Algumas das principais vantagens das empresas familiares incluem: - Comprometimento e lealdade dos membros da família com a empresa, que geralmente é vista como um patrimônio familiar; - Flexibilidade nas decisões e capacidade de reagir rápido a mudanças no mercado, já que a gestão é feita por membros da própria família; - Baixo risco de conflitos internos, já que os objetivos da família e da empresa tendem a ser alinhados; - Custos administrativos menores, uma vez que

1. 1
IBHES-INSTITUTO BELO HORIZONTE DE ENSINO SUPERIOR
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Trabalho Integrado de Administração
BELO HORIZONTE
2011

2. 2
Autores:
Alessandra Damarys B. Miranda........................................................01500001460
Aline Rafaela S. Souza.......................................................................01500001326
Amanda Pereira Shceffler...................................................................01500001416
Andrea F. Soares de Oliveira..............................................................01500001380
Gustavo Souza................................................................................... 01500001467
Harlley Alves Curty ............................................................................. 01500001437
Izabella Rabelo Moreto ...................................................................... 01500001277
Izabelly Fernanda de M. Araujo ......................................................... 01500001484
Jessica Luiza de Andrade .................................................................. 02440000350
Laene Oliveira S. Martins ................................................................... 01500001246
Sabrina Barbosa da Silva....................................................................01500001379
Estudo sobre os processos Administrativos em uma empresa de
Construção Civil
ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA
Programa de Iniciação às Práticas Administrativas
Trabalho apresentado como exigência para a
avaliação do primeiro semestre, do curso de
Administração da IBHES Instituto Belo Horizonte
de Ensino Superior, sob orientação do professor
Jailton de Souza.
BELO HORIZONTE
2011

3. 3
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente ao Professor Jaílton Souza, pela sua dedicação
orientação e supervisão que nos proporcionou diretrizes sólidas para o bom
desenvolvimento do nosso trabalho e aprendizagem. A Instituição IBHES, pelos
ensinamentos necessários para a evolução intelectual e profissional dos autores.
Ao SR. Harlley Curty e Áureo Curty Junior, diretores da empresa Eletro Ferragens
Prisma Ltda., pela colaboração, compreensão e apoio dado a todos integrantes
desta equipe para o sucesso da pesquisa acadêmica realizada. E aos nossos
colegas de trabalho que se empenharam de forma ímpar, tornando o trabalho
profissional, acrescentando muito para o Desenvolvimento prático de todos.

4. 4
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 6
CAPÍTULO 1 ........................................................................................................... 7
HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA ....................... 7
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................... 9
EMPRESA FAMILIAR ............................................................................................. 9
2.1 SETORES ...................................................................................................... 9
2.2 AS VANTAGENS ......................................................................................... 10
2.3 AS DESVANTAGENS .................................................................................. 13
2.4 CICLOS DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR POR PETER LEACH ............ 15
CAPÍTULO 3 ......................................................................................................... 16
O DESEMPENHO DO COMÉRICO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO ............. 16
3.1 Região Sudeste – O maior volume .............................................................. 18
3.2 Região Sul – Maior concorrência ................................................................. 18
3.3 Região Norte e Nordeste – Mercado potencial no segmento de baixa renda
........................................................................................................................... 19
3.4 Região Centro Oeste – Mercado promissor ................................................. 20
CAPÍTULO 4 ......................................................................................................... 21
DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................. 21
4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL .................... 21
4.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................................ 25
GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................... 27
5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO ................................................................. 29
5.1.1 Liderança e comunicação nas organizações e projetos ........................ 29
5.1.2 Liderança e organizações como redes de comunicação ou rede de
conversações .................................................................................................. 30
CAPÍTULO 6 ......................................................................................................... 32
CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................... 32
6.1 Definição de Contabilidade ................................................................. 32
6.2 Objetivo da Contabilidade ................................................................... 32
6.2.1 Aplicação da Contabilidade ................................................................. 32
6.2.2 Finalidade da contabilidade ................................................................. 32

5. 5
6.2.3 Campo de Atuação da Contabilidade .................................................. 32
6.2.4 Usuários da Contabilidade .................................................................. 32
6.2.5 Patrimônio .............................................................................................. 33
6.2.7 Método das Partidas Dobradas .............................................................. 33
6.3 Bens .......................................................................................................... 34
6.4 Direitos ...................................................................................................... 34
6.6 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido representa os valores que os
sócios têm na empresa em um determinado momento. .................................... 34
6.6.1 Contas que compõem o Patrimônio Líquido .......................................... 34
6.7 Plano de Contas ........................................................................................... 34
6.9 Contas Patrimoniais ..................................................................................... 35
6.10 Contas de Resultado ............................................................................... 35
6.12 DRE (Demonstração de Resultado de Exercício) ................................... 36
6.12.1 Modelo de DRE e Balanço Patrimonial ................................................ 37
6.13 Modalidade de tributação no Brasil ......................................................... 37
6.13.1 MEI (Micro Empreendedor Individual) .................................................. 37
6.13.2 Lucro Real ............................................................................................ 38
6.13.3 Simples Nacional ................................................................................. 38
6.14 A CONTABILIDADE DA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA .............. 38
7. OBSERVAÇÕES E SUGESTÕES DE MELHORIAS ........................................ 42
8. REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS.....................................................................42

6. 6
INTRODUÇÃO
O setor da construção é de grande importância para o desenvolvimento
para um país, tanto do ponto de vista econômico como social. No Brasil a
importância desse setor para a economia pode ser mensurada por sua
participação no PIB (Produto Interno Bruto) nacional: 13,7% das riquezas geradas
no país provem do setor de construção.
De um modo geral, a cadeia produtiva para a produção pode ser
segmentada em quatro principais grupos: indústria de produção de bens, indústria
da construção, comércio de materiais de construção e serviços especializados.
Dentro dessa cadeia, o comercio de matérias de construção representa 14% do
total, contribuindo com 1,9% do PIB nacional.

7. 7
CAPÍTULO 1
HISTÓRIA DA EMPRESA ELETRO FERRAGENS PRISMA
LTDA
O Sr. Valdeir Oliveira Magalhães, no ano de 1994, quando tinha apenas 17
anos, precisou comprar alguns materiais de construção a pedido do seu pai que
possuía um lote na região da Pampulha, bairro Copacabana. Ele começou a fazer
alguns orçamentos nos depósitos de material de construção da região e percebeu
que às vezes a distância entre um depósito e outro era de até 2 km. Foi então que
o Sr. Valdeir teve a idéia de abrir uma loja na região, facilitando assim a vida das
pessoas que estavam construindo naquela região, e que também poderia ter a
chance de pagar sua faculdade, já que tinha acabado de passar no vestibular da
PUC. A loja Eletro Ferragens Prisma Ltda., foi fundada e registrada na junta
comercial de Belo Horizonte, no dia 10 de março de 1995. E assim começou essa
história de sucesso que além de pagar a faculdade de Ciências Contábeis, o Sr.
Valdeir conseguiu ampliar os negócios, vendendo mercadorias para toda a região
e algumas construtoras que tinham empreendimentos na região. Em 1999 a
Eletro ferragens Prisma, passou de uma única e pequenina loja para outras duas
lojas maiores, no mesmo ponto, e em 2003 já do outro lado da rua, passou para
quatro lojas amplas, com muito espaço para estoque de mercadorias e exposição
de produtos.
Em 2005 o Sr. Valdeir recebeu uma proposta de sociedade para abrir uma
construtora juntamente com outro empresário dono de uma das construtoras que
compravam na “Prisma”, ele aceitou, e os dois começaram a construir prédios por
toda a região de Belo Horizonte.
Em 2007 o Gerente Funcional que trabalhava na Eletro Ferragens Prisma
recebeu uma proposta de trabalho que aumentaria seu salário em mais de 100%
e pediu demissão. Logo após esse período, vieram algumas dificuldades para o
Sr. Valdeir, que não conseguia substituir o antigo gerente, assim à loja acabou

8. 8
tomando mais do seu tempo. Como o retorno financeiro da loja era menor do que
o da construtora, o Sr. Valdeir passava a maior parte do seu tempo a serviço da
construtora, e a loja ficou sem supervisão, chegando ao ponto de alguns
funcionários, furtarem mercadorias e dinheiro da loja. Devido a essa situação o
Sr. Valdeir achou por melhor opção, vender a loja e ficar somente com a
construtora.
Em outubro de 2008, mais precisamente no dia 13, Entra o Sr. Harlley
Álvares Curty, que veio do ramo da tecnologia, mais precisamente da informática
e segurança eletrônica, se tornando o novo dono da loja Eletro Ferragens Prisma,
juntamente com seu irmão e hoje sócio Áureo Curty Junior. Os dois então
assumiram a direção da loja reorganizando todo o processo, trazendo novas
idéias, e conceitos, que eles trouxeram do ramo da tecnologia. Funcionários
foram substituídos, novos fornecedores contratados, foram feitas alterações no
layout da loja e exposição dos produtos. Foi feito também um trabalho de resgate
de clientes perdidos no período de dificuldades da gestão anterior, atingindo
desde clientes de balcão até as construtoras que não estavam mais sendo
atendidas.
Quando a nova gestão assumiu a direção da loja, o faturamento havia
caído em torno de 80%, se comparado aos melhores tempos de venda da loja.
Hoje meados de 2011 essa diferença é de aproximadamente 40%, se comparado
aos mesmos períodos de anos passados. Olhando por esse ângulo, ainda há
muito trabalho a ser feito, mas por outro lado a nova gestão esta se saindo muito
bem, alcançando suas metas e objetivos propostos. Segundo os novos
administradores, os próximos objetivos a serem alcançados, são os de, em 2013
atingirem a melhor marca da antiga gestão, e em 2016 já estarem com mais duas
lojas atendendo toda grande BH.

9. 9
CAPÍTULO 2
EMPRESA FAMILIAR
A Empresa Familiar faz parte de um mercado atraente que está em busca de
maximização de resultados e lucros. Cerca de 75% das empresas existentes no
mercado são empresas familiares.
Empresa Familiar é aquela influenciada por uma família ou por uma relação
familiar (Leach 1998: 25). Para entendermos melhor, a família pode controlar as
operações da empresa ou por possuir mais de 50% de ações com direito de voto,
ou por ter membros ocupando um número significativo de altas posições na
administração. Mas também não se deve desconsiderar uma situação menos
óbvia, em que as operações da empresa são afetadas por uma relação familiar.
Empreendimentos em que, parentesco de pai e filho, irmão e irmã, cunhados,
primos, e assim por diante tem importante impacto no futuro da empresa. O papel
da família na empresa familiar precisa ser mais bem entendido para maximizar as
forças das empresas familiares e controlar ou eliminar suas fraquezas. De acordo
com o professor do Instituto Suíço – Joaquim Schwass, "as famílias querem
evolução e os administradores querem revolução", e afirma: "os administradores
só dispõe de uma pequena janela de oportunidade para maximizar sua própria
renda”. E isto só pode ser conseguido fazendo com que a empresa cresça
rapidamente. “Mas a perspectiva de uma empresa familiar não é apenas para os
próximos cinco anos, mas para duas ou três gerações”.
(Bernhoeft, artigo: 2004).
2.1 SETORES
A empresa familiar é atuante em vários segmentos, como:
- Agricultura;
- Comercio varejista;

10. 10
- Hotelaria;
- Publicidade;
- Restaurante entre outros.
Por exemplo: as maiorias das cadeias hoteleiras ainda são de propriedade
familiar.
Normalmente, empresas familiares são relativamente bem sucedidas como
fornecedoras de empresas maiores, que apreciam e valorizam a presença do
proprietário. Assim muitas são distribuidoras e indústrias.
2.2 AS VANTAGENS
Pessoas que implantam um negócio podem ficar muito entusiasmadas com
ele, afinal de contas, é criação delas e, para muitos desses empreendedores, a
empresa é sua vida. Sentem que têm responsabilidade familiar de se esforçarem
juntos e, desde que não haja conflitos, todos se dedicam e se empenham para o
sucesso da empresa.
Talvez, o contrário do que se dedicariam a um emprego normal. Todos
contribuem para um propósito em comum: o sucesso da empresa. As empresas
familiares têm, em geral, formas particulares de fazer as coisas, conhecimentos
estes, não possuídos por seus concorrentes. Normalmente, os Chefes de família
influenciam seus filhos a se associarem à empresa.
Muitos vão estudar em outros países ou até trabalharem em outras empresas
familiares para compreender melhor sua Administração. Na empresa familiar,
flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, resumem-se em inserir na empresa o
trabalho e o tempo necessário para realização das atividades, além de fazerem
retiradas em dinheiro quando existe algum recurso para isso.
Portanto, empenhar-se em realizar trabalho e gastar o tempo para desenvolver
a empresa, é a essência da visão gerencial da empresa familiar.

11. 11
Esta mesma flexibilidade se aplica ao dinheiro e então temos uma importante
distinção entre famílias com empresas e as que não a têm. Na maioria das vezes,
as famílias têm uma determinada renda proveniente de salários pagos por um
empregador, e as únicas decisões tomadas pela família referem-se em como
gastar essa renda. Para as famílias com empresas, porém, a renda não é um
elemento fixo, elas precisam decidir quanto dinheiro podem seguramente retirar
da empresa para suas próprias necessidades, mas, ao mesmo tempo,
preservando a flexibilidade financeira da empresa e de seus investimentos.
A flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro leva, mais uma vez, a uma
vantagem competitiva para as empresas familiares, que podem facilmente, se
adaptar a qualquer tipo de mudança. Se por exemplo, a empresa precisa mudar
para um novo produto a fim de aproveitar a tendência do mercado, a decisão
raramente envolverá prolongadas discussões numa hierarquia de comitês, e suas
implementações serão igualmente rápidas.
Para muitas empresas esse procedimento, por incrível que pareça é
impossível, mas é típica e flexível para muitas empresas familiares. O
planejamento estratégico reduz riscos, possibilita à empresa lidar de maneira
mais eficaz com acontecimentos imprevistos e é também a marca registrada de
muitas novas ousadias comerciais bem sucedidas e de sobrevivência a longo
prazo. Quando se pensa a respeito, se há em nossa economia alguma entidade
capaz de igualar a filosofia que os japoneses introduziram no mundo dos
negócios nos últimos 15 anos, é a das empresas familiares. O capitalista que quer
ganho imediato não pode fazê-lo, e nem as empresas de capital aberto porque
estão preocupadas com lucros trimestrais ou semestrais. A empresa de
propriedade familiar privada é a única entidade que verdadeiramente pode se
construir para um longo percurso completa o Dr. Peter Davis, da Wharton
Business School (LEACH, Peter. 1998: 27).
Empresas familiares tendem, por uma variedade de razões, serem
estruturas estáveis. Geralmente as pessoas que trabalham em uma empresa
familiar, exercem as funções há muitos anos e se empenham para o sucesso da
empresa. Contudo, um ambiente muito estável pode tornar-se introvertido, em
que a atitude é “fazemos dessa maneira porque sempre o fizemos assim”, e

12. 12
ninguém pensa a respeito de mudanças e nem se preocupam em verificar se,
fazer diferente poderia significar fazê-lo mais eficientemente.
Num negócio de controle familiar as responsabilidades estão em geral muito bem
definidas e o processo de tomar decisões é restrito a uma ou duas pessoas. Em
muitos casos, isso significa que se você quiser que a empresa faça alguma coisa,
basta ir ao patrão e este dirá “sim” ou “não”.
Contraste este, muito diferente de uma empresa aberta, que envolverá
diretoria, consultores contábeis, financeiros e jurídicos para decidir tal mudança.
Mas se, nesse caso, muita coisa dependia da rapidez com que uma decisão podia
ser tomada e implementada, então a empresa familiar iria decididamente levar
vantagem.
A confiabilidade, o orgulho e o empenho são características marcantes pela
qual as empresas familiares estabelecem estruturas mais sólidas e confiáveis, e
perceptíveis com as necessidades do mercado. Muitos clientes preferem fazer
negócios com uma empresa há muito tempo estabelecida, e tendem a se
relacionar com uma administração e uma equipe que não esteja constantemente
trocando de cargo ou sendo substituída por gente de fora. Além disso, o empenho
numa empresa familiar está sob a forma de um padrão de serviços onde a
atenção aos clientes geralmente é muito maior e mais amistosa.
Em 1992, realizou–se na Inglaterra um estudo para testar se fatores como
empenho, estabilidade, flexibilidade, planejamento de longo prazo e assim por
diante realmente eram fatores geradores de lucros comerciais tangíveis. Em
outras palavras: será que as empresas familiares têm realmente vantagens sobre
os concorrentes não familiares?
Os resultados do estudo mostraram que, 1 libra investida no FT All Share
Index (índice médio da bolsa) ao final de 1970 teria crescido para 8,72 a 31 de
dezembro de 1991. Em contraste, 1 libra investida no Family Business Index teria
crescido para 11,11 – um desempenho maior em quase 30% dessas empresas
familiares. No período completo de 21 anos de estudo o crescimento composto no
Family Business Index totalizou uns 12,15%, em confronto com os 10,85% para o

13. 13
índice médio. Através dessa pesquisa, confirmamos que a empresa familiar tem
um desempenho melhor no mercado.
2.3 AS DESVANTAGENS
Assim como possuem vantagens imensamente valiosas, as empresas familiares
também estão propensas a algumas desvantagens. Muitos problemas decorrem
dos conflitos que podem surgir entre valores familiares e empresariais.
Vejamos alguns deles:
 Rigidez
 Desafios à empresa
 Sucessão
 Questões emocionais
 Liderança e legitimidade
Começamos citando o exemplo do filho de um fundador de uma cadeia de lojas
de artigos masculinos: ele foi criado dentro da empresa e aprendeu tudo com o
seu pai. Quando chegou sua vez de administrar a empresa, ele manteve a
mesma política que seu pai utilizara por toda a vida. As expectativas dos clientes
mudaram mas empresa não respondeu e acabou fracassando.
Segundo Bernhoeft (artigo: 2004) uma das dificuldades que os executivos não
familiares têm apresentado para obter sucesso na gestão de empresas familiares
é que sua visão de curto prazo e busca de resultados imediatos para pressionar
e receber "bônus" - contrasta fortemente com a visão de médio e longo prazo dos
grupos controladores. Pelo menos esta foi uma das conclusões do IMD
(International Institute for Anagement Development) escola suíça de
administração – sobre como os executivos podem obter sucesso em uma

14. 14
empresa familiar. Administrar transições representa outro grande desafio para
empresas familiares – podendo com freqüência ser o “vai ou racha” para uma
empresa familiar.
Em resumo, o desafio é tipificado por uma situação em que o fundador está
envelhecendo e seu filho, o provável herdeiro, está convencido de que as coisas
precisam mudar. Isso pode ser desastroso, causando enorme incerteza na
equipe, nos fornecedores e nos clientes. Assim, administrar transições é um
desafio para a empresa e, devido à perspectiva de possível conflito e transtorno
infra-familiar, é uma questão muito maior para uma empresa familiar que para
outros tipos de empresa. O processo de sucessão está repleto de dificuldades.
Quando falamos em mudanças na empresa familiar, precisamos nos preocupar
com as questões administrativas e emocionais que precisam ser resolvidas ao
mesmo tempo. De acordo com Peter Leach (1998: 36), escolher um sucessor
pode significar uma escolha entre filhos e filhas que, até então, tinham todos suas
próprias ambições secretas de sucessão quando o pai se afastasse.
O pai por sua vez, está preocupado com a forma pela qual vai escolher o seu
sucessor. A sucessão representa uma transição importante, para o destino da
empresa dependendo do sucesso com que for negociada. O domínio familiar é
baseado na emoção, enfatizando cuidado e lealdade, enquanto o dos negócios é
baseado em tarefas, com ênfase em desempenho e resultados. A empresa
familiar é uma fusão dessas duas poderosas instituições e, embora forneça o
potencial para um desempenho superior, não é de surpreender que também
possa levar a sérias dificuldades. Como por exemplo, o diretor de marketing não
confia em seu irmão que é o diretor financeiro, porque ele costumava, quando
criança, roubar seus brinquedos. Isso num contexto comercial é irracional e
inadequado.
Para ter sucesso em uma empresa familiar, o executivo deve conseguir um bom
equilíbrio entre sua "suposta" racionalidade e as questões emocionais com as
quais vai se deparar. Evidentemente ele disporá de uma visão mais isenta além
da liberdade de fazer movimentos mais bruscos com pessoas e posições que a
própria família tem dificuldades, completa Bernhoeft (artigo: 2004).

15. 15
Uma desvantagem final das empresas familiares é a liderança, ou melhor, a
ausência dela, em situações em que não há na organização ninguém em
condições de assumi-la.
Uma fraqueza comum nas empresas familiares é a grande relutância em atribuir o
poder.
2.4 CICLOS DE VIDA DA EMPRESA FAMILIAR POR PETER LEACH
A motivação dos dirigentes de uma empresa familiar é o forte desejo de protegê-
las. Podemos citar algumas considerações:
1. Manter a empresa em mãos da família é uma maneira eficaz de proteger a
riqueza e segurança a longo prazo.
2. Existe a preocupação da empresa ser administrada por membros que não
sejam da família em que enfraqueçam esta união.
3. A empresa é vista como guardiã de valores familiares.
4. Desfazer-se da empresa pode por em risco a vida de colaboradores que
durante muito tempo, trabalharam para ela lealmente.
5. A empresa pode ser vista como um monumento ao fundador ou à família. Algo
a ser passado e preservado por gerações seguintes.
Assim, a sobrevivência da empresa familiar entre gerações seguintes é
freqüentemente um fator mais poderoso do que o ganho financeiro imediato que
poderia ser obtido com a venda. Essa transição é ao mesmo tempo, um processo
que envolve as mudanças mais significativas que ocorrem na relação da família
com a empresa, cada geração ameaçando com seus próprios desafios o objetivo
de perpetuar a empresa.

16. 16
CAPÍTULO 3
O DESEMPENHO DO COMÉRICO DE MATERIAL DE
CONSTRUÇÃO
Segundo pesquisa do IBOPE publicada em seu site com data de 28/01/2011,
impulsionado pelo bom desempenho do setor imobiliário ocorrido nos últimos
anos, o faturamento do varejo de material de construção também tem
apresentado resultados acima da média. Entre 2003 e 2008, este setor do varejo
cresceu 117%, ficando acima tanto do crescimento nominal do PIB (78% no
mesmo período) quanto do crescimento total do varejo (106% entre 2003 e 2008).
Em 2011, a estimativa feita pelo IBOPE INTELIGÊNCIA é que o setor irá disputar
um mercado potencial de R$ 76,4 bilhões.

17. 17
O potencial de consumo estimado para o varejo de material de construção tem
como origem famílias de diferentes padrões econômicos. O segmento de maior
peso e que deverá gerar o maior volume de consumo e vendas são as famílias de
classe B. As famílias deste perfil econômico têm renda média mensal de
aproximadamente R$ 7.500 por mês e representam 23,5% do total de domicílios
urbanos em todo o país. A estimativa é que este grupo seja responsável por 43%
do faturamento do setor, o que representa em valores financeiros R$ 33 bilhões
no ano.
Para atender este mercado potencial, o varejo de material de construção conta
atualmente com 135 mil estabelecimentos comerciais, a maior parte (68%) são
pequenos estabelecimentos com quatro funcionários ou menos, o que mostra o
quão pulverizado ainda é este setor.

18. 18
3.1 Região Sudeste – O maior volume
A maior parte do mercado varejista de material de construção encontra-se
na região sudeste. Os quatro estados que compõem esta região
concentram 54,5% do potencial de consumo e 48% dos estabelecimentos
comerciais. E, além de ser um mercado de volume, este é também um
mercado qualificado, a renda média das famílias na região sudeste é 23%
superior a média nacional. Não por acaso, é nesta região que estão
instaladas a maior parte das lojas no formato “Home Center” existentes no
pais.
3.2 Região Sul – Maior concorrência
A região sul apresenta um potencial de consumo para material de
construção da ordem de R$ 13,1 bilhões que é disputado por 27 mil
estabelecimentos comerciais. Trata-se de uma região de forte
concorrência, o que pode ser comprovado pela produtividade do mercado:
R$ 480 mil para cada estabelecimento comercial, valor que está 15%
abaixo da média nacional que é de R$ 567 mil para cada estabelecimento.

19. 19
3.3 Região Norte e Nordeste – Mercado potencial no segmento de
baixa renda
As regiões norte e nordeste contam com uma população de 70 milhões de
habitantes (36% da população total do país), mas apenas 20% do potencial
de consumo de material de construção esta localizado nestas duas regiões.
Este é um mercado em desenvolvimento, com muito espaço para
crescimento, mas que ainda apresenta maior oportunidade para os
produtos que têm como foco o consumidor de baixa renda. Não por acaso,
o número de pequenas lojas de material de construção é
proporcionalmente maior nesta região (72%) do que o observado no total
do país 68%).

20. 20
3.4 Região Centro Oeste – Mercado promissor
Sob vários aspectos a região Centro Oeste pode ser considerada um
mercado promissor para o setor de material de construção:
1. O perfil de renda da população é o segundo mais alto do Brasil;
2. A região apresenta a maior taxa de crescimento de novos domicílios em
todo o país;
3. É um mercado de média concorrência, a relação entre demanda e oferta
está próxima da média nacional.
Porém, do ponto de vista de volume, a região Centro oeste ainda é um
mercado de pequeno porte, apenas 8% do potencial de consumo para
material de construção do país provém desta região. Mesmo assim, de olho
no futuro, grandes redes como a francesa Leroy Merlin já se instalaram na
região e o esperado é que outras empresas do setor façam o mesmo.

21. 21
CAPÍTULO 4
DEFINIÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Tecnologia da Informação (TI) é o termo usado para o conjunto dos
conhecimentos que se aplicam na utilização da informática envolvendo-a na
estratégia da empresa para obter vantagem competitiva. Segundo Laurindo
(1995) o termo trata das relações complexas entre sistemas de informação, o uso
e inovação de hardware, sistemas de automação, software, serviços e usuários.
Scheer et. al. (2001) mencionam as aplicações da TI abrangem as atividades da
sociedade, onde a interação do cidadão com o meio ambiente passa a ser
intensivamente mediada por computação e comunicação das informações. TI
pode contribuir para a solução de problemas empresariais, gerando informação
efetivamente oportuna ou conhecimento e tendo como objetivos o auxilio aos
processos de tomada de decisão da empresa, determinar fatores diferenciais de
negócio e proporcionar lucratividade e competitividade (Rezende et.al, 2000).
4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A indústria da Construção Civil apesar de ser constituída de uma gama
heterogênea de atividades que vão desde o tipo fabril (edificações) até as
terciárias de prestação de serviços (consultoria e projetos) e quase
financeiras (incorporações) possuem automatização com características
semelhantes. De forma geral vários autores de diversos países e
segmentos da Construção Civil estimaram que com o uso de TI pode-se
reduzir 30% do custo de projetos, (Micali, 2000). O mesmo autor destaca
que uma grande vantagem do uso da TI é na integração dos diversos
agentes da Construção Civil.

22. 22
O setor tem sido forçado a inovar devido à globalização e à grande
competitividade, apesar de ainda haver grande atraso tecnológico em
relação a outras indústrias, decorrente principalmente do conservadorismo
e da lentidão em que ocorrem as mudanças na Construção Civil. Outro
problema na introdução de TI na Construção Civil segundo Toledo et. al.
(2000) é que os riscos em inovações tecnológicas são grandes
comparados com outros setores, principalmente pelo fato que eles são
patrocinados pelo consumidor final, que terá que incentivar e ter um
comprometimento com a inovação.
Em Villagarcia et. al. (1999) a Tecnologia da Informação é classificada em
3 três categorias:
• Comunicações: abrangendo redes de computadores, correio eletrônico,
telecomunicações...
• Acessibilidade aos dados: abrangendo Eletronic Data Interchange (EDI),
Computer Aided Design (CAD)...
• Sistemas comuns de processamento de dados: abrangendo sistemas
especialistas, conferencia eletrônica...
Para Love et. al. (1998), os impactos da TI na indústria da Construção Civil,
dependendo da estratégia da empresa, pode:
• aumentar a centralização do gerenciamento da empresa porque aumenta
a capacidade do processamento de informações de gerentes, permitido
então centralizar mais decisões;
• aumentar a descentralização porque reduz o custo de comunicação e
coordenação, enquanto permite decisões serem compartilhadas;
• diminuir a hierarquia organizacional da empresa automatizando algumas
funções da empresa e facilitando a comunicação entre os níveis;

23. 23
• permitir aumentar a profundidade das hierarquias da empresa pela
redução das demoras e distorções proporcionadas pelo fluxo de
informações entre os níveis;
• ocasionar grande melhoria na coleta, armazenamento, análise e
transmissão da informação.
4.2 MUDANÇAS NO PROCESSO DE PROJETO DA CONSTRUÇÃO
CIVIL COM O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A divisão clássica do projeto em etapas seqüenciais com níveis de
detalhamento crescente tem mudado nos últimos anos com o uso
ferramentas da Tecnologia da Informação. Neste texto foram analisadas as
contribuições que a TI deram no processo de projeto na Construção Civil.
As épocas não são exatamente iguais comparadas com outros setores da
indústria. A análise é feita a partir da década de 80, pois consideramos que
não houve contribuições significativas da TI no processo de projeto em
épocas anteriores (com a utilização principalmente de rotinas
administrativas e financeiras com computadores de grande porte em
grandes empresas e eventualmente cálculo estrutural).
A partir da década de 80 com a utilização da micro informática houve uma
contribuição no processo de projeto com a automatização de tarefas
especificas. Estas automatizações tornavam as atividades já existentes do
processo de projeto mais rápidas e eficientes além de permitir um aumento
do fluxo de informações a serem processadas. No começo essas
ferramentas eram genéricas como planilhas eletrônicas, sistemas de banco
de dados e editores de texto. Posteriormente foram utilizadas ferramentas
especializadas para ajudar no desenvolvimento de desenhos (CAD), na
elaboração de orçamentos e no gerenciamento de projetos. Foram criadas
então as chamadas “ilhas de automação” onde diversas ferramentas eram
utilizadas de forma independente em departamentos ou em empresas
distintas.

24. 24
Na década de 90 as contribuições da TI no processo de projeto da
Construção Civil permitiram que vários sistemas começassem a se integrar.
Sistemas CAD, por exemplo, eram comunicáveis através de um formato
neutro (DXF). Os softwares genéricos também possuíam opções de
vinculação e incorporação de objetos (OLE-Object Linking and Embedding)
onde, por exemplo, um editor de texto poderia incluir partes de um arquivo
de planilha eletrônica e gráficos criados em programa gráfico. Os
departamentos foram comunicáveis através de redes de computadores e
sistemas cliente/servidor. Neste estágio os vários intervenientes do
processo de projeto podiam trocar mais facilmente seus dados. Algumas
empresas implantaram projetos de reengenharia onde ao invés de se
apenas informatizar os processos, elas abandonavam a forma como
vinham operando e recriavam-no completamente a fim de melhorar o
processo utilizando a TI de forma eficaz.
Atualmente com os avanços na área de comunicações e computação
distribuída e a popularização da Internet, os vários sistemas operacionais,
administrativos e de gerenciamento, são integráveis e colaborativos. Com
isso pode-se aplicar a engenharia simultânea no processo de projeto onde
os sistemas permitem a troca e o gerenciamento das informações dos
diversos parceiros e diminuição no tempo de projeto com desenvolvimento
de trabalhos em paralelo por vários agentes. Com essas tecnologias há um
grande aumento no nível de comunicação entre os agentes ficando assim
mais fácil integrar o projeto ao processo de produção pois podem ser
discutidos antecipadamente todas as etapas e elementos do ciclo de vida
da construção, desde o conceito inicial do projeto, tendo em vista
qualidade, tempo e os requisitos dos clientes finais. Neste contexto não é
necessário terminar uma etapa para começar outra e apesar de evitadas,
as mudanças nos projetos podem ser feitas de acordo com as
circunstâncias na obra. Para isto, é necessária a ênfase no planejamento,
controle, e no trabalho em equipe, para possibilitar o desenvolvimento de
atividades interdependentes e conduzidas por diferentes disciplinas. Desta
forma, o empreendimento deve ser desenvolvido de forma simultânea e
iterativa, objetivando-se integrar áreas separadas no espaço e no tempo.

25. 25
4.3 PERSPECTIVAS DO USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Acreditamos que uma das contribuições da TI será nos processos de
Gestão do Conhecimento nas empresas. Sendo que a Gestão do
Conhecimento não é uma tecnologia e sim uma filosofia de trabalho que
deve estar ligada à estratégia da empresa a partir de algum programa
existente (TI, Qualidade, Reengenharia, etc.). O apoio da Tecnologia da
Informação poderá ajudar na coleta, armazenamento e distribuição do
conhecimento. Acreditamos ainda que será popularizado e consolidado a
utilização de extranets de Projetos para o gerenciamento eletrônico dos
agentes do processo de projeto através da Internet e acreditamos também
que será pratica mais comum a utilização de e-marketplaces e e-
procurements.
As extranets de Projetos são sistemas que fornecem uma memória
construtiva para toda a cadeia e não apenas para a construtora, podendo
ainda padronizar o relacionamento entre os agentes e retroalimentar o
desenvolvimento de projetos futuros. As extranets possuem vários recursos
que ajudam na comunicação, coordenação e tomada de decisão rápida e
oportuna. Estes sistemas são baseados em tecnologias Business to
Business que viabilizam a realização de transações comerciais entre
empresas através da Internet, prestação de serviços, troca de informações
estratégicas e a substituição de práticas como as de tirar fotocópias, envio
de fax e uso de correio. Nestes sistemas, os documentos de projetos e o
fluxo de trabalho são gerenciados, compreendendo desde suas etapas
iniciais de verificação de viabilidade até o término da obra, proporcionando
informações aos intervenientes vinte e quatro horas por dia, sete dias por
semana. O funcionamento do sistema está baseado no fato de existir um
ambiente exclusivo para o projeto, onde tanto o gerenciador quanto os
vários intervenientes multidisciplinares (arquitetos, engenheiros,
fornecedores e construtores), poderão armazenar, visualizar e alterar
arquivos relacionados ao projeto. As extranets de projetos são meios que
permitem centralizar, administrar, controlar o fluxo de informações e tornar
acessível, via navegador de web sites, o resultado do trabalho dos diversos

26. 26
profissionais e empresas envolvidos no processo. As extranets permitem
integrar empresas com clientes, parceiros e fornecedores e permitem uma
redução no tempo e esforços necessários para a transferência de
informações através da aproximação virtual dos intervenientes do
processo. Resolve o problema dos longos períodos de espera por
informações durante o processo de projeto que pode ser atribuído ao fato
que, algumas vezes, o produto de cada sub-processo é enviado ao próximo
sub-processo em grandes lotes. Resolve também os problemas das perdas
ao longo do processo pela incompatibilidade entre as ferramentas
computacionais utilizadas por diferentes projetistas que causam transtorno
entre agentes pela necessidade de adequação manual de dados causando
perda de tempo e retrabalho. Nas extranets é possível a visualização e
alteração de vários tipos de arquivos.
O e-marketplace é um mercado virtual criado a partir de um portal na
Internet que funciona como ponto de encontro entre fornecedores e
empresas de um mesmo segmento, que podem competir
entre si e agregar valor aos negócios. Nos e-marketplaces toda a cadeia
produtiva fica reunida em um mesmo ambiente virtual facilitando e
agilizando as transações entre parceiros.
O e-procurement é parecido com o e-marketplace porém é focado em
fornecedores. Neste sistema através dos serviços de um site na Internet é
eliminada a grande quantidade de papelada e ligações telefônicas nos
processos de compra permitindo a cotação de vários produtos e serviços
na Web pelas melhores condições e preços.
Outras tecnologias que acreditamos que sejam aprimoradas e que tenha
seu uso intensificado em um prazo mais longo são a robótica, o CAD
Inteligente (sistema paramétrico e variacional), modelagem 4D, e-business
intelligence, redes neurais, lógica fuzzy, sistemas especialistas, Machine
Learning, Data Warehouse e Data Mining.

27. 27
CAPÍTULO 5
GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto envolve a
coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos
humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços
necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil a
obra construída -, atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo,
qualidade e risco. Para o autor, gerenciar um projeto é assegurar também que o
mesmo seja planejado em todas as suas fases, permitindo, através de
mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazos
e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio
prazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do
projeto no curso desejado. Para Williams (2005) a forma dominante da gestão de
projetos atual é caracterizada por: (a) Grande ênfase no plano; (b)
Acompanhando a ênfase no plano há uma utilização do modelo convencional de
controle, denominado de modelo por termostato ou controle cibernético; (c)
Ênfase na gestão do projeto de forma desligada do ambiente (o projeto deve ser
gerenciado de acordo com o plano, e as mudanças do plano devem ser raras e
evitadas).
Conforme Buch e Sander (2005) os projetos da construção civil nessa
visão são geralmente organizados como redes de companhias independentes –
funcionários e especialistas contratados que são engajados para contribuir em
áreas específicas de atuação. Neste modo tradicional de organizar os projetos da
construção civil, a coordenação é efetuada através de encontros no canteiro onde
o gerente/contratante cuida dos interesses de cada parte em separado. Com isso
as atividades específicas fazem parte do contrato individual de especialistas e
funcionários, o que significa que cada trabalhador cuida de seu próprio interesse,
praticamente inexistindo interação entre equipes.
Segundo Koskela e Howell (2001) a visão tradicional conduz a falta de
compromisso entre as partes envolvidas e pouca inovação de metodologias da

28. 28
gestão de projetos. Nos últimos anos Macomber e Howell (2003) e Howell et al.
(2004), entre outros, consideram que os conceitos Construção Enxuta devem
empregar uma forma de gerência diferente da anterior, destacando nesse sentido
a introdução de conceitos da denominada perspectiva de linguagem ação
(language action perspective ou LAP), desenvolvida por Fernando Flores (1982).
Para aqueles autores a visão corrente na construção civil é baseada nos
conceitos de comando e controle elaborados por Henri Fayol no início do século
20, e a conceituação de Flores se apresenta como uma nova orientação coerente
com a abordagem da Construção Enxuta. Diferente da estrutura hierárquica que
caracterizava a forma anterior, a nova organização deve se basear em redes de
interação entre equipes.
Dentro da perspectiva de Flores (1982) os projetos são sempre esforços
humanos: todos os projetos envolvem indivíduos com seus próprios interesses,
que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores: “... a
gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o
interesse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida
primeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para a
autonomia das unidades envolvidas.”
Como constatam Koskela e Howell (2002) é importante notar que não é
uma questão de consistência interna da teoria, mas de orientações teóricas, que
são implicitamente usadas. Essa nova forma de gestão considera pessoas e
grupos capazes de avaliar, planejar e agir, através da comunicação e interação.
Nessa abordagem, a gerência trata da organização da produção para permitir que
as atividades sejam realizadas de forma mais autônoma, focalizando a estrutura
física, política e cultural do contexto onde ocorre a ação. No Brasil há alguns
exemplos de aplicações dos conceitos da Construção Enxuta, com essa mudança
de concepção, como o trabalho de Patussi e Heineck (2006) sobre células de
produção em obras: “A obra foi entregue ao grupo da célula antes do início dos
trabalhos, com a explicação sobre os serviços que seriam executados... a equipe
trabalhou de maneira autônoma, determinando o ritmo e a seqüência que
entendiam ser a ideal para alcançar a meta desejada. Os profissionais
continuaram se auxiliando mutuamente, assim como os serventes colaboravam
entre si e ajudavam os profissionais.

29. 29
Dentro de um ambiente de célula é possível a execução e o controle das
diversas tarefas sem a presença de um encarregado fiscalizando constantemente
o trabalho dos operários, observou-se que os processos se desenvolveram de
maneira gradativa e numa seqüência determinada pelo grupo que permitiu que os
trabalhadores fizessem poucas paradas, mantendo a continuidade da produção.
“Ficou evidente no presente estudo, que os operários sabem como conduzir da
melhor maneira os trabalhos e que é fundamental motivá-los para participar do
planejamento e propor as melhorias necessárias.”
5.1 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
5.1.1 Liderança e comunicação nas organizações e
projetos
Para Henderson (1993) comunicação é o veículo da liderança; sem
contato e uma comunicação adequados, há pouca influência positiva
exercida, relacionamento sadio desenvolvido ou liderança
exercitada. Trabalhos como os de Clarck (1997) e Woolfe (2002)
destacam a comunicação como um dos componentes -
competências ou habilidades, conforme definições dos autores –
principais da liderança.
Essa abordagem apresenta uma compreensão de comunicação
como conceituado por Padilha (2003): “...um fator importante na
liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e
recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com
franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante
como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e
os valores do ambiente em que atua é preciso que o líder saiba lidar
com situações em que é necessário o levantamento de informações
adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.”
Para Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) os líderes devem
manter os seguintes pontos na mente quando desenvolvem o plano
de comunicações de projetos onde atuam:

30. 30
- necessitam continuamente articular sua visão a todos os grupos de
pessoas interessadas;
- devem assegurar-se de que os membros da equipe tenham o
contato regular, completo, e eficaz com seus parceiros na
organização;
- necessitam desenvolver explanações bem fundamentadas para
todas as perguntas que possam ocorrer e incluir diretrizes para
reuniões da equipe;
- devem continuamente perguntar se o fluxo atual da informação é o
adequado, pois diferentes pessoas têm necessidades de
comunicação diferentes, em horas diferentes.
5.1.2 Liderança e organizações como redes de
comunicação ou rede de conversações
Para Howell et al. (2004) se o gerenciamento é entendido como
criação e manutenção de uma rede de conversações e
compromissos que é a organização, a natureza e o sentido da
liderança muda o foco: de (a) transmissão de objetivos a atingir e
motivação, para (b) produzir a confiança necessária de forma que as
pessoas unam seus interesses, coordenem ações, aprendam e
façam inovações juntas. O papel do líder passa a ser o de moldar as
circunstâncias onde os grupos envolvidos desenvolvam um
entendimento compartilhado, cultivam a construção de
compromissos e produzam intenções coerentes, através do uso de
conversações adequadas. A liderança inicia, facilita e participa
dessas conversações. O líder torna explícitas as práticas
necessárias à articulação e ativação da rede de compromissos,
ampliando o entendimento e refinando a construção de significados
comuns.
Para Winograd e Flores (1987) ao entender gestão como tomar
cuidado da articulação e ativação de uma rede de compromissos, aí
residem as atividades gerenciais. A principal responsabilidade da

31. 31
gerência é a de iniciar, ouvir e ter autoridade sobre as atividades e
compromissos da qual a rede tratará.
Flores (1982) afirma que dentre as habilidades gerenciais é
necessário estar preocupado com competências de comunicação,
entendidas como a capacidade de uma pessoa expressar intenções
e ter responsabilidade pela rede de compromissos em que participa.
Devem ser detectadas diferenças entre os requisitos organizacionais
e a cultura existente. O autor acredita ser possível desenhar um “kit
de sobrevivência” para competências de comunicação que podem
ser testadas e ensinadas na linguagem utilizada pelos membros da
organização.
Conforme Ford e Ford (2006) melhor do que simplesmente uma
ferramenta na produção da mudança, conversações são o meio para
construção, a desconstrução, e a reconstrução das realidades.
Neste contexto, os gerentes envolvidos em mudanças são
engajados em trazer a existência, expansão e gerenciamento de
novas conversações até transformarem parte da rede de
conversações da organização. A eficácia de uma mudança da
organização é desse modo função da habilidade do gerente em
identificar a rede das conversações que está operando na
organização, para adicionar, modificar e suprimir conversações até
que os resultados desejados sejam realizados. Ao reconhecer que a
mudança ocorre pelo processo de comunicação é necessário que
gerentes no papel de líderes considerem o impacto de suas
comunicações no processo da mudança.

32. 32
CAPÍTULO 6
CONTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
6.1 Definição de Contabilidade. A Contabilidade controla e registra os
fatos que afetam o patrimônio.
6.2 Objetivo da Contabilidade. O objetivo da Contabilidade e controlar,
averiguar, quantitativamente e qualitativamente o Patrimônio da
empresa. O objetivo principal da Contabilidade, portanto, é o de
permitir, a cada grupo principal de usuários, a avaliação da situação
econômica e financeira da entidade, num sentido estático, bem como
fazer inferências sobre suas tendências futuras. Em ambas as
avaliações, todavia, as demonstrações contábeis constituirão os
elementos necessários para tomada de decisão.
6.2.1 Aplicação da Contabilidade. Ela pode ser aplicada à
pessoa física ou jurídica, com finalidades lucrativas ou não.
6.2.2 Finalidade da contabilidade. A Contabilidade tem
como finalidade assegurar o controle do patrimônio e fornecer
as informações sobre a composição e variações patrimoniais,
bem como o resultado das atividades econômicas envolvidas.
6.2.3 Campo de Atuação da Contabilidade. Hoje, com a
evolução da Contabilidade e com o surgimento do método
das partidas dobradas, o campo de atuação da contabilidade
tornou-se muito vasto. Ela pode ser aplicada a qualquer tipo
de pessoa física ou jurídica que exerça atividades
econômicas para alcançar determinados fins.
6.2.4 Usuários da Contabilidade. Os usuários da
contabilidade, tanto podem ser internos como externos e,

33. 33
mais ainda, com interesses diversificados, razão pela qual as
informações geradas pela Entidade devem ser amplas e
fidedignas e, pelo menos, suficientes para a avaliação da sua
situação patrimonial e das mutações sofridas pelo seu
patrimônio. Os usuários internos incluem os administradores
de todos os níveis, que usualmente se valem de informações
mais aprofundadas e específicas acerca da Entidade,
notadamente aquelas relativas ao seu ciclo operacional. Já os
usuários externos concentram suas atenções, de forma geral,
em aspectos mais genéricos, expressos nas demonstrações
contábeis.
6.2.5 Patrimônio. O patrimônio é o conjunto de bens, direitos
e obrigações vinculados às entidades econômico-
administrativas.
6.2.6 Equação Patrimonial. A equação patrimonial é
constituída por Bens + Direitos que são iguais as Obrigações
+ Patrimônio Líquido.
6.2.7 Método das Partidas Dobradas. O método das
partidas dobradas ou método veneziano foi feito por Frei Luca
Paccioli que disse que para todo Crédito existe um Débito e
que parta todo Débito existe um Crédito. Este método é feito
por débito e crédito. Hoje na maioria das empresas é utilizado
um software para a realização de transações financeiras.
Cada transação financeira é registrada na forma de entradas
e saídas, na existência de contas devedoras e credoras. O
método é a razão pela qual, na Contabilidade, a soma de
todos os valores debitados é sempre igual à soma de todos os
valores creditados. É também por isso que no Balanço
patrimonial, o total do ativo é sempre igual ao do passivo.

34. 34
6.3 Bens. Bens é tudo aquilo que uma empresa possui de valor venal, seja
ele para uso na própria empresa ou para vendas em forma de lucros. Ex:
imóvel, automóvel, cadeira, mesa, computador, estoque etc.
6.4 Direitos. Direitos é tudo aquilo que a empresa possui a receber com
seus terceiros. Ex: Duplicatas á receber, promissórias á receber, etc.
6.5 Obrigações. Obrigações é tudo aquilo que a empresa tem a pagar. Ex:
Fornecedores, duplicatas a pagar, promissórias a pagar, salários etc.
6.6 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido representa os valores que
os sócios têm na empresa em um determinado momento.
6.6.1 Contas que compõem o Patrimônio Líquido. O Patrimônio
Líquido é composto das seguintes contas: Capital Social, Reservas
de Capital, Reservas de Reavaliação, Ajuste da Avaliação
Patrimonial, Reservas de Lucros, Lucros e Prejuízos Acumulados.
6.7 Plano de Contas. Plano de Contas é o conjunto de contas criado para
atender às necessidades de registro dos fatos administrativos, de forma a
possibilitar a construção dos principais relatórios contábeis e atender a
todos os usuários da informação contábil.
6.8 Contas Contábeis. As contas contábeis constituem-se em
representações escrituradas de bens, direitos, obrigações, capital,
reservas, etc. de uma entidade. A finalidade de tais contas é registrar as
movimentações transcritas do livro diário, expressando-se monetariamente.
Cada fato contábil é transportado para as respectivas contas, com sua
data, histórico e valor. As contas poderão ser ativas, passivas, de
resultado, ou de compensação.

35. 35
6.9 Contas Patrimoniais. Contas Patrimoniais. As contas patrimoniais
representam os elementos ativos e passivos (bens, direitos, obrigações e
situação líquida). Ex: Vendas, comissões, custo de mercadoria vendida ou
custo de produto vendido, salários, energia, despesas de transportes,
impostos incidentes sobre as vendas e, ou compras.
6.10 Contas de Resultado. As contas de resultado registram as receitas e
despesas, permitindo demonstrar o resultado do exercício. Ex: As
Despesas caracterizam-se pelo consumo de bens e pela utilização de
serviços, com o objetivo de obter receitas. Como exemplo, podemos citar a
energia elétrica consumida, o material de expediente, os salários pagos,
etc. Vejamos algumas contas que representam despesas: água e esgotos,
despesas bancárias, luz e telefone, material de limpeza, salários, impostos,
etc. As Receitas decorrem da venda de bens ou da prestação de serviços.
As mais comuns são: aluguéis, descontos obtidos, vendas de mercadorias,
etc.
6.11 Balanço Patrimonial. Balanço Patrimonial é a demonstração contábil
destinada a evidenciar, quantitativa e qualitativamente, numa determinada
data, a posição patrimonial e financeira da Entidade. No balanço
patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os elementos do
patrimônio e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da
situação financeira da empresa. O balanço patrimonial é constituído pelo
Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.
6.11.1 Ativo. O ativo compreende as aplicações de recursos
representadas por bens e direitos;
6.11.2 Passivo. O passivo compreende as origens de recursos
representadas por obrigações;
6.11.3 Patrimônio Líquido. O Patrimônio Líquido compreende os
recursos próprios da Entidade, ou seja, a diferença a maior do ativo

36. 36
sobre o passivo. Na hipótese do passivo superar o ativo, a diferença
denomina-se "Passivo a Descoberto".
6.12 DRE (Demonstração de Resultado de Exercício). A demonstração
do resultado do exercício (DRE) é uma demonstração contábil dinâmica
que se destina a evidenciar a formação do resultado líquido em um
exercício, através do confronto das receitas, custos e despesas, apuradas
segundo o princípio contábil do regime de competência. A DRE tem como
objetivo principal apresentar de forma vertical resumida o resultado
apurado em relação ao conjunto de operações realizadas num determinado
período, normalmente, de doze meses. A receita bruta das vendas e
serviços, as deduções das vendas, os abatimentos e os impostos, a receita
líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços vendidos
e o lucro bruto, despesas com as vendas, as despesas financeiras,
deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras
despesas operacionais, lucro ou prejuízo operacional, as receitas e
despesas não operacionais, resultado do exercício antes do Imposto de
Renda e a provisão para tal imposto, as participações de debêntures
(detentores, possuidores), empregados, administradores e partes
beneficiárias, e as contribuições para instituições ou fundos de assistência
ou previdência de empregados, o lucro ou prejuízo líquido do exercício e o
seu montante por ação do capital.

37. 37
6.12.1 Modelo de DRE e Balanço Patrimonial
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO BALANÇO PATRIMONIAL
= RECEITA (VENDAS) OPERACIONAL BRUTA ATIVO saldo PASSIVO saldo
(-) Tributos incidentes sobre vendas CIRCULANTE CIRCULANTE
(-) ICMS s/ vendas Disponibilidades Fornecedores
(-) Devoluções e abatimentos Caixa Títulos a pagar
RECEITA (VENDAS) OPERACIONAL
= LÍQUIDA Banco Obrigações fiscais
(-) Custo das Mercadorias Vendidas ( se
comercio) ICMS a recolher
Duplicatas a
(-) Custo dos Produtos Vendidos ( se industria) receber IRPJ a recolher
(-) Custo dos Serviços Vendidos ( se serviços) CSLL a recolher
= LUCRO BRUTO ICMS a recuperar Obrigações Sociais
(+) Outras receitas operacionais Salários a pagar
Estoque de
(-) Despesas operacionais mercadorias INSS a recolher
Administrativas FGTS a recolher
NÃO CIRCULANTE NÃO CIRCULANTE
Com vendas
Realizavel a Longo
Tributárias Prazo Exigível a Longo Prazo
Financeiras líquidas (desp.Financ -
Rec.Financ)
Outras Despesas operacionais Investimentos Patrimônio Líquido
Equivalência patrimonial Capital Social
= LUCRO(PREJUÍZO) OPERACIONAL Imobilizado Capital integralizado
(+) Outras Receitas Móveis e utensílios Reservas de Capital
(-) Outras Despesas Veículos Reservas de Lucros
Resultado Antes do imposto de Renda –
= LAIR Distribuídos
(-) Provisão para Imposto de Renda Intangível (-) Prejuízos cumulados
(-) Provissão para Contribuição Social s/Lucro
Líquido Lucros do Exercício
(-) Participação dos Empregados (-) Prejuízos do exercício
= LUCRO (PREJUÍZO) DO EXERCÍCIO
Total Total
6.13 Modalidades de tributação no Brasil. No Brasil existem três formas de
tributação, conforme a opção das empresas. Existe a tributação pelo lucro
presumido, pelo lucro real e uma tributação diferenciada. A tributação
diferenciada, simplificada e favorecida é dispensada às micros e pequenas
empresas enquadradas no SIMPLES. O que diferencia a tributação sobre o lucro
presumido do lucro real é a forma de
aplicação do Imposto de Renda e da Contribuição Social. No lucro presumido, os
impostos e a contribuição incidem sobre as vendas das empresas enquanto que
no lucro real, incidem sobre o lucro apresentado.
6.13.1 MEI (Micro Empreendedor Individual) O MEI é o empresário
individual a que se refere o art. 966 do Código Civil,
que tenha auferido receita bruta, no ano-calendário anterior, de até R$
36.000,00, ou seja, R$ 3.000,00 mensais, optante pelo Simples Nacional,

38. 38
que tenha até um empregado e não possua mais de um estabelecimento
nem participe de outra empresa como titular, sócio ou administrador.
A empresa será registrada e terá CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas
Jurídicas. Terá reduzidos a zero os valores referentes a taxas,
emolumentos e demais custos relativos à abertura, inscrição, registro,
alvará, licença e cadastro
e, exceto nos casos em que o grau de risco da atividade seja considerado
alto, os Municípios emitirão Alvará de Funcionamento Provisório,
permitindo o início de operação do estabelecimento imediatamente após o
ato de registro.
6.13.2 Lucro Real. Lucro real é o lucro líquido do período ajustado pelas
adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela
legislação tributária (artigo 247 - RIR/99). O lucro líquido é a soma
algébrica do lucro operacional, dos resultados não-operacionais, e das
participações, e deverá ser determinado na escrituração mercantil, com
observância dos preceitos da lei comercial (artigo 248 - RIR/99). A
determinação do lucro real deve ser precedida da apuração do lucro líquido
de cada período base (na escrituração mercantil), com observância das
disposições das leis comerciais, e a constituição da provisão para o
imposto de renda.
6.13.3 Simples Nacional. O Simples Nacional estabelece normas gerais
relativas ao tratamento tributário diferenciado e favorecido a ser
dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, mediante regime
único de arrecadação, inclusive obrigações acessórias.
6.14 A CONTABILIDADE DA ELETRO FERRAGENS PRISMA LTDA.
A loja Eletro Ferragens Prisma Ltda., está a mais de 16 anos no mercado e sua
contabilidade sempre foi terceirizada. Esta enquadrada no Simples Nacional com
alíquota de tributação de 4,5% (quatro e meio por cento) sobre a receita bruta. Os
registros financeiros são realizados diariamente, com lançamento do caixa

39. 39
detalhado, controle de bancos e vendas. A empresa está em dia com suas
obrigações trabalhistas, sociais e com as obrigações fiscais em geral. O cálculo
do preço de venda é realizado através do método UEPS (último que entra
primeiro que sai). De acordo com as informações prestadas por seus diretores, a
projeção de crescimento está em 20% ao ano. Um bom percentual para o
mercado brasileiro.

40. 40
CAPÍTULO 7
Observações e Sugestões de melhorias
O objetivo deste trabalho visou colocar em prática os conhecimentos teóricos
adquiridos ao longo do semestre através das disciplinas: Evolução do
Pensamento Administrativo, Contabilidade e Tecnologia da Informação. Foram
realizadas 10 visitas na empresa Eletro Ferragens Prisma, onde podemos
observar o todo o funcionamento, e parte da administração da entidade com
auxilio dos diretores da empresa.
Visto que, a empresa possui um bom sistema de gestão, que gerencia todo
processo administrativo desde uma simples venda a vista, baixando o estoque,
gerando relatórios para o caixa e departamento financeiro, e emitindo um cupom
fiscal automaticamente, até a emissão de relatórios mais complexos que
possibilitam as tomadas de decisão dos diretores da empresa. As mercadorias
estão posicionadas de forma adequada e divididas por setores facilitando a
visualização, alguns itens são estrategicamente posicionados sobre balcão de
atendimento, aumentando consideravelmente a compra por impulso. O
atendimento aos clientes é personalizado, observando cada necessidade e
levando em conta o custo beneficio para a resolução do problema que o cliente
necessita naquele momento. Foram colhidos alguns depoimentos de clientes que
estavam comprando no momento das nossas visitas e observamos que a
empresa Eletro Ferragens Prisma, traz confiança e tem credibilidade com os
clientes entrevistados e que a forma de atendimento adotado pelos
administradores tem fidelizado não só clientes da região como também varias
construtoras com obras em toda a região da cidade.
Observamos ao longo das visitas, alguns pontos que poderiam ser
melhorados de forma geral, que se associadas à forma de administrar dos
diretores poderiam levar a empresa a um crescimento considerável.
 A loja possui uma grande área anexa que é utilizada apenas para
depósitos de mostruários fora de linha.
 Sugerimos a utilização do espaço para ampliação das atividades,
como criação de um setor de Call Center para a venda

41. 41
equipamentos de segurança eletrônica e embalagens em geral, uma
vez que o contrato social da empresa permite a venda desse tipo de
material.
 Ainda nesse mesmo espaço citado acima, poderia ser criado um
departamento especializado em licitações; concorrências públicas e
privadas; uma vez que essa fatia do mercado vem ficando cada vez
mais atraente devido sua liquidez e baixa concorrência.
 A forma de divulgação da empresa atualmente é o famoso “boca a boca”,
distribuição de brindes como calendário no final do ano e cartões de visita
a pessoas que entram na loja.
 Sugerimos aprimorar a área de publicidade e propaganda da
empresa com ações de panfletagens, redes sociais da internet,
anúncios de revistas, jornais locais e demais veículos de
comunicação.
 Sugerimos também a criação de um Web Site que vai possibilitar o
conhecimento da empresa por parte dos clientes que hoje estão
sempre online e adquirindo diversos produtos de forma rápida e
cômoda sem sair do conforto de suas casas, possibilitando o
aumento nas vendas uma vez que com o site os clientes poderão
acessar os produtos desejados 24 horas por dia, 7 dias na semana.
De forma geral a empresa possui, um bom funcionamento que vai desde a
administração ate aos funcionários. Com as sugestões de melhoria citadas, e a
visão estratégica dos administradores a entidade será mais reconhecida em toda
a região, gerando mais emprego e renda, melhorando seu desempenho e
aumentando seus resultados financeiros.

42. 42
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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