Métodos da Corrente Crítica
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Apresentação realizada em evento da Sucesu - Rio Grande do Sul, organizado com apoio da PUC.
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- 1. Métodos da Corrente Crítica Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
- 3. 3 Agenda 1. Nivelamento de Conceitos 1.1. Restrições em Projetos 1.2. Corrente Crítica 1.3. Métodos de Corrente Crítica 1.4. SDPM e CCPM 1.5. Comparativos entre Métodos 2. Success Driven Project Management
- 5. 5 1.1.Restrições em Projetos Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição. Custos
- 6. 6 1.1.Restrições em Projetos Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição. Custos
- 7. 7 1.1.Restrições em Projetos E apresenta a noção de que “Devemos balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):” Escopo Cronograma Orçamento Qualidade Recursos Riscos ( e outros ) 1.3 – Pmbok, 2008
- 8. 8 1.1.Restrições em Projetos Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original... Restrições Diversas
- 9. 9 1.1.Restrições em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS
- 10. 10 1.1.Restrições em Projetos O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em função de alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS em relação ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS
- 11. 11 1.2 Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Método da Corrente Crítica Corrente Crítica
- 12. 12 1.3 Métodos da Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Método da Corrente Crítica Corrente Crítica Corrente Crítica ≈ Resource Critical Path (RCP)
- 13. 13 1.3 Métodos da Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Método da Corrente Crítica Corrente Crítica buffers (pulmões) Metodologia
- 14. 14 1.3 Métodos da Corrente Crítica PMBOK 2008, pag. 155 Success Driven RCP Project Management Reservas (lastros) Metodologia
- 15. 15 1.4. SDPM e CCPM CCPM – Método da Corrente Crítica, desenvolvido por E. Goldratt em 1997, baseado em sua Teoria das Restrições, de 1980. SDPM – Success Driven Project Management, desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseado em experiências com gerenciamento de riscos e RCP (Caminho Crítico de Recursos) nas décadas de 70/80, durante a Guerra Fria.
- 16. 16 1.5. Comparativo entre métodos SDPM CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico Determinístico/ Probabilistico* Caminho Crítico por Caminho Crítico por Tarefas Tarefas Corrente Crítica/RCP Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Tempo * Alguns implementadores de CCPM utilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos
- 17. 17 1.5. Comparativo entre métodos SDPM CCPM (Método Corrente Critica) Probabilístico Determinístico/ Probabilistico Caminho Crítico por Caminho Crítico por Tarefas Tarefas Corrente Crítica/RCP Corrente Crítica Gerenciamento por Status Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Cálculo de Reservas/Tempo Conceito de LASTRO Conceito de PULMÃO Cálculo de Reservas/Custo Gerenciamento por Tendência (Probabilidades)
- 18. 18 Cronogramas Probabilísticos Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos. Cenário Otimista Cenário Provável Cenário Pessimista
- 19. 19 Criação de Cenários Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Otimista tem probabilidade próxima a ZERO
- 20. 20 Criação de Cenários Cenários otimistas podem se diferenciar de cenários prováveis ou pessimistas com base a quantidade de recursos, calendários, produtividade, etc. Cenário Provável tem probabilidade até 50%
- 21. 21 Criação de Cenários Cronogramas determinísticos não estão preparados a lidar com os cenários de risco. Cenário Pessimista tem probabilidade > 90%
- 22. 22 Cenários & Riscos Custo & Prazo Segurança
- 23. 23 Cenários & RIscos Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles Custo & Prazo darem certo. Segurança Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.
- 24. 24 Parte 2 2. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT
- 25. 25 Success Driven Project Management Contexto Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunicações TI Engenharia Civil Pesquisa & Desenvolvimento
- 26. 26 Success Driven Project Management Aplicação RCP (Corrente Crítica) Cronogramas Probabilísticos Análise de Tendências Gerenciamento Ativo de Riscos
- 27. 27 SDPM – Corrente Crítica • Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados. • Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados. ENTRADAS Atividade Resultados
- 28. 28 SDPM – Corrente Crítica • O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar. Método Medição Meio Ambiente ENTRADAS Atividade Resultados Mão de Obra Máquinas Materiais
- 29. 29 SDPM – Corrente Crítica • E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money) Método Medição Meio Ambiente MOEDA! ENTRADAS Atividade Resultados Mão de Obra Máquinas Materiais
- 30. 30 SDPM – Corrente Crítica • Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
- 31. 31 SDPM – Corrente Crítica • Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante Se examinarmos apenas dependências entre atividades, Atividade temos o Caminho Crítico Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
- 32. 32 SDPM – Corrente Crítica • Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante Se o cronograma resultante considerar as restrições, temos Atividade a Corrente Crítica Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
- 33. 33 Cronograma Exemplo CAMINHO CRÍTICO (Não considera recursos) 50 DIAS
- 34. 34 Cronograma Exemplo Preparando a Corrente Crítica (Identificação de Restrições de Recursos) JOÃO Antônio JOÃO MARIA Antônio
- 35. 35 Cronograma Exemplo Preparando a Corrente Crítica (Identificação de Restrições de Recursos) Conflito Conflito horário: JOÃO horário: Antônio
- 36. 36 Cronograma Exemplo Caminho Crítico por Recursos (Corrente Crítica) 75 DIAS A Corrente Crítica normalmente é mais longa do que o Caminho Crítico
- 37. 37 SDPM - Probabilístico A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e Otimista também em função de 38 h. respostas ativas à riscos identificados. Provável 86 h. Pessimista 105 h.
- 38. 38 SDPM - Probabilístico 28/08 44 %
- 39. 39 SDPM - Probabilístico 07/09 70 %
- 40. 40 SDPM - Probabilístico Meta de Projeto Reservas Médias Históricas Registros Limite Técnico Pessimistas
- 41. 41 SDPM – Cálculo de Reservas • Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido. • Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado. • As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.
- 42. 42 SDPM – Cálculo de Reservas • Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto. Temos assim os LASTROS de Projeto. 28/08 10/09 44 % 81 %
- 43. 43 SDPM – Cálculo de Reservas • Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto. • Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos. • Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas. • As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso
- 44. 44 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) • Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas: • Limite técnico ou Otimista • Mais Provável • Pessimista • Estimativa Projetada (resultado)
- 45. 45 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) • Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de: • A duração real x duração prevista; • Sua criticidade na rede do projeto; • Alterações nos cenários de risco.
- 46. 46 Reservas em projetos (pulmões/lastros) 30000,00 25000,00 20000,00 15000,00 10000,00 5000,00 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
- 47. 47 Reservas em projetos (pulmões/lastros) 30000,00 25000,00 20000,00 15000,00 Reserva de Contingência ($) 10000,00 5000,00 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
- 48. 48 Reservas em projetos (pulmões/lastros) 30000,00 25000,00 20000,00 15000,00 Reserva de Contingência ($) 10000,00 5000,00 0,00 Reserva de Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
- 49. 49 Reservas em projetos (pulmões/lastros) 30000,00 25000,00 20000,00 Reserva Gerencial ($) 15000,00 Reserva de Contingência ($) 10000,00 5000,00 0,00 Reserva de Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
- 50. 50 Reservas em projetos (pulmões/lastros) 30000,00 25000,00 Margem do Negócio ($) 20000,00 Reserva Gerencial ($) 15000,00 Reserva de Contingência ($) 10000,00 5000,00 0,00 Reserva de Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Limite Negócio Limite Alta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
- 51. 51 Reservas em projetos (pulmões/lastros) Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.
- 52. 52 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) • Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Exemplo: Uma atividade XWZ foi estimada para ser realizada entre 4h e 18h.
- 53. 53 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) • Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Sem variação Se realizada no tempo mais provável, ela não contribui significativamente para aumentar ou diminuir a probabilidade da data de término do projeto.
- 54. 54 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) • Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Sem variação Aumento IPS Término antecipado pode auxiliar a melhoria do índice de probabilidade de sucesso
- 55. 55 Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) • Em linhas gerais, podemos ter: Planejado Sem variação Aumento IPS Redução IPS Término Tardio irá contribuir potencialmente para a redução do Índice de Probabilidade de Sucesso
- 56. 56 Indicador de Probabilidade de Sucesso Situação inicial: O Gráfico de Tendência começa com a probabilidade escolhida como META de PROJETO
- 57. 57 Indicador de Probabilidade de Sucesso Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
- 58. 58 Indicador de Probabilidade de Sucesso A probabilidade de sucesso do projeto aumenta quando: -As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida; - ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto. Simulação/Exemplo: Após uma Medição de Avanço de Projeto, o Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou
- 59. 59 Indicador de Probabilidade de Sucesso Na segunda medição, atrasos nas atividades impactam o projeto e reduzem o LASTRO
- 60. 60 Indicador de Probabilidade de Sucesso A probabilidade de sucesso do projeto abaixa quando: -As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido - ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto. Na segunda medição, atrasos nas atividades impactam o projeto e reduzem o LASTRO
- 61. 61 Indicador de Probabilidade de Sucesso Há situações onde o IPS pode voltar a subir em função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto para o trabalho restante.
- 62. 62 Indicador de Probabilidade de Sucesso Quanto maior o aumento do IPS, maior é a capacidade da reserva de projeto ser suficiente para atender desvios nas atividades restantes do projeto.
- 63. 63 Indicador de Probabilidade de Sucesso
- 64. 64 Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto
- 65. 65 Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto Novo fim calculado para o projeto
- 66. 66 Indicador de Probabilidade de Sucesso Data original prevista para o fim do projeto Novo fim calculado para o projeto Data meta do projeto
- 67. 67 Indicador de Probabilidade de Sucesso Os atrasos no projeto estão andando em ritmo inferior ao previsto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto está aumentando. lastro Lastro remanescente
- 68. 68 Tendências em Projetos A gestão por tendências é uma prerrogativa para o bom uso do SDPM 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
- 69. 69 Tendências em Projetos Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros. 16000 14000 12000 10000 8000 Neste exemplo, a linha verde representa a produção 6000 acumulada esperada por semana para uma dada atividade. 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
- 70. 70 Tendências em Projetos Podemos avaliar diversos tipos de tendência: aplicação de materiais, atrasos por tipo de recurso, produtividades, entre outros. 16000 14000 12000 10000 8000 A linha rosada representa a produção real 6000 (neste caso maior do que o planejado). 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
- 71. 71 Gerenciamento atividade deste exemplo não fosse Observação: Se a de Investimentos SDPM irá promover trêsmédia semanal, este gráfico poderia baseado em uma produção alterações consideráveis em assumir o formato de uma Curva-S relação produtividade noinvestimentos durante a execução e (menor à avaliação de início, aumento em projetos: redução próximo ao fim do projeto). 2. Substituir “situação atual” x “tendências” 20000 15000 10000 5000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 4 7 10 13 Acumulado Esperado Acumulado Real
- 72. 72 Gerenciamento de curva, neste exemplo pretendemos Independente do formato da Investimentos demonstrar que o acompanhamento exclusivo por valores SDPM irá promover três alterações consideráveis em acumulados pode gerar interpretações equivocadas relação à avaliação de investimentos em projetos: quanto à direção que um dado projeto está tomando. 2. Substituir “situação atual” x “tendências” 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Acumulado Esperado Acumulado Real
- 73. 73 Gerenciamento de Investimentos No gráfico abaixo, as MESMAS produções semanais SDPM irá promover três alterações consideráveis em estão reportadas em relação ao previsto x realizado relação à avaliação de investimentos em projetos: semanal, sem valores acumulados. 2. Substituir “situação atual” x “tendências” 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
- 74. 74 Gerenciamento de Investimentos Verifica-se neste exemplo que a aplicação de avaliação por tendências SDPM irá promover três alterações consideráveis em (gráfico à esquerda) aumentos e relação à avaliação de investimentos em projetos: reduções de produtividade em campo podem servir de alerta antecipado quanto à necessidades de ações corretivas ou preventivas. 2. Substituir “situação atual” x “tendências” 1500 20000 15000 1000 10000 500 5000 0 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 Sem. Sem. 7 Sem. Sem. 1 4 7 10 13 4 10 13 Produção Diária ESPERADA Acumulado Esperado Produção Diária REAL Acumulado Real
- 75. 75 Tendências em Projetos A gestão por tendências permite a tomada de decisão antecipada em relação aos desvios de projeto. 1600 1400 1200 1000 800 600 Análise de tendência pode 400 demonstrar problemas 200 futuros 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
- 76. 16000 76 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1600 Acumulado Esperado Acumulado Real 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
- 77. 16000 77 14000 Na análise por valores 12000 acumulados a queda de 10000 produtividade fica mascarada pelo 8000 resultado global 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1600 Acumulado Esperado Acumulado Real 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
- 78. 16000 78 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1600 Acumulado Esperado Acumulado Real 1400 1200 No avanço semanal sem 1000 valores acumulados é 800 possível detectar 600 tendências de piora ou 400 melhora no desempenho. 200 0 Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
- 79. 79 Tendências em Projetos Em SDPM, o foco da gestão é em relação a análise de tendências de Probabilidades de Sucesso, que pode ser entendida como a avaliação antecipada da direção que um projeto está dando ao seu consumo dos lastros calculados.
- 80. 80 Tendências em Projetos Os indicadores de tendência de SDPM podem ser de cunho financeiro, temporal, de aplicação de recursos, consumo de materiais, etc. Em SDPM é possível se avaliar tendências não só de itens já registrados (produções, etc), mas as tendências de análises probabilísticas para itens futuros. Esta análise pode usar Monte Carlo e/ou cálculos por três cenários.
- 81. 81 Tendências em Projetos O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.
- 82. 82 Tendências em Projetos Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM. IPS IPS – Índice de Performance de probabilidade de Sucesso TEMPO (SDPM) (SDPM) SPI Performance de SPI – Índice de TEMPO (EVM) Performance de Prazo (Análise de Valor Agregado)
- 83. 83 Tendências em Projetos No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva. Alguma recuperação, mas com tendência negativa Recuperação elevada, já com tendência positiva
- 84. 84 Tendências (histórico x futuro) EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.
- 85. 85 Tendências (histórico x futuro) EVM projeta o futuro com base às realizações atuais SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução. O IPS mostra o histórico de O IPS demonstra possibilidades probabilidade de recuperação com base ao de sucesso em função do que já replanejamento e análise de riscos. vem acontecendo no projeto.
- 86. 86 Otimização de Recursos REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS
- 88. 88 Otimização de Recursos A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos. Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.
- 89. 89 Otimização de Recursos Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros. João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Atividade 3 Atividade 4 DIAS
- 90. João, 10 dias Maria, 10 dias 25 Atividade 1 Atividade 2 DIAS João, 5 dias Maria, 10 dias Atividade 3 Atividade 4 João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Atividade 3 Atividade 4 DIAS
- 91. João, 10 dias Maria, 10 dias 25 Atividade 1 Atividade 2 DIAS João, 5 dias Maria, 10 dias As mesmas atividades Atividade 3 realizadas em menor Atividade 4 tempo João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Atividade 3 Atividade 4 DIAS
- 92. Cronograma Otimizado João, 10 dias Maria, 10 dias 25 Atividade 1 Atividade 2 DIAS João, 5 dias Maria, 10 dias Atividade 3 Atividade 4 João, 10 dias Maria, 10 dias Atividade 1 Atividade 2 João, 5 dias Maria, 10 dias 30 Cronograma Atividade 3 Atividade 4 DIAS básico
- 93. Solda Abaixamento Supressão Vegetal O gráfico acima é resultado de registro de horas planejadas por tipo de trabalho, separado em três fases do projeto: Solda, Abaixamento e Supressão Vegetal.
- 94. Solda Abaixamento Supressão Vegetal Carga de Trabalho Distribuição no (Horas/Equipe) Tempo (Semanas)
- 95. A reorganização de atividades com base à produtividades de cada equipe e o deslocamento de recursos limitados à equipes de maior produtividade pode favorecer a melhoria global. O atraso em uma fase (supressão) permitiu um ganho global de mais de 30%
- 96. A equipe “Supressão” Transfere parte dos recursos e reduz sua produção semanal. Após a evolução de outros trabalhos, retorna os recursos já ociosos para concluir suas próprias atividades.
- 97. 97 Otimização de Recursos A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc. Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.
- 98. 98 Otimização de Recursos A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.
- 99. 99 Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
- 100. 100 Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
- 101. 101 Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa? Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !! O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
- 102. 102 DESAFIO!! Será que 75 dias é o MENOR prazo possível para o cronograma anteriormente apresentado? 75 DIAS Cronogramas OTIMIZADOS realizam o MESMO TRABALHO em MENOS TEMPO. Qual o melhor resultado possível para o cronograma acima ? (João: Atividades A e C; Maria: Atividade D; Antônio: Atividades B e E)
- 103. 103 Informações complementares EMPREENDIMENTOS REALIZADOS COM ASSISTÊNCIA DE CONCEITOS DE RCP/SDPM
- 104. 104 Caspian Pipeline Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.
- 105. 105 Caspian Pipeline É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética. A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.
- 106. 106 Caspian Pipeline http://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia; Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.
- 107. 107 Caspian Pipeline O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas. As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.
- 108. 108 Caspian Pipeline Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.
- 109. 109 Caspian Pipeline Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.
- 110. 110 Caspian Pipeline Integração Custos Recursos Humanos Equipamentos Materiais Logística Processos Ger. Riscos
- 111. 111 Bovanenkovo Field Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo; http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.
- 112. 112 Clientes Spider (Oil & Gas) PeterGaz BV (Netherlands) Trading house TNK BeltransGaz StroyGazKonsalting West Oil Group Ryazan Refinery The Caspian Pipeline Sibneftegaz Consortium Lukoil Overseas No Brasil, foi utilizado em PetroKemikal Company apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus Gazprom
- 113. 113 Referências E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)
- 114. 114 Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP Possui 15 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM. Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior. É voluntário junto ao Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)
- 115. 115 Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de: Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell Archibald Estados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos
- 116. 116 Peter Berndt de Souza Mello PMI-SP, PMP, SpS peter.mello@thespiderteam.com http://thespiderteam.com/ (baixe o Spider CPM gratuito)