14. Sähköinen työpöytä on ytimeltään ryhmätyön ja
tiedonhallinnan työkalu, jonka keskeinen tavoite
on tehostaa ryhmien yhteistoimintaa ja
yksittäisten tietotyöläisten ajanhallintaa.
Jos surullinen ”portaaliaikakausi” jotain opetti, niin liian
maailmoja syleileviä käsitteitä ei kannata harrastaa.
Mutta esim. ”Intranet” ja ”sähköiset ryhmätyötilat” ovat
myös hyvä käsitepari jota voi hyvin käyttää.
Kunhan ei puhuta portaaleista eikä yritetä tehdä
sähköisestä työpöydästä taas uutta kahvitkin keittävää
ja ”kaikki-ongelmat-ratkaisevaa-macgyverin-
linkkuveitsi” –monsteria.
16. Evoluutio kohti sähköistä työpöytää
TASO 0 : Sähköpostikivikausi
Sähköposti keskeinen viestintäkanava ja dokumenttivarasto. Verkkolevyt satunnaisessa käytössä.
Tieto siiloutunut toisiinsa kytkeytymättömiin tietovarastoihin. Sähköposti = työlista.
TASO 1 : Viestinnällinen intranet – tiedostojen yhteiskäyttö
Verkkolevyt laajassa käytössä. Intranet sisäisen uutisoinnin ja viestinnällisten dokumenttien
jakoväline (johdon propagandaväline). Yritysidentiteetin rakennusväline.
TASO 2 : Ryhmätyötilat intran rinnalla – dokumentit hallinnassa
Intranet arkinen työväline, joka sisältää ryhmätyötiloja ja dokumenttivarastoja. Dokumentit
hallitaan suunnitelmallisesti. Itsepalvelulomakkeet. Raportteja jaetaan mm. excel-tiedostoin.
TASO 3 : Kommentointi ja keskustelu arkipäivää - vuorovaikutus toimii
Vuorovaikutus blogeissa, wikeissä, chateissä ja online-kokoustiloissa. Reaaliaikainen organisaatio:
läsnäolo- ja tilatietoisuus. Intran uutisissa on kommentointi.
TASO 4 : Sähköinen työpöytä lähestyy – oma sivu yhdistää tietovirrat
Vuorovaikutusta tukeva personoitu sähköinen työpöytä. Yritystason hakupalvelu. Tapahtumavirrat.
Ryhmätyötilat. Raportit. “Oma sivu yhdistää tietovirrat”.
TASO 5 : Sähköinen työpöytä ohjaa toimintaa – mittarit ja sovellukset
Liiketoimintasovellukset osana intraa/työtiloja. Esim. “myynnin työtila”, “tuotannon työtila”,
“projektipäällikön työtila”. Sosiaalinen sähköinen vuorovaikutus arkipäivää.
Tehostuminen&yhteishenki
Inspiraatiota otettu useista eri lähteistä. Mm: Razorfish intranet maturity model & Peltola, T.: Tiedonhallinta – avain tietotyön
tuottavuuteen. Kirja 2009.
18. Organisaation ja yksilön hyödyt tulevat olla
tasapainossa jotta käyttöönotto onnistuu.
Tietotyövälineitä ei voi pakottaa käyttöön.
19. HANKKEEN VALMISTELU
Kriittiset tehtävät ja päätöspisteet.
1. Esitutkimus – mitä ongelmia
ratkaistaan?
2. Intran ja extranetin suhde?
3. Tuotevalinta vai räätälöity
toteutus?
21. Esitutkimuksen tavoitteet ja tulokset
• Tavoite 1: Mitkä ovat tiedonhallinnan ja yhteistyön
kipupisteet?
• Tavoite 2: Mikä on hankkeen suhde muihin
projekteihin ja tietojärjestelmiin?
• Tavoite 3: Millaisia toimintatapamuutoksia
edellytetään organisaatiolta?
• Tulokset:
1. Hankkeen rajaus & tavoitteet/visio
2. Lisäselvityskohteet & uusien työvälineiden
pilotointi/tutustuminen
3. Toimintatapamuutosten hankkeistaminen
22. ”Tieto on siiloutunut useisiin tietovarastoihin.”
”Ei ole selvää kuvaa minne mikäkin tieto kuuluu.”
”Samasta dokumentista liikkuu useita eri versioita. Vaikea selvittää
mikä on viimeisin.”
”Asiakkaille jaellaan vanhoja versioita dokumenteista joista sisäisesti on
jo uudempia käytössä.”
”Tietoa jaetaan vasta kun se on jonkun komitean hyväksymä.”
”Keskeneräisistä hankkeista tai asioista ei saa mistään tietoa...”
”Jos ei tiedä keneltä kysyä, niin ongelmiin on vaikea löytää vastauksia.”
”Tehokkuusvaatimukset ovat kasvaneet valtavasti – miten hallita omaa
työlistaa? Mistä tietää mitkä ovat tärkeitä ja mitkä vähemmän tärkeitä
työtehtäviä? Apuja priorisointiin!”
”Etänä ei pääse käsiksi keskeisiin tietoihin ja työkaluihin.”
”Sähköpostitennikseen hukkuu paljon tärkeitä asioita – unohtuu että kuka hoitaa asiat
loppuun!”
”Kaikki hukkuvat jo sähköpostiin – mutta silti pitäisi jakaa enemmän
tietoa. Mikä neuvoksi?”
”Miten erotella tietotulvasta tärkeitä ja vähemmän tärkeitä asioita?”
”Diginatiivit tulevat ja jyräävät meitin!”
23. Sähköiset lomakkeet
Vanha intranet
Sähköisen työpöydän
kehitysprojekti
Identiteetinhallintajärjestelmä
(2011 keväällä v1)
Windows 7 työasemiin
Lotus Notes
Verkkolevyt
Office-paketti
päivitetään
Pikaviestintä
Toiminnanohjausjärjestelmän
päivitys (SAP-hanke)
Levyjakojen &
postituslistojen kartoitus &
yhtenäistäminen ollut
suunnitteilla pitkään...
Active Directory kuntoon!
Ryhmätyötilat
Hakukone
Avoimuuden lisääminen
(johto!)
Viestinnän kanavien
linjaaminen &
kouluttaminen
Sähköisten asiakirjojen
hallinta (Jari vastaa)
Tietohallinnon wiki-
ympäristö
Extranet isoille
asiakkaille
Markkinoinnin
projektityötila-extra
Vanha eLearning-
työkalu (HR omistaa)
MS Project Server 2003
(ei laajassa käytössä)
Liiketoimintatiedon jakelu (BI)
24. Tiedonhallinnan kehityshankkeita ei tule aloittaa
helpoista kohteista.
Tietotyön tehokkuuden kehittämisessä on
kyse samantyyppisestä ekosysteemin
rakentamisesta kuin uuden kaupunginosan
tekemisessä. Jos ei ensin kaavoita ja vedä
vesijohtoja, niin asuinalueen kasvu tulee
olemaan hidasta.
25. 2. INTRAN JA EXTRANETIN
SUHDE
Hankkeen valmistelun kriittinen tehtävä:
28. Kärjistetysti: Joko tehdään yhteistä
kokonaisuutta tai täysin erillisiä kokonaisuuksia.
Perustelu: Käyttäjien tulisi tallentaa tiedot
vain yhteen paikkaan JA tietojen tulisi
myös myöhemmin löytyä tästä kyseisestä
paikasta.
Ohjaava periaate: Tietojen tallentaminen
moneen paikkaan ei ole järkevää. Piste.
Sitä ei pidä tavoitella.
31. Portaalin perilliset
”helposti laajennettava tuote”
”räätälöintialusta” Eikö räätälöinnin idea
olekaan tehdä puhtaalta
pöydältä ilman
rajoitteita?
Jos tuotteen tärkein
ominaisuus on
laajennettavuus, niin
onko se enää tuote?
”Argh!”
32. Mikä on tuote?
Käyttöliittymässä on
selkeä, yhtenäinen visio.
Käyttöliittymä on
viimeistelty.
Tuotteella on tietty,
täsmällinen määrä
ominaisuuksia. Näitä on
mahdollista esitellä
etukäteen.
Laajennettavuus on
rajallista, jopa tiukasti
rajoitettua.
33. Mikä on alusta?
”Alustasta löytyy
tuhansittain eri
toimintoja ja
mahdollisuuksia aivan
valmiina!”
”Kaiken saa
muokattua juuri
sellaiseksi kuin
asiakas haluaa!”
... ja usein täytyykin
tehdä kaikki itse, koska
suoraan paketista alustat
eivät yleensä tee mitään
hyvin!
34. Erilaisia vaihtoehtoja
räätälöity alusta tuote palvelu
Erittäin kallis ja haastava
toteutus. Laajentuu,
muokkautuu ja muuttuu.
Ei lisenssikuluja.
Kallis. Toteutuksen
laatutaso paljon kiinni
integraattorin
osaamisesta. Laajentuu
isolla rahalla.
Kustannustehokas jos
omat vaatimukset
vastaavat tuotetta.
Laajennettavuus
rajallista.
Edullisin. Yleensä paras
käytettävyys. Erittäin
rajallinen
laajennettavuus.
38. Priorisoi vaatimukset ja tee tuotevalinta
tärkeimpien vaatimuksien perusteella.
Jos haluat valmiita ominaisuuksia, niin
valitse tuote ja tee sen ehdoilla. Jos haluat
räätälöidä, niin valitse alusta tai räätälöi
”aidosti”.
Alustat eivät ole hopealuoteja vaikka niin
jatkuvasti väitetäänkin.
39. KÄYTTÖÖNOTTO
Kriittiset tehtävät ja päätöspisteet.
4. Käyttöönottostrategian valinta
5. Stabilointivaiheen budjetointi
6. Organisaation tiedonhallinta
tarvitsee päällikön
41. Erilaisia strategioita
1. Suoran vaihdon strategia
‒ Kustannustehokkain aina, mutta riskikerroin on suuri. Ongelmatilanteissa voi
aiheuttaa merkittäviä maineongelmia. Perinteisin. Eniten väärinkäytetty.
2. Rinnakkaisstrategia
‒ Uusi järjestelmä vanhan rinnalla kunnes toimivuus on varmistettu. Haasteena
kustannukset ja vaadittavat resurssit. Yleensä vieroksuttu ilman hyviä perusteita.
3. Pilottistrategia
‒ Joitain organisaation osia käytetään pilottiryhmänä ennen laajempaa
lanseerausta. Laajempi lanseeraus tehdään yleensä suoran vaihdon strategialla
tai vaiheistetulla strategialla. Pidetään usein kalliina mallina, koska suhtaudutaan
pilotointiin kuten ennakkotestaukseen. Mainettaan parempi – erityisesti
tiedonhallintahankkeissa.
4. Vaiheistettu strategia
‒ Voidaan vaiheistaa organisaation osien tai tietojärjestelmän ominaisuuksien
mukaan. Vaatii paljon ennakkoviestintää. Tulisi olla oletusmalli
tiedonhallintajärjestelmien käyttöönotoissa.
42. Tiedonhallintajärjestelmien erityispiirteitä
1. Osa toiminnoista tuottaa isoimmat hyödyt vasta kun
koko organisaation käytössä (esim. pikaviestintä, wikit).
‒ Perinteinen pilotilla testaaminen ei näin tuota hyötyjä useissa
tapauksissa. Myös käyttöönottomallia valittaessa huomioitava
tämä.
2. Osa toiminnoista vaatii organisaatiolta, tiimeiltä ja
yksilöiltä poikkeuksellisen paljon oppimista ja
toimintatapojen ”hoksaamista” (esim. ryhmätyötilat).
‒ Vain pilotoiva & vaiheistettu käyttöönotto sallivat organisaation
oppimisen ja tämän hyödyntämisen seuraavissa aalloissa.
45. Stabilointivaiheen ennakkosuunnittelu
• Stabilointivaihe tarkoittaa tietojärjestelmän käyttöönoton
jälkeisiä kuukausia, joiden on havaittu olevan ratkaisevia
laajojen sisällönhallintajärjestelmien käyttöönottojen
onnistumisessa.
• Lähteenä akateemisia tutkimuksia joissa on arvioitu
sisällönhallintajärjestelmien käyttöönottojen ja projektien onnistumista
pidemmän seurantajakson jälkeen.
• Avainkysymykset:
‒ Millainen käyttöönottostrategia?
‒ Kehitetäänkö järjestelmää edelleen aktiivisesti myös käyttöönoton
jälkeisenä 6kk:n aikana?
‒ Onko käyttäjille tarjolla koulutusta, tukea ja valmennusta
ensimmäisen 6kk:n aikana?
46. Ensimmäinen kuusi (6) kuukautta ratkaisee
käyttöönoton onnistumisen! Budjetoi ja
suunnittele sen mukaisesti.
Budjetoi vähintään 1/3 perustoteutuksen
kehityskustannuksista ensimmäisen 6kk
aikana tapahtuviin pienmuutoksiin,
parannuksiin ja ”stabilointiin”. Varaa
resurssit!
Suunnittele ensimmäinen 6kk tarkkaan.
Ole aktiivinen! Unohda palaute-excel!
48. Tiedonhallinta tarvitsee päällikön
• Kuka omistaa ryhmätyön?
• Kuka vahtii metatietomallia?
• Kuka järjestää koulutuksia, tukee käyttäjiä?
• Kuka perustaa ryhmätyötilat, kuka vahtii arkistoitumista?
• Johtopäätös: Jatkuvaa kehitystä tärkeämpää on nimittää
organisaatioon selkeä vastuuhenkilö tiedonhallintaan ja
ryhmätyön kehittämiseen.
• Perustelu: Uusia toimintoja on vaikea ottaa käyttöön jos
edes perusasiat (tallennus, löydettävyys, jakaminen)
eivät pysy hallinnassa organisaatiossa.
49. Käsittele vastuukysymykset ja tulevan
järjestelmäkokonaisuuden päällikkyys hankkeen
alussa – tai viimeistään käyttöönottovaiheessa!
Tiedonhallinnan vastuuta on vaikea
hajauttaa. Perinteiselle IT:lle vastuu istuu
huonosti ja viestintä katsoo asiaa usein
liian yksipuoleisesti.
Harkitse esimerkiksi ”sähköisen työpöydän
päällikkö” –nimikkeen perustamista.
50. Yhteenveto: Ratkaisuja vaikeisiin kysymyksiin
1. Määrittele käsite & rajaa hanke.
2. Tasapainota organisaation ja yksilön hyödyt.
3. Tee esitutkimus laajalla näkökulmalla.
4. Priorisoi tiedonhallinnan kipupisteet.
5. Tee priorisoitu vaatimusluettelo.
6. Vertaile tuotteita priorisoinnin perusteella.
7. Valitse tuote joka ratkaisee suoraan paketista tärkeimmät
vaatimukset.
‒ ... tai suhtaudu hankkeeseen räätälöitynä tietojärjestelmänä.
8. Valitse käyttöönottostrategia käyttäjien näkökulmasta.
9. Budjetoi ensimmäiselle 6kk ajalle kehitysrahaa 1/3
perustoteutuksen kustannuksista. Käytä se raha.
10. Nimitä organisaatioon ”Sähköisen työpöydän päällikkö”.
51. Lisätietoa Sinisestä Meteoriitista,
SharePointista ja sähköinen työpöytä –
hankkeista: http://www.meteoriitti.com
Lisää pohdintoja, väittämiä ja markkinatietoa
Perttu Tolvasen blogista:
http://viidestaso.wordpress.com
Notes de l'éditeur
Jos surullinen ”portaaliaikakausi” jotain opetti, niin liian maailmojasyleileviä käsitteitä ei kannata harrastaa.
.. Mutta esim. ”Intranet” ja ”sähköiset ryhmätyötilat” ovat myös hyvä käsitepari jota kannattaa käyttää jos näillä on omassa organisaatiossa parempi maine.
... Kunhan ei puhuta portaaleista eikä yritetä tehdä sähköisestä työpöydästä taas uutta kahvitkin keittävää ja ”kaikki-ongelmat-ratkaisevaa-macgyverin-linkkuveitsi” –monsteria.
Selvityksen perusteella on tehtävä toimenpiteitä:
- esim. pilotointi (ryhmätyötilat, wiki, pikaviestintä, yammer-tyylinen keskustelu) --> on vaikea asettaa tavoitteita jos ei tiedä miten työkalut toimivat ja mitä niiltä voi odottaa
- toimintatapamuutoksien ajaminen ei yleensä tarvitse uusia tietojärjestelmiä, esim. avoimuutta voi lisätä nykyisten työkalujen avulla yleensä, samoin keskeneräisyyden sietokykyä ja eri tietovarastojen rooliakin voi määritellä selkeämmäksi ilman uusia työkaluja