Démystifier le partenariat public privéUn survol du modèle et de son application              au QuébecPhilipp Duffy      ...
En quoi consiste un partenariatpublic-privé?– un mode de réalisation alternatif– une méthode de conception et d’évaluation...
Mais, attention, ce n’est pas :– la privatisation d’infrastructures publiques– un stratagème pour faire livrer des service...
Comment fonctionnent les PPP?– contrats basés sur des exigences de  performance précises– prévoient une allocation de risq...
L’expérience québécoise et canadienne(« CCFEM »)– le modèle « conception – construction –  financement – entretien – maint...
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L’entente de partenariat (suite)– l’énergie– conventions accessoires avec le constructeur et  le fournisseur de services p...
L’expérience canadienne– rapport de 2010 du Conference Board of Canada– étude de 55 projets alors en cours– analyse de “va...
L’expérience canadienne (suite)– régime de points de défaillance semble bien  fonctionner– indique que la première vague d...
Projets québécois– Maison Symphonique  • livré en septembre 2011  • lauréat « or » du CCPPP– Autoroute 25   • livré en mai...
Projets québécois (suite)– Autoroute 30   • livraison prévue pour décembre 2012– CRCHUM  • livraison prévue pour l’automne...
Perspectives de projets municipaux– rapport de l’Association canadienne de la  construction, l’Association canadienne des ...
Perspectives de projets municipaux (suite)– le défi pour le mode PPP réside dans les  questions d’envergure et de coûts : ...
Perspectives de projets municipaux (suite)– CCPPP a identifié plusieurs projets d’envergure  moindre :  • Vancouver Landfi...
Perspectives de projets municipaux (suite)– Infrastructure Québec peut fournir des services  et soutien aux municipalités–...
Pour résumer–   mode de réalisation alternatif–   valeur ajoutée–   responsabilisation du secteur privé–   innovation et d...
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DéMystifier Le Partenariat Public Privé

  1. 1. Démystifier le partenariat public privéUn survol du modèle et de son application au QuébecPhilipp Duffy Le 5 décembre 2012
  2. 2. En quoi consiste un partenariatpublic-privé?– un mode de réalisation alternatif– une méthode de conception et d’évaluation d’infrastructures basée sur des besoins et expectatives de performances bien établis– un moyen de profiter de l’innovation et de la discipline du secteur privé– un moyen pour le gouvernement d’obtenir de la certitude aux niveaux prix et échéanciers 2
  3. 3. Mais, attention, ce n’est pas :– la privatisation d’infrastructures publiques– un stratagème pour faire livrer des services publics par le privé– un simple mode de financement ou financement hors-bilan 3
  4. 4. Comment fonctionnent les PPP?– contrats basés sur des exigences de performance précises– prévoient une allocation de risques entre les parties privées et publiques– intégration des stades conception, construction, opération, entretien– financement privé– paiement lorsque l’actif est livré 4
  5. 5. L’expérience québécoise et canadienne(« CCFEM »)– le modèle « conception – construction – financement – entretien – maintien des actifs » est le plus utilisé • l’actif appartient en tout temps au partenaire public • renferme l’ensemble des éléments précités • permet la réalisation de l’ensemble des avantages théoriques du PPP • rend le concessionnaire responsable 5
  6. 6. Le modèle CCFEM– oblige le partenaire public à bien définir ses exigences et les performances attendues de l’infrastructure– les critères de performances énoncées servent à évaluer la performance du partenaire privé (et à allouer de points de défaillance) 6
  7. 7. Le modèle CCFEM (suite)– oblige la partie privée à considérer les coûts pertinents au cours de l’entière durée du projet  les coûts reliés au maintien et remplacement d’actifs prennent toute leur place, donnant lieu à l’innovation/efficacité– la composante financement impose une discipline stricte à la partie privée 7
  8. 8. Le modèle CCFEM (suite)– permet un partage sain de risques  alloue au concessionnaire les risques susceptibles d’être mieux gérés par lui– facilite la surveillance des performances– est bien adapté afin de soutenir des incitatifs/pénalités afin de responsabiliser le partenaire privé 8
  9. 9. Inconvénients du mode PPP– prime de risque– coûts plus élevés de financement du secteur privé– les coûts de transaction élevés intrinsèques au PPP 9
  10. 10. Quand la réalisation en mode PPP est-elle indiquée?– pour des projets d’envergure– pour des projets complexes ou présentant des défis quant à la certitude des coûts ou échéanciers– projets susceptibles de faire ressortir l’innovation du secteur privé ou engageant un savoir faire spécialisé– lorsqu’il existe un marché concurrentiel pour les services de la partie privée 10
  11. 11. Le processus d’élaboration et de sélection– la C.-B., l’Alberta, l’Ontario, le Québec et le gouvernement fédéral ont tous des agences responsables de l’élaboration, l’évaluation, la planification et la gestion de la réalisation de projets majeurs d’infrastructure, y compris par voie de PPP– au Québec, la partie responsable est Infrastructure Québec– Infrastructure Québec succède à l’Agence de partenariats public-privé du Québec en 2009 11
  12. 12. Rôle d’Infrastructure Québec– responsable des projets majeurs d’infrastructure public (40 M $ +)– travaille avec son client afin d’élaborer un dossier d’affaires en trois étapes– chaque étape est suivie d’une approbation ministérielle 12
  13. 13. Rôle d’Infrastructure Québec (suite)– la première étape comporte une présentation stratégique du projet et comprend un budget de coûts général– la deuxième étape comprend un budget plus étoffé et une analyse rigoureuse de la valeur ajoutée pour les contribuables. C’est à ce stade que I.Q. recommande le mode de réalisation– I.Q. peut recommander que le projet se réalise : • en mode conventionnel • en mode gérance • en mode clé-en-main • en PPP 13
  14. 14. Rôle d’Infrastructure Québec (suite)– la troisième étape comprend le dossier d’affaires final avec une évaluation des coûts avec une marge d’erreur de ± 5 %– suivant approbation, tout dépassement de coûts de plus de 5 % doit être signalé au Conseil des ministres– lorsque le projet se réalise en mode clés-en-main ou en PPP, I.Q. coordonne le processus de sélection 14
  15. 15. Le processus de sélection– préparation du programme de besoins et exigences de performances préliminaires– préparation de la documentation de l’appel de qualification– analyse des réponses à l’appel de qualification afin d’inviter un nombre restreint de participants à l’appel de propositions 15
  16. 16. Le processus de sélection (suite)– l’appel de propositions est lancé en faveur de soumissionnaires qualifiés : • doit inclure les exigences de performances • inclus l’ensemble des documents juridiques • inclus un échéancier :  des divers ateliers (juridique, conception, génie, etc.) et soumissions techniques  pour le dépôt des soumissions financières et techniques • prévoit un mécanisme juste et transparent pour répondre aux questions des soumissionnaires 16
  17. 17. Le processus de sélection (suite)– le processus engendre nécessairement des coûts importants pour les parties privées, ainsi que la partie publique– convention de soumission comprend des garanties de dépôt et paiements compensatoires envers les concessionnaires qui ne sont pas retenus 17
  18. 18. Le processus de sélection (suite)– dépôt des soumissions– examen des soumissions pour conformité avec l’appel de soumissions– soumissions conformes assujetties à une analyse « meilleure valeur » 18
  19. 19. Stade « soumissionnaire retenu »– le soumissionnaire gagnant est retenu– négociation des ententes finales pour tenir compte des particularités de la soumission gagnante– finalisation du financement par la partie privée– signature de l’entente de partenariat 19
  20. 20. L’entente de partenariat– avec ses annexes, constitue la « Bible » du projet– alloue les risques à la partie privée et la partie publique– état du site, conception et construction, échéanciers, mise en service, défauts et irrégularités, services pendant la période d’opération, gestion des actifs et entretien, remise en fin d’entente 20
  21. 21. L’entente de partenariat (suite)– programme de besoins (exigences de performance)– mécanisme de paiement (et points de défaillance)– procédure de modification 21
  22. 22. L’entente de partenariat (suite)– l’énergie– conventions accessoires avec le constructeur et le fournisseur de services prévoyant des droits de substitution en faveur de la partie publique– convention directe avec le prêteur 22
  23. 23. L’expérience canadienne– rapport de 2010 du Conference Board of Canada– étude de 55 projets alors en cours– analyse de “valeur ajoutée” indique des importantes économies pour les contribuables par rapport au mode conventionnel– fait état d’un haut niveau de certitude quant aux coûts et échéanciers de livraison 23
  24. 24. L’expérience canadienne (suite)– régime de points de défaillance semble bien fonctionner– indique que la première vague de PPP (avant 2004) a connu moins de succès car : • misait sur le traitement hors-bilan • tentait de transférer des risques inappropriés à la partie privée • ne transférait pas adéquatement le risque du financement 24
  25. 25. Projets québécois– Maison Symphonique • livré en septembre 2011 • lauréat « or » du CCPPP– Autoroute 25 • livré en mai 2011 25
  26. 26. Projets québécois (suite)– Autoroute 30 • livraison prévue pour décembre 2012– CRCHUM • livraison prévue pour l’automne 2013 26
  27. 27. Perspectives de projets municipaux– rapport de l’Association canadienne de la construction, l’Association canadienne des travaux publics, la Société canadienne de génie civil et la Fédération canadienne des municipalités qualifiant la condition de 30 % des infrastructures municipales de voirie et d’aqueducs et d’égouts des 123 municipalités participantes de « passable » à « très mauvaise »– coût de remplacement de 172 MM $ 27
  28. 28. Perspectives de projets municipaux (suite)– le défi pour le mode PPP réside dans les questions d’envergure et de coûts : • le processus engendre des coûts importants • marché concurrentiel chez les prêteurs peut dépendre de la taille du projet 28
  29. 29. Perspectives de projets municipaux (suite)– CCPPP a identifié plusieurs projets d’envergure moindre : • Vancouver Landfill Gas Cogenerating Project • Ottawa Paramedic Headquarters • Moncton Water Treatment Facility • Goderich Water and Wastewater System 29
  30. 30. Perspectives de projets municipaux (suite)– Infrastructure Québec peut fournir des services et soutien aux municipalités– peut aussi aider au niveau des programmes fédéraux– avantage de la transparence 30
  31. 31. Pour résumer– mode de réalisation alternatif– valeur ajoutée– responsabilisation du secteur privé– innovation et discipline– n’est pas une panacé– expertise au Québec et ailleurs au Canada– bonnes perspectives d’avenir 31
  32. 32. Questions? 32

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