « choix » dans le champ du réel. Resteà lélever au rang du « connaître » pour que les informations nouvellement captées dansl’environnement externe soit utiles et puissent structurer une action pertinente. Cest toutlenjeu dun dispositif de préparation à laction quil nous faut à présent décrire. Cedispositif consistera à doter lentreprise de trois facultés : voir, décrypter, connaître.VOIR : LES CAPTEURS STRATÉGIQUES En application de notre grille de lecture des pouvoirs, nous savons à présent quoiregarder. En l’occurrence, nous pouvons construire un filtre des contraintes tripartites :quels sont les acteurs du pouvoir politique, du pouvoir économique et du pouvoir social quidétiennent des leviers daction dans lenvironnement de notre entreprise ? Remarquons que ce « filtre » agit en fait comme un « cadre » qui impose au réel uncertain contenu. Il est comme des ciseaux qui découperaient dans le réel les arrêtes deschoses, pour reprendre une image bergsonienne 22. Car nous ne constatons jamais des« acteurs de pouvoir » tels quels ; Cest dans notre manière daborder le rapport quecertains acteurs entretiennent avec le pouvoir et linfluence que nous les comprenonscomme acteurs de pouvoir. En cela, voir ne va pas de soi, surtout pour une entreprise. Tout comme lêtre vivant se sert de ses sens qui sont autant de « capteurs »susceptibles de dessiner son environnement stratégique, cest-à-dire lenvironnementdans lequel il est agi et où il peut agir, lentreprise doit se servir de capteurs stratégiquesafin dextraire de son environnement des informations utiles à sa survie et à sondéveloppement. La première étape dans le processus devant lamener à être capabledagir est la constitution de ces capteurs. La grille de lecture des trois pouvoirs fournit detels capteurs. La logique des trois pouvoirs exige par exemple trois grands axes de veillepouvant se scinder en autant de micro-veille spécifiques : – Veille politique : responsables politiques, législation, institution, réseaux dacteurs, etc. – Veille économique : concurrents, marché, fournisseurs, conditions macro- économique, matières premières, etc. – Veille sociale : ONG, syndicats, démographie, climat social, etc.22 « les corps bruts sont taillés dans létoffe de la nature par une perception dont les ciseaux suivent, en quelque sorte, le pointillé des lignes sur lesquelles laction passerait. » (Henri Bergson, Lévolution créatrice, PUF, 1941, 2003, page 12) 23

Larticulation de ces trois veilles fournira les informations nécessaires à la conduitede lanalyse stratégique des pouvoirs et en particulier lidentification des acteurs depouvoirs. Il faudra mener néanmoins des investigations plus poussées afin dêtre enmesure de construire la matrice puissance/résistance dont le rôle est dordonner desterrains dactions stratégiques.DÉCRYPTER : LA RECHERCHE DINFORMATION Une fois les acteurs de pouvoir « perçus », il faut les caractériser de manièreprécise par une recherche dinformation devant au final permettre de comprendre leursinstruments de pouvoir et lécart entre nos intérêts et les leurs. Les deux variablesque nous avons identifiées – « puissance » et « résistance » – fournissent en effet ladirection de la recherche dinformation nécessaire à la formulation de laction stratégique. Cette recherche dinformation peut se faire via des sources multiples, humaines ounon humaines, et devra être la plus riche possible. Car plus il y a de sources et pluslinformation pourra être considérée comme valide et objective. Le caractère toujourshypothétique de linformation devra bien sûr être pris en compte et éventuellement évalué.Toutefois, il ne sagit pas ici de proposer des méthodes danalyse de linformation mais 24

simplement de tracer de grandes orientations de la recherche dinformation, enl’occurrence la caractérisation de la puissance et de la résistance dun acteur de pouvoir àpartir de la compréhension de ses instruments de pouvoirs et de son degré de divergencevis-à-vis de nos intérêts.CONNAÎTRE : LE MANAGEMENT DE LINFORMATION La faculté de connaître est le véritable chaînon manquant entre la perception etlaction. Cest elle qui fait le lien entre une information-source et les conditions dunedéterminabilité des choses sur lesquelles il est possible dagir. En effet, « la connaissanceest reliée de façon essentielle à laction humaine 23 ». Elle est lachèvement du dispositif depréparation à laction. Et étant donné que linformation est « un matériau permettant dedécouvrir et de construire la connaissance 24 », cet achèvement ne sera rendu possibleque par un management de linformation. Ici nous arrivons dans le domaine de la mémoire, de lanalyse, de lanticipation, dela créativité et de la communication. Cest la fonction proprement « intelligente »(intellegere) du dispositif de préparation à laction dans le sens premier de « choisir »(legere) « entre » (inter). Il sagit à partir de ce quon a vu et décrypté deffectuer des choixentre plusieurs options. Léchange et la diffusion de linformation au sein de multiplesréseaux devra ainsi permettre, en fonction de la situation, denclencher des actionsstratégiques. Ici, lentreprise, consciente de son espace extérieur de pouvoir, se prépare à seconsidérer elle-même comme un acteur de pouvoir. À ce niveau, notre analyse stratégiquedes pouvoirs présente un état de lenvironnement contraignant qui pourra être considérécomme un « terrain daction ». La connaissance de lenvironnement stratégique aura ainsipermis daccroître les possibilités daction, ignorées avant lanalyse.23 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, La connaissance créatrice, De Boeck, 1997, page 7824 Ibidem, page 77 25

CHAPITRE 5 LINFLUENCE COMME MODE DACTION SUR LENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE Si les possibilités de laction sont dégagées par notre dispositif de préparation àlaction (voir, décrypter, connaître), il reste à comprendre comment sarticule ce dispositifavec laction effective. Autrement dit : comment une entreprise peut agir sur sonenvironnement stratégique.POUVOIR, ACTION, INFLUENCE Depuis le début, nous avons lié la notion dinfluence à celle de pouvoir. La définitiondu pouvoir donnée par Jean Lhomme est en effet : « la capacité consciente dexercer uneinfluence nette25 ». Il précise également à propos du pouvoir social que « linfluence, sansêtre, sans constituer le pouvoir social, demeure le but du pouvoir social26 ». En cela,linfluence apparaît non pas comme un effet collatéral du pouvoir mais comme un objectif.Dit autrement, linfluence est la raison dêtre du pouvoir ou son accomplissement. Elle estce par quoi le pouvoir agit dans le monde. Nous avons déjà évoqué le lien entre perception et action. Bergson, au début deLévolution créatrice, lie ces deux termes à linfluence : « Les contours distincts que nousattribuons à un objet, et qui lui confèrent son individualité, ne sont que le dessein duncertain genre dinfluence que nous pourrions exercer en un certain point de lespace : cestle plan de nos actions éventuelles qui est renvoyé à nos yeux, comme par un miroir,quand nous apercevons les surfaces et les arrêtes des choses 27 ». Si donc percevoir cestenvisager des voies daction, ces voies daction se traduisent par une influence exercée. Le pouvoir est donc orienté vers linfluence (Jean Lhomme) et linfluence consisteen des voies daction (Bergson). Le pouvoir est donc fondamentalement actif par lebiais de linfluence quil est capable dexercer. En cela, et selon notre perspective,linfluence sera considérée comme le mode daction sur lenvironnement contraignantdune entreprise. Au vu de notre tripartition des pouvoirs, nous avons déjà défini les25 Jean Lhomme, Pouvoir et société économique, Cujas, 1966, page 1026 Ibidem, page 23427 Henri Bergson, Lévolution créatrice, PUF, 1941, 2003, page 11 26

influences qui sexercent sur lentreprise (réglementation, marché, opinion). À présent ilnous faut envisager les influences que lentreprise est capable dexercer sur les troischamps de pouvoirs politique, économique et social.LE CORPS DE LORGANISATION INFLUENTE Le dispositif de préparation à laction que nous avons décrit précédemment (voir,décrypter, connaître) constitue pour ainsi dire larmature sensorimotrice de lorganisationagissante – ou influente. Reste à constituer les « membres » capables dagirvéritablement, les « bras armés » de linfluence. Au préalable, la logique de lanalyse SWOT 28 dont nous avons eu loccasion dendécrire certaines limites est intéressante à évoquer. Malgré ses faiblesses, cette analysecomporte une idée tout à fait intéressante : larticulation dune performance interne (forces,faiblesses) et dune performance externe (opportunités, menaces) à lorganisation.Reprenant cette idée, nous soutenons que la performance économique duneorganisation est intimement liée à sa performance organisationnelle. Autrement dit :les modes dactions stratégiques dune organisation ne pourront fonctionner que si etseulement si lorganisation se sera dotée de structures organisationnelles lui permettantde préparer ces actions. Cest pourquoi nous avons insisté sur la nécessité de construiredes dispositifs de préparation à laction. Pour filer notre métaphore biologique : des bras ne servent à rien sans unestructure sensorimotrice existante et saine (paralysie) et une telle structure sans bras nesera capable que dagiter des membres fantômes (amputation). Une fois ces précautionsdites, nous pouvons en venir à ce qui constitue lessentiel de notre contribution et la raisondêtre de notre Modèle dAnalyse Stratégique des Pouvoirs. Le passage de la connaissance (dispositif de préparation à laction) à linfluence(action effective) seffectue par trois voies : le lobbying (mode daction surlenvironnement politique), la communication stratégique (mode daction surlenvironnement économique) et linnovation créatrice (mode daction surlenvironnement économique). Ensemble, elles constituent les trois « bras armés » delinfluence et aussi les trois modes daction dune organisation influente se comprenant entant quacteur de pouvoir.28 « Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats » ou « Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces » 27

CHAPITRE 6 LES TROIS « BRAS ARMÉS » DE LINFLUENCE Ce dont il va être question ici ne se rapportera pas à des nouvelles structuresorganisationnelles, mais plutôt à des nouvelles manières de les voir. En effet, le lobbyinget les départements « public affairs » ont acté depuis longtemps limportance dêtreprésents sur le champ politique. De même, la communication corporate et lacommunication de crise constituent deux exemples déjà opérationnels de modesdinfluence sur la société civile. Quant à linnovation, elle est bien sûr reconnue comme unélément essentiel de la compétitivité. Malgré tout, transposées dans notre système detripartition des pouvoirs, ces trois fonctions prennent une toute autre signification et serévèlent à la fois beaucoup plus importantes et beaucoup plus opérationnelles quàlordinaire. En effet, notre Modèle dAnalyse Stratégique des Pouvoirs ne vise pas desobjets « morts » comme les lois, l « opinion » ou un « marché », mais des acteurs commedes attachés parlementaires, des organisations non gouvernementales, ou desconcurrents. Et de la même manière il se sagit pas dagir-dans mais dagir-sur. Qui nieraen effet quau final le lobbying est un mode dinfluence sur des décideurs, lacommunication stratégique un mode dinfluence sur des individus et des groupes, etlinnovation un mode dinfluence sur des concurrents ? Cest ce que nous allons tenter defaire voir à présent.LOBBYING ET AFFAIRES PUBLIQUES Le lobbying, en général exercé par les départements « affaires publiques » ou« public affairs » consiste pour entreprise à prévenir des réglementations contraignanteset à les orienter en apportant des informations objectives et argumentées aux décideurs.Cest un domaine de juriste plutôt technique où chaque virgule a son importance. Mais ilest évident quavoir un contact personnel avec les personnes chargées de rédiger lestextes réglementaires est indispensable pour mener à bien une opération de lobbying. Lanalyse MASP aura ici pour objectif didentifier les personnes influentes qui serontfavorables ou hostiles à nos intérêts. Cette analyse, menée à bien par notre dispositif depréparation à laction (voir, décrypter, connaître) nous permettra de ne pas perdre du 28

temps à convaincre des décideurs naturellement hostiles et de se concentrer sur nos alliéspossibles ou déclarés. Au sein de lentreprise, des réseaux spécialisés sur les questionsconcernées par les réglementations nous indiquerons notre marge de manœuvre. On voir bien ici que le lobbying consiste à agir sur le pouvoir politique comme lesoutiennent également Éric Delbecque et Christian Harbulot : « le lobbying a dabord pourvocation dagir sur le pouvoir législatif et réglementaire dun État 29 ».LA COMMUNICATION STRATÉGIQUE Ce que nous appelons « communication stratégique » concerne des modes decommunication susceptibles de prévenir et de répondre à des risques dimage et deréputation – et donc de business, à long terme. Parmi les dispositifs de communicationstratégique on trouve bien sûr les plans de communication de crise mais aussi lesopérations dinfluence sur la société civile comme le soutien à des associations, lesimplications en matières de responsabilité sociétale dentreprise (RSE), ou encore lesinitiatives de « Cause Marketing » destinées à mobiliser la population sur une causesociétale en partenariat avec des organisations à but non lucratifs. Le MASP identifiera notamment les groupes les plus hostiles au développement delentreprise. Une surveillance accrue de ces groupes permettra de répondre en temps eten heure aux éventuelles attaques concernant limage et la réputation. Cela permettraégalement didentifier les groupes hostiles seulement à la concurrence et éventuellementdencourager les actions de ces groupes en relayant leurs messages de manièresuffisamment habile pour quils naient pas limpression de se faire instrumentaliser. Sur le Web, la gestion des communautés en ligne (sites de réseautage social) de lamarque sera un autre aspect de la communication stratégique. La surveillance de laréputation en ligne ou « e-reputation » ainsi que les actions dinfluence qui lui sont liées(gestion des commentaires et des avis des consommateurs, opérations de marketingdigital, good buzz, etc.) sont aujourdhui un axe de plus en plus important de ce type decommunication. Par la communication stratégique, les entreprises protègent à la fois leur imagecorporate et les valeurs attachées à leur(s) marque(s) en maîtrisant les représentationsdes groupes et des individus vis-à-vis de ces entreprises. En cela, ce mode dinfluence estaussi un mode daction sur le pouvoir social. Au final, la communication stratégique avocation à construire et à consolider des opinions et des imaginaires positifs sur29 Éric Delbecque, Christian Harbulot, La guerre économique, PUF, 2011, page 56 29

lentreprise.LINNOVATION CRÉATRICE Toutes les entreprises le savent : linnovation est un impératif de survie. Mais ici,nous la considérons en plus, et fondamentalement, comme un mode dinfluence oudaction stratégique sur la concurrence. Nous allons essayer de faire voir dans quel sens. Léquivalent de linnovation dans le monde du vivant cest la mutation. Et comme lamontré Darwin, les mutations permettent au final aux êtres vivants dobtenir un avantagedans la lutte pour la vie. En cela, certaines mutations – celles qui apportent cet avantage –transforment les rapports de force existants entre les vivants, faisant de certaines espècesdes « leaders ». De la même manière, certaines innovations dentreprise transforment lastructure même du marché et leur rapport à la concurrence. Il y a les entreprisesinnovantes, et les entreprises qui doivent suivre cette innovation parce que celle-ci estdevenue un nouveau « standard » ou une nouvelle norme. En nous inspirant du conceptde « Destruction Créatrice » de Joseph Schumpeter30, nous appelons ce type dinnovation« innovation créatrice ». Schumpeter a une vision évolutionniste du capitalisme dans laquelle « limpulsionfondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée parles nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et detransport, les nouveaux marchés, les nouveaux types dorganisation industrielle […] ».Linnovation transforme ainsi la structure même du capitalisme, et en conséquence lastructure des marchés et celle de la concurrence « en détruisant continuellement seséléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs ». Cest le processus de« Destruction Créatrice ». Dans ce système, la véritable concurrence est alors celle « quisappuie sur une supériorité décisive aux points de vue coût ou qualité et qui sattaque,non pas seulement aux marges bénéficiaires et aux productions marginales des firmesexistantes, mais bien à leurs fondements et à leur existence même ». En clair : linnovationpeut détruire certains acteurs concurrentiels en les rendant « has been » ou dépassés. Linnovation créatrice est celle qui sattaque directement aux standards desmarchés en les marginalisant au profit dautres standards plus actuels. Elle est celle quiest suivie par tous les concurrents pour ne pas disparaître. Par linnovation créatrice, uneentreprise peut donc imposer sa norme aux autres, ce qui lui confère une place de leader30 Joseph Schumpeter, Capitalisme, socialisme et démocratie, chapitre 7 « Le processus de destruction créatrice ». Louvrage est disponible en téléchargement ici : http://classiques.uqac.ca/classiques/Schumpeter_joseph/capitalisme_socialisme_demo/capitalisme.html 30

dans le champ de pouvoir économique. Ce processus continuellement recommencépermet à des entreprises de sassurer un avantage concurrentiel et de générer dubusiness exclusif durant la période plus ou moins longue entre limposition de cetteinnovation sur le marché, et sa généralisation par dautres firmes.À ce niveau, nous pouvons remarquer deux choses : 1) plus linnovation surprend la concurrence, plus on sassure un temps de business exclusif 2) plus on surveille la concurrence, plus on peut anticiper les futures innovations et réduire ainsi le temps de business exclusif de la concurrence en engageant des réponses appropriéesIl est donc nécessaire de : 1) protéger et sécuriser ses innovations, 2) avoir undispositif de surveillance de la concurrence performant. Le MASP permettra de comprendre les capacités de réaction à telle ou telleinnovation de la part de la concurrence, et éventuellement dengager des partenariats pours’approprier les innovations de concurrents neutres quant à nos intérêts stratégiques. Làencore le dispositif de préparation à laction (voir, décrypter, connaître) sera tout-à-faitfondamental. Une difficulté demeure toutefois quant à lopérationnalité de cette troisième sortedoutil dinfluence. En effet, si le fonctionnement dun département « affaires publiques »ou « communication » est à peu près clair, la conduite de linnovation dans uneorganisation est plus problématique. Cest là quune réelle différence entre les acteurs dupouvoir économique se fait et il nexiste pas vraiment de solution adaptable à tout typedorganisation. Nous nous contenterons donc de souligner limportance de la fonctioninnovation dans le jeu de pouvoir des acteurs économiques. 31

Conclusion Mon but ici était de proposer une boite à outils efficace pour les entreprises entermes danalyse (le Modèle dAnalyse Stratégique des Pouvoirs) et daction (les troismodes dinfluence) stratégiques. Il faut remarquer également que ces outils – comme tout outil – prennent placedans un arrière-fond conceptuel avec leurs présupposés, notamment celui que la notionde « pouvoir » est structurante pour comprendre lenvironnement dune entreprise et sacapacité à se développer. Jespère avoir montré en quoi ce parti-pris était pertinent pourguider une stratégie dentreprise, en particulier à notre époque. Au final, ce travail apporte deux idées clés : le Modèle dAnalyse Stratégique desPouvoirs (MASP) et les trois modes dactions stratégiques dune entreprise dans unenvironnement contraignant (le lobbying, la communication stratégique, linnovationcréatrice). Reste bien évidemment à accompagner ces idées par un mode de structurationorganisationnelle adéquat. Cest ce que nous avons voulu indiquer en insistant – sansdoute en trop peu de page – sur le dispositif de préparation à laction que nous avonsarticulé autour de trois fonctions : voir, décrypter, connaître. Il faudrait rentrer dans le détailde ces considérations mais cela aurait débordé le cadre que nous nous sommes fixé ici.Notre volonté en effet était de présenter simplement, de manière directe (« straight to thepoint ») mais argumentée notre vision de la conduite de la stratégie dans unenvironnement contraignant. Il nest pas exclu toutefois que cet écrit donne lieu à un futurtravail plus ambitieux. Enfin, le lecteur averti aura remarqué que jai fait appel à plusieurs notions quitournent peu ou prou autour de ce quon appelle « intelligence économique31 » : « veille »,« recherche dinformation », « management de linformation », « influence », etc. Si je naipourtant pas mentionné cette « discipline », cest à dessein. Car constatant que depuisson origine elle souffre que beaucoup en parle sans en faire, il ma parut préférable denfaire sans le dire.31 La définition classique étant : « Lintelligence économique peut être définie comme lensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de linformation utile aux acteurs économiques. » in Intelligence économique et stratégie des entreprises, Documentation française, 1994 32

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