Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)

Perspectivas de Investimentos, Interligação e Crescimento da Malha de Gasodutos WORKSHOPS EXPRESS PÓS-CONFERÊNCIA 28 de outubro de 2009 Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico paraInvestimento em Novos Dutos

O evento 2 ,[object Object],[object Object]

Workshop Pós-Conferência:Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico para Investimento em Novos Dutos – Módulo II O segundo módulo foca em uma perspectiva integrada entre riscos, tempo, custos e escopo. Este módulo é baseado na experiência internacional do Spider Team (Spider Management Rússia e X25 TC Brasil) Apresentação do Módulo II Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SPS X25 Treinamento e Consultoria / The Spider Team 4

Agenda – Módulo II Perspectiva integrada: riscos, tempo, custo e escopo SuccessDriven Project Management Gestão de investimentos como disciplina integrante da gestão de projetos Redução de custos operacionais e de investimentos Exemplos práticos de gestão de projetos e investimentos 5

6 Perspectiva Integrada: Riscos, tempo, custo e Escopo Módulo II – Parte 1

Restrições em Projetos Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição. Prazo Escopo Custos 7

Restrições em Projetos Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição. Prazo Escopo Custos 8

Restrições em Projetos Devemos então balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a): Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos Riscos ( e outros ) 9 1.3 – Pmbok, 2008

Restrições em Projetos Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original... Escopo Custo Outras Restrições Prazo 10

Restrições em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS 11

Restrições em Projetos O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em funçãode alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS 12

Gerenciamento de Riscos (PMI) Planejamento Plano de Gerenciamento de Riscos Identificar Riscos Análise Quantitativa AnáliseQualitativa Planejar Resposta a Riscos Controle Monitoramentoe controle dos Riscos 13

Gerenciamento Ativo de Riscos Planejamento Plano de Gerenciamento de Riscos Identificar Riscos Análise Quantitativa AnáliseQualitativa Simular &Determinar Metas Planejar Resposta a Riscos Controle Monitoramentoe controle dos Riscos 14

Gerenciamento Ativo de Riscos O Gerenciamento Ativo de Riscos (ARM) não é uma questão de somar novos processos e sim o de impor um esforço contínuo pelo entendimento das oportunidades e problemas oriundos do Gerenciamento de Projetos. Riscos deixam de ser elementos dispersos e passam a compor o nosso cenário de planejamento. 15 Simular &Determinar Metas

Gerenciamento Ativo de Riscos Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos. 16 Simular &Determinar Metas Cenário Otimista Cenário Provável Cenário Pessimista

Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Otimistatem probabilidade próxima a ZERO 17

18 Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Prováveltem probabilidadeaté 50%

19 Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Pessimista tem probabilidade > 90%

20 Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS. Ampliar reservas (tempo/custo) = SEGURANÇA Maior Segurança Menor Segurança

Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS. 21 Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas + Segurança =MENOR LUCRATIVIDADE Maior Lucratividade Menor Lucratividade Maior Segurança Menor Segurança

22 Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas

23 Gerenciamento Ativo de Riscos Simular &Determinar Metas Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo. Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.

24 SuccessDriven Project Management Módulo II – Parte 2

SuccessDriven Project Management Aplicação Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunicações TI Engenharia Civil Pesquisa & Desenvolvimento 25

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Para competir nos tempos de Guerra Fria, a União Soviética desenvolveu complexos algoritmos para ampliar os resultados obtidos com a técnica americana CPM (Critical Path Method) e desenvolveu o RCP (Resource Critical Path). 26

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Em função de cronogramas otimizados e calcados em restrições de recursos, os soviéticos puderam desenvolver planos ambiciosos, como o programa espacial e seu sistema militar, com uma fração da disponibilidade financeira americana. A CAPACIDADE DE SIMULAÇÃO E CÁLCULO DE RESTRIÇÕES DESENVOLVIDOS NA RÚSSIA NÃO TEM PRECEDENTES NO MUNDO OCIDENTAL. 27

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Com a queda do Muro de Berlim, Vladimir Liberzon – um dos precursores de RCP no Kremlin, desenvolveu o SuccessDriven Project Management, reunindo o nivelamento de atividades baseadas em restrições ao Gerenciamento por Tendências em função da Análise de Riscos em Projetos. 28

SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT SDPM irá reunir: RCP (Corrente Crítica) Cronogramas Probabilísticos Análise de Tendências Gerenciamento Ativo de Riscos 29

Cronogramas SDPM CPM (Critical Path Method) Probabilístico Caminho Crítico por Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Tendência Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Custo Determinístico Caminho Crítico por Tarefas Gerenciamento por Status 30

Cronogramas SDPM CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico Caminho Crítico por Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Tendência Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Custo Determinístico/ Probabilistico* Caminho Crítico por Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo 31 * Alguns implementadores de CCPMutilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos

Cronogramas SDPM PERT Probabilístico Caminho Crítico por Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Tendência Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Custo Probabilístico Caminho Crítico por Tarefas Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Custo 32

SDPM - Probabilístico A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados. 33 Otimista38 h. Provável 86 h. Pessim.105 h.

SDPM - Probabilístico 34 28/08 44 %

07/09 70 % SDPM - Probabilístico 35

SDPM - Probabilístico 36 Meta de Projeto Reservas Registros Pessimistas Médias Históricas Limite Técnico

SDPM – Corrente Crítica 37 ,[object Object]

Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.Atividade ENTRADAS Resultados

SDPM – Corrente Crítica 38 ,[object Object],Método Medição Meio Ambiente Atividade ENTRADAS Resultados Mão de Obra Máquinas Materiais

SDPM – Corrente Crítica 39 ,[object Object],Método Medição Meio Ambiente MOEDA! Atividade ENTRADAS Resultados Mão de Obra Máquinas Materiais

SDPM – Corrente Crítica 40 ,[object Object],Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade

SDPM – Cálculo de Reservas 41 ,[object Object]

Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.

As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.,[object Object]

SDPM – Cálculo de Reservas 43 ,[object Object]

Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.

Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.

As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso,[object Object]

Estimativa Projetada (resultado)44

Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) ,[object Object]

A duração real x duração prevista;

Sua criticidade na rede do projeto;

Alterações nos cenários de risco.45

Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) ,[object Object],Planejado Sem variação Aumento IPS Redução IPS 46

Indicador de Probabilidade de Sucesso Situação inicial:O Gráfico de Tendênciacomeça com aprobabilidadeescolhida comoMETA de PROJETO 47

Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou 48

Indicador de Probabilidade de Sucesso A probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando: ,[object Object]

ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou 49

Indicador de Probabilidade de Sucesso Na segunda medição, atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTRO 50

Indicador de Probabilidade de Sucesso A probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando: ,[object Object]

ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.Na segunda medição, atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTRO 51

Indicador de Probabilidade de Sucesso Há situações onde o IPS pode voltar a subir em função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto para o trabalho restante. 52

Indicador de Probabilidade de Sucesso Quanto maior o aumento do IPS, maior é a capacidade da reserva de projeto ser suficiente para atender desvios nas atividades restantes do projeto. 53

Indicador de Probabilidade de Sucesso 54

Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto 55

Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto Novo fim calculado para o projeto 56

Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto Novo fim calculado para o projeto Data meta do projeto 57

Indicador de Probabilidade de Sucesso Os atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior ao previsto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto está aumentando. lastro Lastro remanescente 58

59 Gestão de Investimentos como Disciplina Integrante da Gestão de Projetos Módulo II – Parte 3

Ger. Custos x Ger. Investimentos Custos Investimentos Identifica custos de projeto; Estabelece prioridades com base as entregas do projeto; Estabelece o valor agregado esperado com base aos custos. Identifica aportes a serem realizados; Identifica ganhos esperados; Estabelece prioridades com base a resultados para o investimento realizado; Estabelece o valor agregado esperadocom base aos ganhos. 60

Gerenciamento de Investimentos Deve responder: Qual o ganho/dia por entrega antecipada? Qual o custo/dia por entrega atrasada? É melhor gastar mais e entregar antecipadamente? É melhor atrasar e garantir redução de custos? Qual a probabilidade de atingir os objetivos financeiros e de prazo estabelecidos? 61

Gerenciamento de Investimentos 62

Gerenciamento de Investimentos 67 Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.

Gerenciamento de Investimentos 68 Justificativas para a criação de curvas capazes de comportar desvios em função dos riscos são encontrados em documentação do Governo Americano (NDIA, DoD, NASA, entre outros)

Gerenciamento de Investimentos 69 O quadro abaixo resume o mecanismo de integração entre Riscos e Escopo/Custo/Prazo normalmente adotados pela NASA, DoD, NDIA, entre outros.

Gerenciamento de Investimentos 70 SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto

Gerenciamento de Investimentos 71 SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto Entender quando um projeto pode começar a gerar lucro auxilia a tomada de decisões estratégicas

Gerenciamento de Investimentos 72 SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: Substituir “situação atual” x “tendências”

Gerenciamento de Investimentos 73 SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: Substituir “situação atual” x “tendências” A tradicional Curva-Sde projetos podemascarar resultados

Gerenciamento de Investimentos 74 SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: Substituir “situação atual” x “tendências” Sem acumular resultados,podemos avaliar a tendênciaem função da produtividadesemanal

Gerenciamento de Investimentos 75 SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos: Substituir “situação atual” x “tendências” Análise de tendência podedemonstrar problemasfuturos

Gerenciamento de Investimentos 77 A terceira mudança na forma habitual de gerir projetos é o principal avanço em Gerenciamento de Projetos promovido pelo SDPM: Gerir o avanço de projeto por tendências de probabilidade de sucesso (IPS)

Gerenciamento de Investimentos 78 O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.

Gerenciamento de Investimentos 79 Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM. IPIPerformance deTEMPO (SDPM) SPIPerformance deTEMPO (EVM)

Gerenciamento de Investimentos 80 No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva. Alguma recuperação,mas com tendência negativa Recuperação elevada,já com tendência positiva

Gerenciamento de Investimentos 81 EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.

Gerenciamento de Investimentos 82 EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução. O IPS demonstra possibilidadesde recuperação com base aoreplanejamento e análise de riscos. O IPS mostra o histórico de probabilidadede sucesso em função do que jávem acontecendo no projeto.

Gerenciamento de Investimentos 83 ,[object Object],Precisamos abandonar o Mundo dos CUSTOS

Gerenciamento de Investimentos 84 ,[object Object],E gerir em função do Mundo dos LUCROS Precisamos abandonar o Mundo dos CUSTOS

85 Redução de custos operacionais e de investimentos Módulo II – Parte 4

86 Redução de custos operacionais e de investimentos Otimizaçãode Recursos

Otimização de Recursos A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos. Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais. 88

Otimização de Recursos Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros. 89 João, 10 diasAtividade 1 Maria, 10 diasAtividade 2 Maria, 10 diasAtividade 4 João, 5 dias Atividade 3 30DIAS

João, 10 diasAtividade 1 Maria, 10 diasAtividade 2 25DIAS João, 5 dias Atividade 3 Maria, 10 diasAtividade 4 João, 10 diasAtividade 1 Maria, 10 diasAtividade 2 Maria, 10 diasAtividade 4 João, 5 dias Atividade 3 30DIAS

Solda Abaixamento Supressão Vegetal Carga de Trabalho(Horas/Equipe) Distribuição noTempo (Semanas)

A reorganização de atividades com base à produtividades de cada equipe e o deslocamentode recursos limitados à equipes de maior produtividade pode favorecer a melhoria global. O atraso em uma fase (supressão) permitiu umganho global de mais de 30%

A equipe “Supressão” Transfere parte dos recursos e reduz suaprodução semanal. Após a evolução deoutros trabalhos,retorna os recursos já ociosos para concluirsuas próprias atividades.

Otimização de Recursos A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc. Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral. 94

Otimização de Recursos A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro. 95

Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? 96

Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais? 97

Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais? 98 Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!

99 Exemplos Práticos de Gestão de Projetos e Investimentos Módulo II – Parte 5

CaspianPipeline Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas. 100

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