Article published in Testing Experience DE, Issue 6 | July 2014

1. Nr. 6 | Juli 2014
kostenlose Ausgabe
DIE
DES
ZUKUNFT
TESTENS
Welche Skills
werden gebraucht?
Fähigkeiten eines Testers –
Abstraktion mit Leidenschaft
Johannes Widmann Seite 20
Was haben Koala und Ninja mit
dem Softwaretest zu tun?
Kay Grebenstein Seite 29
Die Zukunft des Testens – Qualifizierte
(Crowd-) Tester braucht das Land
Veronika Wasza Seite 32

2. 40 Testing Experience DE | Juli 2014
Aus dem Vaterschaftsurlaub
gewonnene Erkenntnisse
Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht,
was die Erziehung Ihrer Kinder mit der effek-
tiven Führung von Arbeitsteams bzw.Profis in
einer innovativen IT-Gesellschaft gemeinsam
haben könnte? Im Rahmen meiner Disser-
tationsarbeit beschäftigte ich mich mit dem
Thema Personalmanagement. Eine der wich-
tigsten Aufgaben des Personalmanagements
ist die Motivation von Angestellten. Es gibt
viele anerkannte Motivationstheorien; zu
den bekanntesten gehören die Maslow‘sche
Bedürfnispyramide,die Herzberger Zwei-Fak-
toren-Theorie der menschlichen Bedürfnisse
sowie die Theorie X und Y von McGregor. Die-
sen Theorien stellte ich meine eigenen For-
schungsergebnisse gegenüber.
Hauptziele waren einerseits die Identifikation
von kritischen Faktoren,die zur Arbeitszufrie-
denheit beitragen, andererseits die Analyse
von Hauptmotivationsfaktoren, die die Effek-
tivität und Arbeitsleistung der Angestellten
fördern. Es ist wahrscheinlich nicht weiter
verwunderlich, dass Geld oder sonstige Ver-
günstigungen nicht als Motivationsmittel
ausreichen. Oder denken Sie, wenn Sie Ihre
Kinder finanziell fürs Aufräumen belohnen,
werden sie das nächste Mal ohne Erwartung
in ihren Kinderzimmern für Ordnung sorgen?
Bei qualifizierten IT-Angestellten gehört zu
den wichtigen Motivationsfaktoren Perso-
nal-/Karriereentwicklung, Anerkennung so-
wie Selbstverwirklichung.
Als Manager bemühe ich mich immer die
Leute als menschliches Kapital zu behan-
deln – nicht nur als Quelle. Sie sind vor allem
Menschen und ihre Kenntnisse, Fähigkeiten
und Erfahrungen, die heutzutage zum Erfolg
einer Organisation beitragen und damit eine
wichtige Basis für einen Vorteil gegenüber
der Konkurrenz bilden. Ich berücksichtigte
diesen Aspekt stets bei Bewerbungsgesprä-
chen und bei der Gestaltung der persönlichen
Entwicklungspläne. Mit der Zeit begriff ich,
dass es meine Aufgabe als Manager ist, den
Angestellten Raum für Entwicklung und
Wachstum zu schaffen und für eine gute Ar-
beitsatmosphäre zu sorgen.
Diese Sehweise übertrage ich auch in mein
Privatleben. Vor einem Jahr machte ich eine
Karrierepause und entschied ich mich nach
der Geburt meines zweiten Sohnes, einen ca.
viermonatigen Vaterschaftsurlaub anzutre-
ten. Für mich persönlich war es ein intensi-
ves Erlebnis, meinen beiden Söhnen (zwei
Jahre bzw. drei Monate alt) dabei zu helfen,
ihre Grundfähigkeiten zu entwickeln. Ich
versuchte eine gemeinsame Beziehung auf-
zubauen und ihren Respekt zu erlangen. In
diesen vier Monaten identifizierte ich viele
Merkmale, die Kindererziehung und Team-
führung gemeinsam haben.Beide Söhne sind
vom Charakter her unterschiedlich, verlan-
gen einen anderen Zugang und eine andere
Kommunikationsweise. Ihre Fähigkeit, sich
zu entwickeln und neue Sachen zu lernen,
ist auch unterschiedlich. Der ältere braucht
eine starke Unterstützung und Führung, der
jüngere lernt meistens durch Beobachtung.
Ähnlich funktioniert auch der Arbeitsprozess.
Die Leute unterscheiden sich in der Reife,der
Fähigkeit zu lernen, der Dauer ihrer Firmen-
zugehörigkeit – aber eine wichtige Rolle spielt
die Persönlichkeit des einzelnen Menschen.
In diesem Artikel beschreibe ich weder die
Entwicklung von konkreten Kompetenzen
und Fähigkeiten, die ein tüchtiger Tester ha-
ben muss,noch Domänenwissen,das sich ein
Testteam beim Auftauchen von neuen Metho-
den aneignen sollte.
Ich widme mich hier vor allem der Rolle ei-
nes Managers beim Aufbau von Testteams,
seiner Aufgabe, den Entwicklungsraum für
Der Autor
Petr Neugebauer
Petr Neugebauer
studierte Informatik an
der Masaryk-Universität
in Brno, Tschechien.
Danach war er bei
Siemens PSE tätig, vom
Softwareentwickler über
Tester bis hin zum Projektleiter und
Qualitätsmanager. Innerhalb von sieben
Jahren hat er umfangreiche Erfahrungen
sowohl im Telekommunikationsbereich als
auch auf dem Gebiet der intelligenten
Straßenverkehrssysteme gesammelt.
Seit 2008 ist er bei Y Soft Corporation tätig,
die Drucklösungen (Software und Hardware)
für die wichtigsten Hersteller von Druckern
und Multifunktionsgeräten entwickelt. Er
arbeitet als Qualitätsmanager und führt
QA-Gruppen an verschiedenen Orten in
Tschechien (Brno/Prag). Neben der Führung
der SW- und HW-Qualität interessiert er sich
auch für Projekt- und Personalmanagement.
In der Firma arbeitete er auch in der Rolle
des Projektmanagement-Leiters, wo er die
grundlegende Methodik und Karrierewege
für Projektmanager vorbereitete.
Nach seiner beruflichen Managementpraxis
studierte er Management (MBA) an der Brno
Business School/Nottingham Trent Univer-
sity. In seiner Dissertation widmete er sich
dem Thema der Mitarbeitermotivierung und
Arbeitszufriedenheit im IT-Bereich.
Er ist Mitglied des lokalen ISTQB-Vorstands
in der Tschechischen und Slowakischen
Republik.
Abb. 1: Comparison of Maslow’s Hierarchy of Needs and Herzberg’s Two-Factor Theory

3. 41 Testing Experience DE | Juli 2014
IT-Profis zu gestalten. Dabei möchte ich mei-
ne Erfahrungen in Bezug auf Führung und
besonders auf die Entwicklung der Leute mit
Ihnen teilen.
chen und bei der Gestaltung der persönli-
chen Entwicklungspläne. Mit der Zeit begriff
ich, dass es meine Aufgabe als Manager ist,
den Angestellten Raum für Entwicklung und
Wachstum zu schaffen und für eine gute Ar-
beitsatmosphäre zu sorgen.
Diese Sehweise übertrage ich auch in mein
Privatleben. Vor einem Jahr machte ich eine
Karrierepause und entschied ich mich nach
der Geburt meines zweiten Sohnes, einen ca.
viermonatigen Vaterschaftsurlaub anzutre-
ten. Für mich persönlich war es ein intensi-
ves Erlebnis, meinen beiden Söhnen (zwei
Jahre bzw. drei Monate alt) dabei zu helfen,
ihre Grundfähigkeiten zu entwickeln. Ich
versuchte eine gemeinsame Beziehung auf-
zubauen und ihren Respekt zu erlangen. In
diesen vier Monaten identifizierte ich viele
Merkmale, die Kindererziehung und Team-
führung gemeinsam haben.Beide Söhne sind
vom Charakter her unterschiedlich, verlan-
gen einen anderen Zugang und eine andere
Kommunikationsweise. Ihre Fähigkeit, sich
zu entwickeln und neue Sachen zu lernen,
ist auch unterschiedlich. Der ältere braucht
eine starke Unterstützung und Führung, der
jüngere lernt meistens durch Beobachtung.
Ähnlich funktioniert auch der Arbeitsprozess.
Die Leute unterscheiden sich in der Reife,der
Fähigkeit zu lernen, der Dauer ihrer Firmen-
zugehörigkeit – aber eine wichtige Rolle spielt
die Persönlichkeit des einzelnen Menschen.
In diesem Artikel beschreibe ich weder die
Entwicklung von konkreten Kompetenzen
und Fähigkeiten, die ein guter Tester haben
muss,noch Domänenwissen,das sich ein Test-
team beim Auftauchen von neuen Methoden
aneignen sollte.
Ich widme mich hier vor allem der Rolle ei-
nes Managers beim Aufbau von Testteams,
seiner Aufgabe, den Entwicklungsraum für
IT-Profis zu gestalten. Dabei möchte ich mei-
ne Erfahrungen in Bezug auf Führung und
besonders auf die Entwicklung der Leute mit
Ihnen teilen.
Persönlichkeit
Es gibt kein Universalverfahren für die Füh-
rung und Motivation von Leuten – weder im
privaten noch im beruflichen Bereich. Jeder
Mensch unterscheidet sich von anderen ab-
hängig von seinen individuellen Persönlich-
keitszügen. Hierbei handelt sich um angebo-
rene sowie erworbene Qualitäten.
Es gibt drei Gruppen von Zügen, die charak-
teristisch für die einzelnen Leute sind,die die
Persönlichkeit ausmachen und dabei die Basis
für bestimmte Rollen bzw. Positionen sind:
óó Eigenschaften – sind individuell und
bestimmen die Reaktionen der Men-
schen in verschiedenen Situationen. Sie
sind genetisch gegeben und lassen sich
nur schwer ändern. Zu den Eigenschaften
gehören z.B. Empathie, Sorgfältigkeit,
Kommunikation, Verantwortungsgefühl
oder Dominanz.
óó Fähigkeiten – Hierbei handelt es sich um
erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten,
die man weiterentwickeln kann. Die
Kenntnisse kann man durch Praxis oder
Übung erwerben. In der Arbeitsumge-
bung geht es um Fähigkeit zur Delegati-
on, Zeitmanagement oder Kommunika-
tionsfähigkeit, im Privatleben dann um
Verhandlungsfähigkeit, Geschicklichkeit,
räumliche Orientierung oder Koordi-
nation. Fähigkeiten sind theoretische
Kenntnisse und Informationen, die zu-
sammenhängen und die man sich durch
Ausbildung aneignet.
óó Einstellungen – erwerben wir im Leben
allmählich durch Ausbildung und ver-
schiedene soziale Einflüsse. Sie entwi-
ckeln sich aus unseren Bedürfnissen und
Motiven, und wir äußern so unsere Mei-
nung oder stellen unsere Beziehung zu
anderen Leuten oder Gegenständen dar.
Gerade die Einstellungen entscheiden, ob
wir unser Potenzial bei konkreten Tätig-
keiten und Aufgaben nutzen werden.
Ich möchte einige Empfehlungen ausspre-
chen, die ich sowohl privat als auch beruflich
anwende:
óó Konzentrieren Sie sich bei Bewerbungs-
gesprächen auf die Eigenschaften des
Kandidaten und beurteilen Sie, ob er die
Ansprüche der Firmenkultur erfüllt.
óó Versuchen Sie zuerst die Einstellun-
gen desjenigen zu ändern – erst dann
können Sie an der Entwicklung seiner
Kenntnisse und Fähigkeiten arbeiten.
óó Passen Sie die Aufgaben den Leuten an,
nicht umgekehrt. Es ist nicht effektiv,
eine wichtige analytische Aufgabe
jemandem zuzuweisen, der initiativ und
kreativ ist, dabei aber nicht sorgfältig.
Derjenige eignet sich für akute Probleme,
weil er schnell in der Lösungsfindung ist.
óó Haben Sie Verständnis dafür, dass Leute
misstrauisch sind und oft ihre eigenen
Erfahrungen machen müssen. Das Kind
versucht trotz aller Verbote und Drohun-
gen, den heißen Herd anzufassen, bis es
lernt, sich nicht mehr zu verbrennen.
óó Kinder wollen etwas riskieren – sie
haben keine Angst davor, mit dem Rad
den Berg hinabzufahren, auch wenn
unten ein Teich ist. Die Fähigkeit, das
Risiko zu steuern, entwickelt sich mit den
Erfahrungen und der Reife des Menschen.
Das Gleiche gilt auch für Junioren – sie
machen Sachen, die sich Senioren nicht
mehr getrauen würden.
Respekt
Respekt ist Hauptvoraussetzung für eine ef-
fektive Führung bei der Arbeit,für die Motiva-
tion und Entwicklung jedes Einzelnen.
Respekt aufzubauen ist ein langer Prozess,
und man gewinnt ihn nur, indem man auch
dem anderen Respekt entgegenbringt – so-
wohl was die persönliche als auch was die
fachliche Seite betrifft. Respekt ist nicht
gleichbedeutend mit Autorität. Autorität er-
hält man durch die Rolle, die man innehat,
oder durch längere Firmenzugehörigkeit; sie
geht nicht automatisch mit Respekt einher.
Versuchen Sie die Arbeit der Leute zu ver-
stehen
Wenn Sie die Arbeit Ihrer Angestellten nicht
verstehen, wenn Sie keinen Überblick und
keine Erfahrungen in dem Bereich haben,
können Sie ihnen auch nicht helfen.Scheuen
Sie sich nicht,bei den alltäglichen Tätigkeiten
mitzuwirken,teilen Sie Ihre Erfahrungen und
geben Sie sie weiter.
Seien Sie in der Nähe, wenn die Mitarbeiter
Ihre Hilfe brauchen. Für die Entwicklung
der Leute ist es viel besser, nur die Richtung
vorzuzeigen, aber seien Sie konkret. Eine Ant-
wort wie: „Und was schlägst du vor?“, ist für
jemanden, der ein Problem hat, nicht zufrie-
denstellend.

4. 42 Testing Experience DE | Juli 2014
Halten Sie Ihr Versprechen ein
Seien Sie glaubwürdig und konsistent in Ih-
ren Meinungen. Denken Sie sich keine Aus-
reden aus und seien Sie ein Vorbild für die
anderen. Man kann unmöglich von anderen
viel erwarten und dabei selbst die Vereinba-
rungen verletzen.
óó Kommen Sie zu Besprechungen pünkt-
lich und vorbereitet, wenn Sie das auch
von den anderen erwarten.
óó Nehmen Sie Ihre Kinder mit aufs Ka-
russell, wenn Sie es ihnen versprochen
haben.
Minimalisieren Sie die Ausnahmen
Falls Sie einmal eine Ausnahme zulassen,
brauchen Sie gute Argumente, um diese zu
rechtfertigen. Durch Ausnahmen kann näm-
lich eine ganze Arbeitskultur scheitern.
óó Wichtig beim Karriereaufstieg: Versu-
chen Sie die vorbestimmten Karrierestu-
fen einzuhalten. Seien Sie objektiv und
gerecht. Dies ist ein sehr heikles Thema –
Sie dürfen zum Beispiel nicht jemanden
aufgrund guter privater Beziehungen
bevorzugen.
óó Erlauben Sie heute Ihren Kindern
nicht, ins Bett zu gehen, bevor sie ihre
Spielzeuge aufgeräumt haben. Morgen
würden sie darüber wieder anfangen zu
debattieren.
Loben Sie!
Lob ist nicht nur ein wichtiger Motivations-
faktor. Es bedeutet, dass Sie die Leistungen
von anderen schätzen und sich für ihre Arbeit
interessieren.
Fürchten Sie sich nicht davor, zu sagen: Ich
weiß es nicht!
Mein älterer Sohn ist momentan in der Phase
der ewigen Fragen:„Was ist das?“ Er kann fünf
oder auch zehn solcher Fragen stellen, bis ich
total erschöpft bin. Bisher bemühte ich mich
immer, Antwort zu geben oder zu verstehen,
wonach er eigentlich fragt. Dann stellte ich
etwas fest – wenn ich einfach sage:„Ich weiß
es nicht“,fängt er stolz an,mir die Sache selbst
zu erklären.Er glaubt,er bringt mir etwas bei.
Es tut Ihrer Vertrauenswürdigkeit keinen Ab-
bruch,wenn Sie manchmal zugeben: Ich weiß
es nicht. Im Gegenteil. Beim Manager gilt es
als eine Kunst,die er beherrschen sollte.Wenn
Sie sich stets um jeden Preis bemühen,irgend-
eine Antwort zu finden, werden die Leute all-
mählich aufhören,Ihnen zu glauben.Genauso
wichtig ist es, eigene Fehler zuzugeben und
sagen zu können: Es war mein Fehler. Bei mir
dauerte es ein paar Jahre, bis ich das schaffte.
Es ist nicht unmöglich!
Unfähigkeit, Änderungen
anzunehmen
Die Leute versuchen eher, Änderungen zu
vermeiden, statt sie zu fördern. Dafür gibt es
verschiedene Gründe, wie ich schon im Vor-
angegangenen erklärt habe:mangelnder Res-
pekt gegenüber der Person,die die Änderung
vorschlägt,Zweifel an den Vorteilen,Hängen
an alten Gewohnheiten, Überzeugung oder
nur Bequemlichkeit.
Einige Beispiele aus der Praxis:
óó Bildung eines neuen Teams in neuen
Räumlichkeiten (in neuer Lokalität), wo
die QA-Ingenieure viele Einwände hatten,
warum es nicht funktionieren wird, ohne
dabei nach einer Lösung des Kapazitäts-
problems vor Ort zu suchen
óó Einführung von neuen Rollen für die QA-
Abteilung und Verstärkung der agilen
Teams mit Testern – einige QA-Ingenieu-
re gehören zu Hauptteams und sind ver-
antwortlich für die Automatisierung von
Integrationstests, für Akzeptanztests auf
Modulniveau und für die Ausarbeitung
von neuen Forderungen für bestimmte
Domänen (Subsysteme)
Aus meinem Privatleben möchte ich ein Bei-
spiel hervorheben:
óó Umzug des älteren Sohnes in sein Kinder-
zimmer, wo er allein schlafen wird.
Es ist nötig, die geplante Änderung offen mit
allen Beteiligten zu besprechen sowie die Be-
dürfnisse, die voraussichtlich notwendigen
Beiträge und die Motivation für die Verände-
rung (WARUM?) zu beschreiben statt die Art
und Weise (WIE?) und die konkreten Schritte
(WAS?). Definieren Sie schon von Anfang an,
wie Sie den Beitrag messen und auswerten
werden, informieren Sie kontinuierlich über
den Stand und aktuelle Probleme.Es ist immer
gut, eine alternative Variante in petto zu ha-
ben, falls das geplante Szenario nicht klappt.
Karriere und Entwicklung
Aktueller Trend bei der Entwicklung von An-
gestellten ist die Ausbildung von sogenann-
ten T-Shape-Fachmännern – eine breite Basis
für einige Disziplinen/Bereiche und Exper-
tenkenntnisse in konkreter Domäne (bei QA-
Ingenieuren ist es natürlich Testen und QA).
Entwicklung ist eine der wichtigsten Aufga-
ben des Managers. Es handelt sich nicht nur
um die Entwicklung von technischen Kennt-
nissen und Fähigkeiten, sondern um drei
Kompetenzbereiche:
óó fachlich – IT, Programmieren/Skripten,
Testdesign, Testmanagement, Standards,
Automatisierung, Continuous Integration,
Build Management, Virtualisierung, …
óó Verhaltensweise – Adaptabilität, Flexibi-
lität, Zeitmanagement, …
óó Management – Delegieren, Motivation,
Leistungsbewertung, ...
Ich möchte noch einige Prinzipien für den
Karriereaufstieg und die Entwicklung von
Leuten anführen:
óó Behalten Sie die Karrierewege und
Entwicklungspläne für Ihre Leute unter
Kontrolle. Seien Sie im Aufstiegprozess
gerecht und halten Sie an den Qualifi-
kationskriterien für alle Positionen und
Rollen fest.
óó Arbeiten Sie an der Entwicklung Ihrer
zukünftigen Testleads, den Senior-QA-
Ingenieuren. Erst wenn sie die notwen-
digen Qualifikations- und Fachkriterien
erfüllen, können Sie ihnen eine wichtige
Rolle geben. Ein schneller Karriereauf-
stieg kann den Respekt der Person nicht
nur im Team, sondern auch in der Gesell-
schaft gefährden.
óó Auch das Kind ist nicht auf den Kinder-
garten vorbereitet, bevor es seine Schuhe
schnüren kann.
óó Haben Sie keine Angst vor Leuten, die in
gewissen Domänen besser als Sie sind.
Bilden Sie um sich ein Expertenteam,
erweitern Sie den Wissensraum.
óó Im Team brauchen Sie Fachleute aus den
Bereichen Performance Test, Virtualisati-
on, Continuous Delivery, Release Manage-
ment, Requirement Engineering. Diese

5. 43 Testing Experience DE | Juli 2014
Leute müssen besser als Sie sein, sonst
könnten Sie alles selbst machen.
óó Suchen Sie die richtigen Mitarbeiter aus
und machen Sie ihnen den Weg frei, da-
mit sie ungestört arbeiten können.
óó Wenn Sie solche Leute im Team haben,
dann übergeben Sie ihnen Verantwor-
tung und Kompetenzen für gewisse
Bereiche. Die Testleads können die
geplanten Ziele nur erfüllen, wenn sie an
der Quelle sitzen.
óó Seien Sie sehr sorgfältig bei der Auswahl
von neuen Angestellten und lassen Sie
sich dabei Zeit, entlassen Sie aber schnell
óó Haben Sie keine übertriebenen Erwar-
tungen an die Entwicklung der Leute.
Die Fähigkeit, neue Dinge zu lernen und
Geschicklichkeit zu entwickeln, hängt
von vielen Faktoren ab und ist sehr
individuell.
óó Laut Handbuch sollte Ihr Kind mit 6
Monaten krabbeln, mit 10 Monaten
einzelne Wörter sprechen und mit einem
Jahr gehen können. Sonst gilt das Kind
als zurückgeblieben. Mein erster Sohn
begann mit 8 Monaten zu krabbeln, mit
9 zu sprechen und mit 14 Monaten zu
gehen. Der zweite krabbelt seit dem 5.
Monat, seit dem 10. Monat spricht er ein
paar Silben, und mit dem Gehen begann
er im 11. Monat. Trotzdem glaube ich, dass
die Entwicklung von beiden ganz normal
ist.
Fazit
Der Finanzdirektor (CFO) fragt den Chef (CEO):
„Was sollen wir machen, wenn wir in die Aus-
bildung von Angestellten investieren und die-
se wechseln dann zur Konkurrenz?“ Der Chef
überlegt kurz und sagt:„Und was machen wir,
wenn wir sie nicht weiter ausbilden – und sie
bleiben bei uns?“
óó Die Leute sind das Kapital, aber auch
das Komplizierteste, dem Sie begegnen
können.
óó Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer
Leute, in Menschenkapital, mit dem Sie
disponieren. Nur dadurch erreichen Sie
Ihre Ziele.
óó Halten Sie Vereinbarungen ein und seien
Sie ein Vorbild. Sie können AUSREDEN
oder ERGEBNISSE haben.
óó Kommunizieren Sie mit den Leuten –
fragen Sie sie nach ihren Meinungen,
Bedürfnissen und ihrer Motivation. Reine
Vermutungen sind Voraussetzung für
Probleme.
óó Widmen Sie sich möglichst viel Ihren
Kindern. Sie verdienen Ihre Aufmerksam-
keit genauso wie Ihre Angestellten. Bevor
Sie es bemerken, gehen sie schon zur
Schule. Die Zeit läuft schnell und leider
nur vorwärts. ◼
Quellen
[1] Armstrong, M. (2006) A Handbook of
Human Resource Management Practice.
10th ed. London and Philadelphia: Ko-
gan Page. ISBN 0-7494-4631-6.
[2] Neugebauer, P. (2012) Managing Human
Resources in XY Company. Dissertation,
VUT Brno.
[3] Plamínek, J. (2006) Theorie der Vitalität:
Der Weg vom Mav nagement zur Füh-
rung (Teorie vitality: cesta od manage-
mentu k leadershipu: auf Tschechisch).
Praha: Alfa Publishing. ISBN 80-86851-
36-2.