1. IBE250
Strategisk bruk av IT
Øving 3: IT for nisjebedrifter
Innledning
Denne oppgaven tar utgangspunkt i artikkelen «ERP for SMEs – is proprietarysotware an
alternative?» (1), skrevet av Kai A. Olsen og Per Sætre. Artikkelen var trykket i Business
Process Management Journal i mars 2007.
Kai A. Olsen er professor ved Høgskolen i Molde og Universitetet i Bergen, og i tillegg
professor II ved Universityof Pittsburgh. Olsen har mer enn tretti års akademisk erfaring
med IT innen industrien, og har hatt mange publikasjoner og bøker innen dette emnet. Han
har mange års erfaring som konsulent for norske og amerikanske organisasjoner, og har
utviklet systemer basert på meningene som settes fram i denne artikkelen. Per Sætre er
førsteamanuensis og har erfaring fra Høgskolen i Molde og CERN i Geneve. Han har mer enn
tretti års erfaring med databasesystemer og logistikk, og fungerer som rådgiver for norsk
industri.
Hva er hovedpoengene?
Det har de senere årene vært solgt mange standard ERP systemer til bedrifter rundt om i
verden, først og fremst til større virksomheter. Leverandørene av ERP systemer ser nå også
de små – og mellomstore bedriftene (SMB) som et interessant marked. De ønsker å selge en
pakke som kan gjøre «alt». Det er likevel grunn til å anta at dette ikke vil bli en like stor
suksess for SMB som for de store selskapene. Nisjeselskaper må bevare sin særegenhet og
være i stand til å møte kundenes behov på en fleksibel måte.Et standard ERP system kan
være med å låse strukturen i et selskap, og true dynamikken og fleksibiliteten vi ser hos
mange SMB.

2. I artikkelen setter forfatterne fram et alternativ basert på «proprietær software». Utvikling
av software i dag er ikke det samme som for tjue eller tretti år siden, og med en
kombinasjon av ferdigkjøpt programvare og egenutvikling av programmer kan bedriften få
mye igjen for innsatsen.
Olsen og Sætre fokuserer på SMB sine særegenheter. SMB opererer i høyst dynamiske
omgivelser, der kravene ofte endres, både innenfra og utenfra. Det er mange grunner til at
man ønsker endringer, det kan være et ønske om kostnadseffektivisering, ønsker og krav fra
kunder, krav fra myndighetene og muligheter som ny teknologi kan tilby. Forfatterne mener
SMB er det svake leddet i kjeden, og evnen til å tilpasse seg til leverandører og kunder vil
være et viktig konkurransefortrinn. Mange SMB har utnyttet fordelene av å ha relativt få
kunder, ordrer, ansatte osv når man er i en endringsprosess. Det vil derfor være viktig at
man ivaretar fleksibiliteten når nye IT systemer blir implementert i bedriften.
Som nevnt mener forfatterne at ERP systemer kan «tvinge» en ny struktur på bedrifter, noe
som kan virke hemmende på en bedrifts konkurranseevne. Deres forslag er å utvikle
proprietær software som kan understøtte SMB sine behov, og dermed styrke bedriftene.
SMB vil da kunne dra nytte av datamaskinen slik den var ment å være, en programmerbar
maskin. Denne muligheten kan lett gå i glemmeboken, i dag kommer det meste av
softwaren i esker og kasser.
Det er viktig at bedriftene tilpasser IT systemene sine til forretningsstrategien.
Forretningsideen må derfor være implementert i bedriftens IT systemer. I mange selskaper
er på en måte IT-systemet selve selskapet, dette gjelder spesielt for «virtuelle» selskaper
som bank, forsikring og flyselskap.
Forfatterne nevner begrepet «company in a box», en leverandør leverer et ERP system
basert på en slags standardbedrift, og dette kan i mange tilfeller passe for eksemplene som
er nevnt over. For SMB derimot, og spesielt de som kan kalles «nisjebedrifter», vil ikke dette
være noen god løsning. Ved valg av IT systemer må SMB ta valget om man skal ha en
standardvirksomhet som alle andre, eller om man skal fortsette å videreutvikle sine
særegenheter.
SMB har ofte ikke muligheten til en grundig gjennomgang av tilgjengelige systemer. Det kan
likevel være en stor risiko for disse å gå over til et system som reduserer deres evne til å
takle svingende forutsetninger og betingelser, både internt og eksternt. Man må ha
muligheten til å tilpasse og legge til ny software når det er behov for dette. Tilleggsmoduler
kan være en mulig løsning, men dette kan ofte medføre problemer når neste versjon av
standardprogrammet skal installeres.
Olsen og Sætre mener at ved utvikling av proprietær software, kan IT-systemene brukes for
å forsterke en bedrifts særegenheter, og tilpasse bedriften til sine markeder, kunder og
produkter. Bedriften vil samtidig ha full kontroll på sine kjerneprosesser. Man kan

3. oppdatere programvaren når man selv ønsker det, uavhengig av softwareleverandørene, og
man kan oppnå at selskapet er like fleksibelt eller også mer fleksibelt enn man var før det
nye IT systemet ble implementert.
Spesifiseringsdelen vil være sentral når en bedrift skal utvikle sine kjernefunksjoner selv.
Funksjonaliteten i systemet må defineres og terminologi og viktige prosesser må kartlegges.
I dette arbeidet vil man få et helhetlig bilde av bedriften, ofte svært ulikt fra det nære
forholdet man har til prosessene i den daglige driften. Gjennom arbeidet med
systemspesifikasjon vil det fokuseres mer på generelle deler og mindre på detaljer.
Prosesser som ikke er effektive vil kunne oppdages og man kan diskutere nye forslag til
løsning på disse. Det er mange begrep som må avklares, for eksempel: Hva er en ordre?, Hva
er en tidsfrist?, Hva er en forsinkelse?
Forfatterne peker også på en annen fordel ved å utvikle mer av IT-programmene selv: de
ansatte vil lettere få et «eierskapsforhold» til de nye systemene, og kan identifisere seg med
de endringene som blir gjort, og se at de er nødvendige. Det er også viktig å lytte til ansatte
og ta deres råd og ønsker på alvor.
Olsen og Sætre vs Carr
Forfatterne nevnte også Carr og artikkelen «IT doesnt matter» (2) i sin artikkel. Carr sin
artikkel var også i den første oppgaven i IBE250. Carr sier at IT har blitt hyllevare som ikke
lenger kan gi noen fordeler, og han advarer mot å bruke for mye penger på IT. Carr peker
likevel på at det finnes muligheter for at et fåtall av firmaer, mens Olsen og Sætre mener at
mulighetene er noe større. De peker på nisjebedriftene, SMB-bedrifter som eksempler på
dette. Disse bedriftene retter seg inn mot en liten del av markedet med sine produkter og
tjenester.
Kommentarer
Synspunktene som Olsen og Sætre setter fram i sin artikkel kan jeg langt på vei si meg enig i.
I Norge faller en stor andel av bedriftene i SMB-kategorien, så man kan nok finne mange
eksempler på bedrifter der forfatternes ideer om IT-systemer vil passe bedre enn å anskaffe
ERP-systemer for virksomheten.
Bedriften som forfatterne brukte som case var en lokal produsent av propellblader. Dersom
bedriften hadde bestemt seg for bare å produsere propeller på standardmål og gått over til
masseproduksjon, ville nok resultatet ha blitt at man ville ha flagget ut til et land med

4. mindre kostnader. Bedriften det er snakk om produserer propeller etter nøye oppsatte mål
og standarder, fra mange forskjellige kunder med forskjellige datasystemer. Det er altså en
nisjebedrift, hvor kvalitet og service til kundene er viktige verdier.
I SMB-bedriftene er ikke forholdene større enn at ledelsen kan ha en viss oversikt over
prosessene selv uten utstrakt bruk av IT. Ledelsen er oftest lokal, og man har god oversikt.
Det vil derfor ikke være nødvendig med store, kostbare ERP-systemer som skal dekke
absolutt alt av det bedriften driver med. Det som forfatterne skriver om eierskap til
systemene mener jeg er veldig viktig, dersom man får de ansatte med seg i slike prosesser
tror jeg man kan tjene mye på det. Her har nok spesielt det offentlige mye å lære.
Medarbeidere som blir tatt på alvor vil yte mer, og når man får fremmet sine synspunkter vil
det også motivere og stimulere for økt innsats og flere innspill.
De fleste bedrifter i Norge som ikke er en del av en større nasjonal enhet vil nok falle i
kategorien for SMB. For eksempel propellbladprodusenter, metallstøperi, transport-selskap,
IT-firma, butikker og bilverksteder.
Referanser
(1) http://kursinfo.himolde.no/in-kurs/IBE250/pensum/OlsenSatreArticle.doc
(2) http://kursinfo.himolde.no/in-kurs/IBE250/pensum/Carr.pdf