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Les cinq étapes de la démarche stratégique de préventionÉTAPE 1                                                         ÉT...
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La réussite d’une démarche stratégique de prévention ne dépend pas uniquement                         de l’originalité des...
LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE : UNE QUESTION 		1.1		 DE VALEUR ET D’OBJECTIFSAdopter une valeur : 		                    •	 la bie...
Se fixer des objectifs réalistes et mesurablesUne fois que la bienveillance est en voie d’intégration dansla gestion, il e...
1.2 	 L’ENGAGEMENT               DANS UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION	 DES PROBLÈMES DE SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL         ...
Ancrer la démarche de préventionau niveau corporatifPlusieurs études de cas en entreprise ont montré qu’iln’est pas suffis...
S’engager, c’est créer des attentesSi les recommandations précédentes sont mises en œuvre,            Cercle vertueux : si...
Engagement et cohérence organisationnelleUne démarche d’amélioration de la santé psychologique            à la concurrence...
1.3	 LE     CHEF DE PROJET : UN PILIER ESSENTIEL DE	 LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE PRÉVENTIONLe choix du chef de projet dans ...
Être au cœur des réseauxde contactsIl est souhaitable que le chef de projetoccupe un poste hiérarchique assezproche des ci...
1.4	 CRÉER          UN COMITÉ DE MISE EN ŒUVREUne démarche stratégique de prévention des problèmes de         Un tel comit...
1.5	 LE    PLAN DE COMMUNICATIONUne démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travaildoit...
La communication :informer, mais surtout écouterTrop souvent, le plan de communication est conçu dansl’esprit de diffuser ...
Accessibilité de l’informationLe plan de communication doit permettre à          Le plan de communication doit            ...
Communiquer sur la santé psychologique : craintes et risquesTel que nous l’avons mentionné              Un autre élément f...
Une fois que l’organisation est prête à accueillir la démarche, il est important de                                       ...
2.1	 LES      SIGNAUX INDIVIDUELS DE PROBLÈMES	 DE SANTÉ PSYCHOLOGIQUEChaque individu réagit au stress de manière distinct...
2.2	 QUELS   SONT LES PRINCIPAUX FACTEURS DE RISQUE ?                       Au cours des trente dernières années,         ...
Aujourd’hui, il ne fait plus de doute que l’environnementde travail est un déterminant important de la santé.   L’autonomi...
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  1. 1. Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travailCe guide a été réalisé grâce au financementde l’Institut Robert-Sauvé en santé et en sécuritédu travail. Vous trouverez le contenu de ce guidesur le site Web de la CGSST et de l’IRSST.En collaboration avec les partenaires financierssuivants pour l’impression et la formation :ISBN : 978-2-9810483-4-9
  2. 2. POURQUOI CE GUIDE ? 01 2.3 Les pratiques de gestion et les pratiques de travail : des facteurs de risque et des facteurs de protection 30INTRODUCTION 02 Quelles pratiques de gestion sont salutaires ? 30Les coûts du stress 02 Le rôle des employés : quelles pratiquesComment définir la santé psychologique au travail ? 03 de travail réduisent le stress ? 31L’importance d’établir une démarche stratégique 05 2.4 Les indicateurs collectifs 32 Les risques psychosociaux : un enjeu légal en devenir 06 2.5 Les entretiens auprès des employésL’amélioration de la santé psychologique : et des gestionnaires 32une préoccupation et une fonction de gestion 06 2.6 Une grille d’identification des risquesLe bien-être des employés : une valeur ajoutée psychosociaux au travail 33pour l’organisation 08 2.7 Le contenu de l’outil 33La démarche stratégique de prévention 2.8 Des enquêtes par questionnaire 36dans son ensemble 09 Les points à vérifier pour utiliser un questionnaire 37Les cinq étapes de la démarche stratégique Comment administrer le questionnaire ? 38de prévention 10 Confidentialité et éthique 39Les outils qui accompagnent ce guide 11 3. L’IDENTIFICATION DES PROBLÈMES CONCRETS 401. LA PRÉPARATION DE LA DÉMARCHE DE PRÉVENTION 12 3.1 Cartographier les pratiques existantes 411.1 La santé psychologique : une question Comment compléter cette cartographie 42 de valeur et d’objectifs 13 3.2 Identifier les problèmes concrets 43 Adopter une valeur : la bienveillance 13 Qu’est-ce que la grille des problèmes ? 43 La protection de la santé : une fonction de gestion 13 Comment utiliser la grille des problèmes ? 44 Se fixer des objectifs réalistes et mesurables 14 Déterminer les problèmes prioritaires 44 Évaluer la faisabilité humaine lors des changements 14 Quelques précautions à prendre 451.2 L’engagement dans une démarche de prévention des problèmes de santé psychologique au travail 15 4. L’ÉLABORATION DES SOLUTIONS 46 L’engagement : un processus et non une étape 15 4.1 Définir le champ des possibles 47 Concrétiser l’engagement 15 4.2 Identifier les solutions 47 Ancrer la démarche de prévention au niveau corporatif 16 4.3 Définir la zone d’influence 48 S’engager, c’est créer des attentes 17 4.4 Sélectionner les solutions 48 Engagement et cohérence organisationnelle 181.3 Le chef de projet : un pilier essentiel 5. L’IMPLANTATION DES ACTIONS ET L’ÉVALUATION DES IMPACTS 50 de la démarche stratégique de prévention 19 5.1 Comment élaborer un plan d’action ? 51 Être un leader 19 5.2 Est-ce le bon moment pour passer à l’action ? 53 Être au cœur des réseaux de contacts 20 5.3 Les critères de succès de l’implantation 54 Chef de projet : un mandat à long terme 20 Utiliser les actions et les pratiques existantes 54 Développer ses compétences en santé psychologique 20 Implanter des actions le plus tôt possible 54 Être compétent en gestion de projet 20 Éviter l’essoufflement des membres1.4 Créer un comité de mise en œuvre 21 du comité de mise en œuvre 541.5 Le plan de communication 22 Éviter l’essoufflement des employés Les objectifs de communication 22 et des gestionnaires 55 La communication : informer, mais surtout écouter 23 L’implantation : une démarche participative Accessibilité de l’information 24 pour contrer la résistance 55 Communiquer sur la santé psychologique : 5.4 L’évaluation des impacts 55 craintes et risques 25 Évaluer l’efficacité des interventions 55 Évaluer le processus 562. L’ÉVALUATION DE L’AMPLEUR DU PROBLÈME ET L’IDENTIFICATION DES RISQUES 26 ANNEXES 582.1 Les signaux individuels de problèmes de santé psychologique 27 LISTE DE VÉRIFICATION 652.2 Quels sont les principaux facteurs de risque ? 28
  3. 3. Les problèmes de santé psychologique au travail connaissent une croissance importante avec l’intensification du travail. Les impacts se font sentir dans la société, les organisations, auprès des individus, et ce, dans tous les secteurs économiques. Heureusement, un nombre grandissant d’organisations tentent d’intervenir avant même que les conséquences soient considérables. Toutefois, il existe encore peu d’information et d’outils pratiques permettant de mener une démarche préventive pour agir sur les problèmes de santé psychologique au travail. Ce guide propose donc une démarche, des outils et des recommandations simples pour les intervenants dans les organisations qui désirent entreprendre une démarche de prévention rigoureuse et efficace. Vous trouverez également le contenu de ce guide sur le site Web de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’adresse suivante : www.cgsst.com.Pourquoi ce guide ? 01
  4. 4. LES COÛTS DU STRESS Les coûts associés aux problèmes de santé psychologique au travail sont de plus en plus importants pour la société, les organisations et les individus. Au Québec À l’international • En 2002, 39 % des personnes • En France, en 2000, les coûts directs en emploi au Québec estimaient et indirects du stress sont évalués que la plupart de leurs journées entre 830 et 1 656 millions d’euros de travail étaient assez ou extrê- (Trontin 2000) ; mement stressantes (Vézina, Bourbonnais et coll. 2008) ; • Le Bureau international du travail (BIT) révèle que 20 % de la • Selon l’Institut de la statistique population adulte des pays du Québec, ce niveau de stress industrialisés souffre d’un est étroitement lié à l’absen- problème de santé mentale téisme au travail : près d’une (Gabriel et Liimatainen 2000) ; personne sur cinq percevant le travail comme étant stressant • Aux États-Unis, on estime les a pris au moins un jour de coûts annuels pour les entreprises maladie pendant les deux à 66 milliards de dollars alors semaines précédant l’enquête que pour l’Union européenne, (Vézina, Bourbonnais une estimation conservatrice et coll. 2008) ; avance le chiffre de 20 milliards d’euros (Hemp 2004) ; • Les coûts des lésions indem- nisées par la Commission de • Les problèmes de stress, d’anxiété la santé et de la sécurité du et de dépression représentent 40 % travail (CSST) liées au stress, des absences, soit la cause la plus à l’épuisement professionnel importante d’absentéisme au travail ou à d’autres facteurs d’ordre en Angleterre (CBI/AXA 2007 ; psychologique étaient de Cooper et Dewe 2008).Introduction 14,3 millions de dollars en 2004 (CSST, 2006). Au Canada • 43 % des travailleurs canadiens ont connu un épisode de détresse psychologique entre 1994 et 2000 (Brun 2004) ; • Les coûts du stress au travail sont estimés à 16 milliards de dollars, soit environ 1,7 % du produit intérieur brut ou 14 % du profit net annuel des entreprises (Sroujian 2003).
  5. 5. COMMENT DÉFINIR LA SANTÉPSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL ?Il existe de nombreuses définitions des effets positifs et D’autres terminologies sont également utilisées par lesnégatifs du travail sur la santé psychologique des personnes. organisations, et ce, pour plusieurs raisons (stratégie,Dans ce guide, il sera question de santé psychologique au culture, historique). Ainsi les termes stress au travail,travail, que nous définissons ainsi : risques psychosociaux, santé mentale, bien-être psycho- logique, qualité de vie au travail, santé et mieux-être sontLa santé psychologique au travail réfère à un fonction- autant de concepts référant à l’idée de santé psychologiquenement harmonieux, agréable et efficace d’une personne au travail. S’il est vrai que les termes ont leur importance,qui fait face avec souplesse aux situations difficiles en étant il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et noncapable de retrouver son équilibre. Cette santé psycho- les mots qui vont améliorer la santé psychologique deslogique est influencée par trois grandes composantes : individus et diminuer l’absentéisme. Il s’agit donc de choisir le terme qui sera accepté dans votre organisation et, surtout,1) les composantes associées au travail (autonomie, qui fera en sorte que les personnes comprennent que l’on reconnaissance, charge et exigences du travail, etc.) ; parle de prévention précoce, c’est-à-dire que l’on agit avant que n’apparaissent les problèmes de santé psychologique.2) les caractéristiques individuelles (personnalité, santé Pour vous aider à choisir la bonne terminologie, voici physique, histoire personnelle, dimensions affectives, quelques définitions reconnues. compétences, etc.) ;3) l’environnement social (amis, famille, communauté, etc.). Il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et non les mots qui vont améliorer la santé psychologique des individus et diminuer l’absentéisme. 03
  6. 6. Santé globale Risques psychosociauxSelon l’Organisation mondiale de la santé, la santé est un Les risques psychosociaux réfèrent aux aspects deétat complet de bien-être physique, mental et social, qui ne l’organisation du travail et de la gestion, ainsi qu’auconsiste pas seulement en une absence de maladie ou contexte social et environnemental, qui sont susceptiblesd’infirmité (Organisation mondiale de la santé 2007). de nuire au plan social, psychologique et physique (Cox, Griffiths et coll. 2000). Le terme réfère donc aux sources de stress (ex. : manque de contrôle, chargeSanté psychologique au travail de travail, rôles conflictuels ou ambigus, équipement,La santé psychologique au travail réfère à un fonctionnement environnement physique, relations, harcèlement, faibleharmonieux, agréable et efficace d’une personne qui fait reconnaissance, violence).face avec souplesse aux situations difficiles en étant capablede retrouver son équilibre. Bien-être au travail Le bien-être au travail réfère à un état plus englobant queStress au travail celui de santé puisqu’il prend en considération la personneLe stress survient lorsque l’individu perçoit que les exigences dans son ensemble, ce qui se traduit par : un sentiment,de son environnement excèdent ses capacités à y faire face, une sensation d’épanouissement, de confort, de satisfactiondonc que son bien-être est menacé (Lazarus et Folkman générale, tant en parlant du corps que de l’esprit. Dans1984 ; Lazarus 1995). le présent document, nous utilisons le terme de manière inclusive pour référer également à des concepts associés au bien-être au travail, tels que la satisfaction au travail, la motivation et le plaisir.
  7. 7. L’IMPORTANCE D’ÉTABLIRUNE DÉMARCHE STRATÉGIQUELes organisations qui sont efficaces et La prévention des problèmes de santé recours à une approche qui se limite àatteignent de bons résultats en matière psychologique au travail ne doit donc choisir des actions de prévention parcede prévention des problèmes de santé pas être improvisée et ne doit pas qu’elles nous semblent intéressantespsychologique au travail font appel se répliquer sur celle d’une autre sans avoir fait une évaluation et poséà une démarche stratégique (Giga, organisation. Il est essentiel de un diagnostic. Trop d’organisationsFaragher et coll. 2003 ; Tasho, Jordan développer une stratégie précise qui procèdent ainsi et force est deet coll. 2005). À la lumière de nos correspond aux réalités de l’organi- constater l’échec de cette pratique.recherches sur les interventions en sation, comme c’est le cas pour L’augmentation des problèmes deprévention du stress (Brun, Biron et réaliser un plan stratégique. santé psychologique au travail, quicoll. 2003 ; Brun, Biron et coll. 2007 ; s’accompagne aussi d’une augmen-Brun, Biron et coll. 2008) et en se En effet, il ne viendrait pas à l’esprit tation de l’absentéisme, illustre bienréférant à des modèles d’intervention d’un président-directeur général de que la stratégie adoptée par cesen prévention du stress déjà existants copier sa planification stratégique sur organisations doit être révisée.(Cox, Griffiths et coll. 2000 ; Health celle de son compétiteur ou d’établir Safety Executive 2003 ; Comcare une liste d’actions à entreprendre sans Ces différents éléments seront2005), nous proposons une démarche avoir fait, préalablement, une analyse développés à l’intérieur de ce guide,en cinq étapes décrites en détails plus sérieuse des risques, des possibilités, mais pour le moment, voici certainsloin dans ce guide : des forces ou des faiblesses de l’orga- principes qui doivent guider nisation. Ainsi, il faut éviter d’avoir vos actions.Étape 1La préparation de la démarcheÉtape 2L’évaluation de l’ampleur du problème et l’identification des risquesÉtape 3 1L’identification des problèmes concrets Préparation de la démarcheÉtape 4L’élaboration des solutionsÉtape 5L’implantation des actionset l’évaluation des impacts 5 2 Implantation Évaluation de des actions et l’ampleur du l’évaluation problème et des impacts l’identification des risques 4 3 Élaboration Identification des solutions des problèmes concrets 05
  8. 8. Les risques psychosociaux : L’amélioration de la santé psychologique :un enjeu légal en devenir une préoccupation et une fonction de gestionDepuis quelques années, il se dessine une tendance Se préoccuper du bien-être de ses employés et de la qualitéà reconnaître l’existence des risques psychosociaux (charge de vie au travail ne doit pas être seulement un enjeu légalde travail, conflit, harcèlement, etc.) comme des risques ou médical. Une organisation en santé ne relève pasprésents dans l’organisation au même titre que les risques uniquement de la responsabilité du service de santé ettechniques, mécaniques ou chimiques, par exemple. Ainsi, de sécurité du travail ou de la direction des ressourcesde plus en plus de pays ont légiféré sur cet enjeu et exigent humaines. L’appellation « Entreprise en santé » ne signifiedes organisations l’identification des risques pouvant porter pas non plus de se limiter uniquement à mettre à laatteinte à l’intégrité psychologique des employés (MacKay, disposition des employés et des gestionnaires des moyensCousins et coll. 2004 ; Saksvik, Tvedt et coll. 2007). de prévention et des services de prévention des accidentsSi, pour le moment, il est encore difficile de reconnaître ou de santé au travail. Au contraire, la santé des employésles problèmes de santé psychologique au travail comme doit être une fonction de gestion (Brun 2008a), c’est-à-diredes accidents du travail ou des maladies professionnelles, qu’il faut intégrer le principe de bien-être des employésles organismes nationaux de prévention tels que le National aux pratiques quotidiennes de gestion, aux décisions ainsiInstitute for Occupational Safety and Health (NIOSH) qu’aux orientations de l’organisation.aux États-Unis et le Health and Safety Executive (HSE)au Royaume-Uni incitent fortement les organisations à Le tableau ci-dessous indique quelques questions à se posermettre en place des stratégies de prévention. Si l’organi- afin de connaître le degré d’intégration de la santé psycho-sation n’est pas nécessairement la cause des problèmes logique aux pratiques de gestion de votre organisation.de santé psychologique au travail, elle fait toujours partiedes solutions.C’est d’ailleurs dans cet esprit que le Québec s’est doté dela norme « Entreprise en santé » qui vise l’acquisition desaines habitudes de vie et le maintien d’un environnementde travail favorable à la santé (Bureau de normalisationdu Québec 2008). Si l’organisation n’est pas nécessairement la cause des problèmes de santé psychologique au travail, elle fait toujours partie des solutions. • La direction reconnaît-elle qu’il existe une relation entre le bien-être des employés et l’efficacité de l’organisation ? • La direction dispose-t-elle d’un système pour gérer les risques et organiser la prévention des problèmes de santé psychologique ? • Les gestionnaires connaissent-ils les pratiques spécifiques de gestion constituant un levier ou un obstacle à la santé psychologique ? • Les gestionnaires intègrent-ils les préoccupations du bien-être des personnes dans leur gestion quotidienne et lors de changements organisationnels ou technologiques ? • Les gestionnaires disposent-ils des bons outils et sont-ils soutenus dans leur gestion ? • Les gestionnaires sont-ils évalués sur leur performance en matière de bien-être au travail ?
  9. 9. La santé des personnes au travail doit donc devenir uncritère de décision d’affaires, un repère qui oriente leschoix de gestion. Chaque décision de gestion et chaquechangement n’a pas immanquablement un effet directsur la santé psychologique ; c’est plutôt le cumul d’actions,de changements ou de pratiques qui influence la santédes personnes. Avant de prendre toute décision d’affaires,les dirigeants devraient en évaluer les conséquences surla santé des personnes. La santé des personnes au travail doit donc devenir un critère de décision d’affaires,Les critères suivants permettent de prendre en considérationla santé des personnes lors de la prise de décision : un repère qui oriente les choix de gestion. • Quelles sont les décisions de gestion (ex. : changement technologique, réorganisation du travail) qui peuvent entraîner un risque pour la santé des personnes ? • Les effets des décisions sont-ils temporaires ou permanents ? • Ces effets sont-ils contraires aux politiques de l’organisation ? • Ces effets peuvent-ils être atténués et de quelle manière ? • Quels sont les risques d’affaires liés au fait de ne pas se soucier de la santé des personnes ? 07
  10. 10. Le bien-être des employés :une valeur ajoutée pour l’organisationLes coûts du stress au travail sont des coûts flexibles, cela • l’amélioration de la santé psychologique au travail est signifie que s’ils peuvent augmenter, ils peuvent aussi une zone qui se trouve, en partie, sous le contrôle dediminuer. Par ailleurs, de plus en plus de données scienti- la gestion, contrairement au contexte économique oufiques démontrent un lien fort entre la santé du personnel et à la législation.la productivité de l’entreprise (Tasho, Jordan et coll. 2005 ;Bond, Flaxman et coll. 2006 ; Brun 2008 ; Foresight Mental • de plus en plus de données scientifiques démontrent un Capital and Wellbeing Project 2008). Ainsi, les directions lien fort entre la santé des travailleurs et la productivité d’entreprises possèdent une certaine latitude pour de l’entreprise.améliorer la rentabilité de leur entreprise. Les argumentsqui plaident en faveur d’une intervention sur ces coûts Les cas suivants illustrent bien que la prise en chargesont les suivants : de la santé psychologique améliore la productivité des entreprises.• la rentabilité et la compétitivité d’une organisation ne peuvent être atteintes uniquement à travers des exercices de planification stratégique ou des changements L’amélioration de la santé psychologique au technologiques. Les actions préventives sur la santé travail est une zone qui se trouve, en partie, psychologique sont également des aspects à intégrer afin de devenir une entreprise plus compétitive et rentable. sous le contrôle de la gestion. ÉTUDE DE CAS 1 ÉTUDE DE CAS 2 L’UNIVERSITÉ LAVAL SOMERSET L’Université Laval a entrepris une démarche de Le conseil du comté de Somerset en Angleterre a prévention des problèmes de santé psychologique identifié que les absences au travail étaient fortement au travail. Après l’administration d’un sondage à associées au stress professionnel. Le comité exécutif l’ensemble de ses travailleurs et un examen des du comté a créé, en 2001, un programme intitulé données administratives, des projets pilotes ont été « Qualité de vie au travail ». Ce programme inclut réalisés dans certaines unités et des actions touchant la participation des employés au comité de gestion, l’ensemble des employés ont été mises sur pied. Des la réalisation d’un sondage pour guider les actions entretiens de groupe focalisés ont été réalisés dans de prévention et le suivi des coûts et de l’efficacité le cadre des projets, des transformations concrètes des actions. de l’organisation du travail ont été réalisés et des résultats importants ont été obtenus : La réduction de l’absentéisme (10,7 jours en 2001-2002 pour 7,2 jours en 2004-2005) • diminution du taux de détresse psychologique passant de 56 % a représenté une économie de 1,5 millions à 26 % sur une période de 18 mois dans un des projets pilotes ; de livres sterling pour deux années. • diminution de l’exposition à 14 facteurs de risque (manque Source : (Tasho, Jordan et coll. 2005) de reconnaissance, non-participation aux décisions, conflit de rôle, etc.) dans une unité participant au projet pilote ; • diminution de 14 % de l’absentéisme en 18 mois ; • diminution de 2 000 jours perdus ; • économies d’assurance salaire de 100 000 $ en un an. Source : (Brun, Biron et coll. 2007 )
  11. 11. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE PRÉVENTIONDANS SON ENSEMBLEIl existe de grands principes pour établir une démarche stratégique de préventiondes problèmes de santé psychologique au travail et ce guide les abordera endétails. Pour le moment, voici les éléments clés à retenir :• il est essentiel d’établir un diagnostic • il faut identifier seulement quelques Étape 1 avant d’intervenir (données problèmes à la fois et éviter La préparation de la démarche d’absence, questionnaire, d’introduire trop de changements consultation des employés simultanément ; Étape 2 sur les problèmes vécus, etc.); L’évaluation de l’ampleur du problème • l’objectif n’est pas de faire plus, et l’identification des risques• il faut accorder autant d’importance mais de faire mieux. Les premières au processus d’intervention actions doivent viser à améliorer les Étape 3 (comment les interventions pratiques existantes et non à créer L’identification des problèmes concrets seront-elles implantées) qu’aux de nouvelles actions qui peuvent actions spécifiques à déployer ; s’avérer difficiles à mettre en place ; Étape 4 L’élaboration des solutions• il faut s’assurer de rassembler les • il faut élaborer un plan de commu- conditions nécessaires à la réussite nication pour faire connaître Étape 5 de l’intervention (engagement rapidement les actions réalisées. L’implantation des actions de la direction et des syndicats, et l’évaluation des impacts disponibilité des ressources, La démarche proposée dans ce guide soutien aux gestionnaires, se veut rigoureuse, efficace et la plus durabilité des actions, etc.) ; simple possible. Elle se compose de cinq grandes étapes : 1 Préparation de la démarche 5 2 Implantation Évaluation de des actions et l’ampleur du l’évaluation problème et des impacts l’identification des risques 4 3 Élaboration Identification des solutions des problèmes concrets 09
  12. 12. Les cinq étapes de la démarche stratégique de préventionÉTAPE 1 ÉTAPE 3La préparation de la démarche L’identification des problèmes concretsLa réussite d’une démarche stratégique de prévention ne La source des problèmes de santé psychologique au travaildépend pas uniquement de l’originalité des solutions ou est fortement associée à la présence de facteurs de risquede leur efficacité. Avant d’entreprendre une démarche de constituant un mélange délétère. Il est important de dépasserprévention, il faut s’assurer que toutes les conditions de la seule identification des facteurs de risque ; il faut ciblersuccès sont rassemblées. Ces principales conditions sont : précisément les problèmes concrets. Voici quelques indications à suivre :• l’établissement de valeurs fondamentales et d’objectifs précis pour encadrer la démarche ; • se doter de moyens simples, mais valides, pour mieux • l’engagement de tous les partenaires de l’organisation : comprendre les causes et les conséquences humaines dirigeants, gestionnaires, employés et syndicats ; et organisationnelles des problèmes de santé psycho- • la disponibilité de ressources financières et humaines ; logique au travail (ex. : questionnaire au travailleurs, • la nomination d’un chef de projet solide afin de entretiens de groupe focalisés) ; conduire une démarche souvent considérée • dresser un portrait des problèmes concrets présents comme secondaire ; dans l’organisation ;• la réalisation d’un plan de communication transparent • prendre conscience qu’à travers les pratiques de gestion et qui fait consensus. et les pratiques de travail, nos comportements, paroles et décisions peuvent constituer des facteurs de risque Complétez l’étape 1 afin de rassembler les conditions ou des facteurs de protection de la santé.préalables pour augmenter les chances de succès de ladémarche stratégique de prévention des problèmes de Complétez l’étape 3 pour définir avec précision l’originesanté psychologique au travail. des problèmes concrets de santé psychologique au travail dans votre organisation.ÉTAPE 2 ÉTAPE 4L’évaluation de l’ampleur du L’élaboration des solutionsproblème et l’identification des risques La recherche de solutions doit également faire l’objet d’uneAfin de bien argumenter la nécessité d’agir et pour contrer démarche spécifique permettant de bien associer facteursles préjugés associés aux problèmes de santé psychologique, de risque – problèmes concrets – solutions. Les pointsil est essentiel de bien connaître l’ampleur des problèmes suivants sont à considérer :et d’être bien informé de la nature de ces problèmes dansle quotidien. Ces deux objectifs peuvent être atteints en • baliser la recherche de solutions afin de ne pas créer tenant compte des points suivants : d’attentes qui ne pourront être satisfaites ; • prendre conscience de l’importance d’ajuster les• être bien informé des signaux individuels qui peuvent solutions en fonction de sa zone d’influence ; se manifester ; • utiliser une méthode efficace pour établir des priorités • avoir et bien utiliser les données administratives et sélectionner adéquatement des solutions à mettre permettant de mesurer l’ampleur du problème et les en œuvre. « points chauds » de l’organisation (ex. : statistiques • s’assurer de la participation de tous les partenaires d’absentéisme, indicateurs clés de performance, de l’organisation dans la mise en œuvre des solutions taux de roulement, coût des assurances) ; et plus particulièrement les employés, les dirigeants,• effectuer un sondage afin d’obtenir un portrait détaillé les gestionnaires et le syndicat. des facteurs de risque et de leurs conséquences. Complétez l’étape 4 pour explorer les solutionsComplétez l’étape 2 pour évaluer l’ampleur des possibles, établir les responsabilités de chacunproblèmes de santé psychologique au travail et et définir les priorités d’action.identifier les principaux risques.
  13. 13. ÉTAPE 5L’implantation des actions LES OUTILS QUIet l’évaluation des impacts ACCOMPAGNENT CE GUIDEL’identification des solutions ne met pas fin à la démarche,il faut poursuivre le travail en établissant précisément les • Une démarche stratégique en cinq étapesplans d’implantation qui permettent le passage de la • Une liste de questions à intégrer dans un sondagesolution aux actions. L’évaluation des impacts doit aussi • Un outil de caractérisation des milieux de travailêtre planifiée dès cette étape. Les aspects à considérer sont : • Une cartographie des facteurs de risque organisationnels • Un outil d’identification des solutions• l’établissement d’un plan d’action détaillé ; • Un outil pour élaborer un plan d’action détaillé• l’identification des critères de succès et d’échec • Des ressources clés sur Internet des actions à implanter ; • Un site Web qui met à votre disposition l’ensemble• l’élaboration d’une méthode de suivi ; des outils présentés dans ce guide : www.cgsst.com• l’évaluation des actions réalisées.Complétez l’étape 5 pour concrétiser les solutions enactions précises qui pourront être mises en œuvre etsuivies par les gestionnaires et les employés. 11
  14. 14. La réussite d’une démarche stratégique de prévention ne dépend pas uniquement de l’originalité des solutions ou de leur efficacité. Avant d’entreprendre une démarche de prévention, il faut s’assurer que toutes les conditions de succès sont rassemblées. Ces principales conditions sont : • l’établissement de valeurs fondamentales et d’objectifs visibles pour encadrer la démarche et fixer des engagements précis ; • l’engagement de tous les partenaires de l’organisation : dirigeants, gestionnaires, employés et syndicats ; • la disponibilité des ressources humaines et financières ; • la nomination d’un chef de projet solide afin de conduire une démarche souvent considérée comme secondaire.démarche de prévention 1 Préparation de la démarcheLa préparation de la 5 2 Implantation Évaluation de des actions et l’ampleur du l’évaluation problème et des impacts l’identification des risques 4 3 Élaboration Identification des solutions des problèmes concrets 1.
  15. 15. LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE : UNE QUESTION 1.1 DE VALEUR ET D’OBJECTIFSAdopter une valeur : • la bienveillance propose un critère positif de décision qui s’énonce La protection de la santé : la bienveillance ainsi : est-ce que je prends la bonne une fonction de gestion décision ou pose la bonne action Une valeur est une direction que l’on dans l’intérêt de la santé et du Au plan organisationnel, la valeur dese donne dans la vie (par exemple, bien-être des employés ? bienveillance doit se traduire par lese diriger vers l’ouest), mais que l’on principe que la protection de la santéne pourra jamais vraiment atteindre • la bienveillance se construit au jour des personnes est une fonction de(toujours se diriger vers l’ouest sans le jour, elle n’est pas un principe gestion adoptée par tous les paliersjamais l’atteindre). Ainsi, devenir une que l’on mentionne une fois par hiérarchiques de l’organisation (Brunorganisation en santé, être un bon année ou dans un plan stratégique ; 2008a). Cela signifie que la santé desgestionnaire ou être un bon employé personnes doit être une préoccupationreprésentent des valeurs de choix. • la bienveillance est imprégnée dans au même titre que la satisfaction deTenter de les atteindre nous amène toutes nos décisions et toutes nos la clientèle, le développement denon seulement à passer à l’action, actions tant au plan professionnel nouveaux produits ou la productivitémais apporte aussi un sens à nos que personnel ; de l’organisation. Le principe de laactions et à celles des personnes protection de la santé en tant quequi nous accompagnent dans • la bienveillance n’est pas une tutelle fonction de gestion signifie aussi quel’organisation. ou une contrainte. Au contraire, ce n’est pas uniquement l’affaire de la c’est une opportunité et un choix direction des ressources humaines ouPour que le bien-être des employés, pour un développement sain des du service santé et sécurité du travail,plus particulièrement leur bien-être personnes et de l’organisation. mais aussi l’affaire de toutes lespsychologique, soit intégré dans la fonctions opérationnelles et adminis-gestion quotidienne de l’entreprise, La bienveillance est donc une valeur tratives de l’entreprise.il faut posséder une valeur fonda- fondamentale pour un gestionnaire etmentale : la bienveillance. pour un employé qui se traduit tout Par ailleurs, cette protection de la autant par des actions empreintes de santé, en tant que fonction de gestion,Cette valeur de bienveillance doit gentillesse (reconnaissance, soutien, ne se limite pas uniquement à seêtre profondément ancrée chez les écoute, etc.) que par des actions plus préoccuper des absences, des maladiesdécideurs, les gestionnaires et les fermes (avertissement, résolution de et des accidents du travail. Elle viseemployés. Mentionnons que s’il y a conflits, évaluation, etc.). En effet, aussi à faire du milieu de travail etde la cohérence entre les valeurs des la bienveillance n’implique pas une des conditions d’exercice du travaildécideurs et leurs pratiques de gestion, déresponsabilisation du gestionnaire un milieu salutaire et non pas unun effet d’entraînement est ainsi créé quant à son devoir de diriger et de milieu nuisant à l’intégrité psycho-et les comportements qui y sont superviser. La bienveillance ne doit logique ou physique des individus.associés en viennent à faire partie donc pas être une simple illusion ; En fait, il faut non seulement viserde la culture organisationnelle et elle doit être une valeur réelle qui l’élimination ou le contrôle des facteursdes pratiques de gestion. appelle la mise en place de pratiques de risque, mais aussi la mise en place de gestion observables et saines. de facteurs de protection de la santé.Voici quelques éléments afin de mieuxintégrer la bienveillance dans lesdécisions et dans les actions :La protection de la santé des personnes doit êtreune préoccupation au même titre que la satisfactionde la clientèle ou la productivité de l’entreprise. 13
  16. 16. Se fixer des objectifs réalistes et mesurablesUne fois que la bienveillance est en voie d’intégration dansla gestion, il est essentiel de se fixer des objectifs précis.Si la valeur donne la direction sans jamais que l’on puissel’atteindre totalement (se diriger vers l’ouest), les objectifs,eux, sont atteignables (voyager vers l’ouest, de Montréal àVancouver). Ces objectifs pourront également faire l’objetd’une évaluation ultérieure, c’est-à-dire que nous pourronsévaluer l’atteinte ou non de ceux-ci.Ainsi, l’amélioration de la santé des personnes passe parla définition d’objectifs atteignables et quantifiables.Ces objectifs ne doivent pas porter uniquement sur desconséquences (ex. : diminuer le nombre et la durée desabsences, les coûts d’assurance, la détresse de 10 %),mais également sur des mesures concrètes et précisesd’amélioration du contexte de travail et de mise en placede facteurs de protection (ex. : augmenter la présence desgestionnaires auprès de leur équipe de 20 heures par mois,accroître le nombre de réunions d’équipe, diminuer lenombre de projets par employé).Évaluer la faisabilité humainelors des changementsL’atteinte de ces objectifs n’est possible que par des actions,des comportements et des pratiques qui doivent s’inscriredans des critères de décision de gestion et des critères dedécision d’affaires. Voici quelques questions pour évaluerla faisabilité humaine des changements organisationnelsou technologiques : • Les projets de changements organisationnels ou technologiques intègrent-ils la santé des personnes dans leur planification ? • Quels sont les impacts sur la santé des personnes que le projet ou la décision peut provoquer ? • La décision prise favorise-t-elle la santé et un développement des personnes ? • Les conséquences d’une décision ou d’une action sur la santé des personnes sont-elles évaluées ? • Les personnes sont-elles consultées sur les changements qui ont un impact sur leur travail et leurs conditions de travail ? • À la suite de cette évaluation, des mesures sont-elles prises ?
  17. 17. 1.2 L’ENGAGEMENT DANS UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION DES PROBLÈMES DE SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL projet de diagnostic (ex. : sondage, ou démarches similaires ont pu avoirL’engagement : un processus entretiens de groupe focalisés) ou été tentés, sans grand succès, danset non une étape un projet de prévention secondaire l’organisation. Lorsqu’on y regarde (ex. : conférences sur le stress, d’un peu plus près, ce doute quantDans tout projet de changement, activités de promotion de la santé, à la démarche de prévention n’estl’engagement est considéré comme formation sur la gestion du temps) ; pas qu’une classique résistance aula première étape à franchir. changement, mais plutôt le reflet desMalheureusement, cette étape se • l’engagement doit être confirmé expériences passées, plus ou moinslimite trop souvent à quelques lignes et alimenté tout au long du projet. heureuses, efficaces ou réussies. Ladans un processus de gestion de Il faut donc rencontrer régulièrement seule manière de contrer ce doute ouprojet. Toutefois, les recherches les membres de la direction et les cette résistance est de passer le plussur les interventions en prévention syndicats (dont l’appui est essentiel) rapidement à l’action afin d’accumulerdu stress au travail montrent bien afin d’assurer un suivi et de les petits succès. C’est en effet par lesque cette étape peut s’étendre sur maintenir leur volonté et leur transformations qui seront entreprisesplusieurs mois (Ganster et Murphy implication dans le projet ; et réussies que le doute systématique2000). En fait, l’engagement doit laissera lentement place à l’enga-être considéré comme un processus • l’engagement à obtenir ne se gement des acteurs dans la démarchequi accompagne toutes les étapes du limite as uniquement à celui p de prévention.projet et non seulement comme une de la direction et des syndicats,étape en début de projet. il faut obtenir l’engagement des gestionnaires et des employés qui L’engagement doit donc faire l’objet auront à identifier les problèmes, L’engagement doit être considéréd’une attention particulière. Les points à élaborer les solutions et àimportants à souligner sont : implanter les actions dans leur comme un processus continu et unité de travail.• l’engagement est toujours plus non comme une étape en début difficile et plus long à obtenir Il faut accepter qu’au début de la de projet. lorsqu’il concerne un projet de démarche de prévention règne un transformation du travail que doute systématique sur les chances lorsqu’il concerne uniquement un de réussite du projet. Plusieurs projetsConcrétiser l’engagementTrop souvent l’engagement se limite • lorsqu’un projet est prioritaire • l’implication de la direction dans les à obtenir l’aval des partenaires pour la direction d’une organisation, actions entreprises est nécessaire (direction, syndicat, etc.) pour la il est plus facile d’y accorder des (ex. : formation, visites) ;réalisation du projet. Cette approche ressources. Une démarche dene constitue pas un véritable prévention des problèmes de santé • l’engagement des membres du engagement, mais plutôt un accord psychologique exige du temps, comité de pilotage est par ailleurs sur la réalisation du projet. D’ailleurs, des personnes, un budget, l’accès déterminant pour le succès de lail n’est pas rare qu’une fois leur accord à une expertise externe ou interne démarche. La motivation des donné, les partenaires n’entendent ou encore la mise sur pied de membres à s’impliquer dépend parler du projet qu’à la fin de celui-ci. structures permanentes en santé fortement de 1) l’appui concret de Pour dépasser le stade de l’accord, psychologique (ex. : comité la direction, 2) d’objectifs réalisablesvoici quelques éléments qui permettent permanent). Une démarche qui et 3) d’interventions réalisées ayant d’obtenir un véritable engagement : dispose de telles ressources aura connu du succès. plus de chance de succès ;• demander un espace de discussion et du temps au comité de direction • l’engagement de la direction signifie pour présenter régulièrement aussi de fixer des objectifs quanti- l’avancement du projet. Si cet espace fiables (ex. : les objectifs visés en est refusé, il y a lieu de s’interroger matière d’absentéisme, le nombre de sur le véritable sens de l’engagement transformations du travail à mener, de la direction ; le nombre d’employés impliqués) ; 15
  18. 18. Ancrer la démarche de préventionau niveau corporatifPlusieurs études de cas en entreprise ont montré qu’iln’est pas suffisant d’obtenir l’appui du haut dirigeant del’organisation (PDG, directeur, etc.). Parce que les hautsdirigeants des organisations sont bien souvent appelés àchanger, rien ne garantit que leur successeur accordera lamême importance à la démarche et aux projets en cours.Cet élément est central, car un projet interrompu en coursde route alimente le doute systématique que nous venonsde mentionner, et porte énormément atteinte à la répu-tation des porteurs de projets et à l’organisation dansson ensemble.Une stratégie qui s’avère efficace consiste à ancrerla démarche de prévention au niveau corporatif. Bienévidemment, cette stratégie n’est pas suffisante et negarantit pas à elle seul la réussite de la démarche, maiselle permet d’augmenter les chances de succès et, surtout,la pérennité de la démarche.Voici quelques exemples de cet ancrage corporatif : • Une université fait adopter par son conseil d’administration une politique de prévention des troubles d’ordre psychologique au travail. Ainsi, indépendamment des administrateurs en poste, ces derniers auront des obligations envers le conseil d’administration en matière de santé psychologique au travail. • Un ministère intègre dans son plan stratégique l’objectif de devenir un employeur de choix. Dans les actions identifiées, on y trouve, entre autres, d’améliorer la qualité de vie au travail. Ce dernier aspect représente donc un projet corporatif et non seulement un projet du service de santé au travail. • Enfin, un regroupement de l’industrie forestière intègre dans sa mission stratégique et dans sa politique d’entreprise un objectif visant spécifiquement le développement d’emplois de qualité favorisant le développement de la santé des personnes.
  19. 19. S’engager, c’est créer des attentesSi les recommandations précédentes sont mises en œuvre, Cercle vertueux : si les engagements sont respectés et queles attentes envers la démarche seront importantes. La les actions et les résultats sont clairement communiqués,direction et les syndicats doivent donc être conscients que les gestionnaires et les employés constateront une véritableleur engagement ne fait pas simplement augmenter les amélioration des conditions d’exercice du travail. L’enga-chances de succès de la démarche, mais qu’il a également gement permettra de faire taire les critiques, de motiverpour effet de créer des attentes chez les gestionnaires et les employés et les gestionnaires ; le discours de la directionchez les employés. Cela peut créer deux effets : un cercle sera considéré comme sérieux. Ainsi, le projet sera vuvicieux ou un cercle vertueux. comme un succès et la réputation de la direction de l’organisation en sera rehaussée.Cercle vicieux : si les engagements ne sont pas respectés,si le projet est interrompu en cours de route ou si aucunchangement n’est apporté à la situation, l’optimisme dudépart se transformera en faux espoir ; les employés aurontl’impression d’avoir été leurrés, la crédibilité de la directionsera entachée. Par ailleurs, les effets ne se feront pasuniquement sentir sur le moment et par rapport au projeten cours, mais aussi pour les projets à venir. 17
  20. 20. Engagement et cohérence organisationnelleUne démarche d’amélioration de la santé psychologique à la concurrence mondiale alors qu’un troisième projetau travail n’est pas le seul projet à être mené dans une s’intéresse à l’amélioration de la production. Pour dépasserorganisation. Au même moment où l’on vise l’amélioration ce problème de cohérences variées, diverses ou opposées,du bien-être des employés se déploient des projets de il faut donner des dénominateurs communs à tous leschangements qui vont transformer le travail des employés. projets. Ces derniers existent déjà. Par exemple, la plupartD’autres projets viseront plutôt à fusionner des dépar- des projets considèrent qu’il faut satisfaire la clientèle,tements, impartir des activités à des fournisseurs externes, offrir un produit ou un service de qualité ou encoreetc. La présence de projets avec des finalités différentes est diminuer les coûts.souvent perçue comme une incohérence dans le message,les messagers et la direction de l’organisation. L’enjeu est donc maintenant d’intégrer la question du bien-être des employés (physique et psychologique)Toutefois, ce n’est pas tant que certains projets sont plus à la liste de ces dénominateurs communs. Il fautcohérents que d’autres ou que la direction fait preuve influencer les cohérences des autres partenaires ded’incohérence, mais plutôt que tous ces projets ne se l’organisation en intégrant à leur représentation labasent pas sur la même cohérence : un projet vise le santé psychologique des employés.bien-être, un second est issu d’une stratégie pour répondre ÉTUDE DE CAS 3 DE LA PAROLE AUX ACTES : L’IMPORTANCE DE LA COHÉRENCE Dans le cadre d’un projet d’intervention, des employés la direction les conséquences d’une telle décision, non sont volontaires pour participer à l’identification des seulement sur la santé psychologique mais également risques et des solutions pour améliorer la santé psycho- sur la crédibilité et l’image de la direction et de l’orga- logique. Lors des entretiens collectifs, ils font mention, nisation. à l’unanimité, du besoin de moderniser l’équipement et de réaménager physiquement le département. En Elle obtient finalement le budget et elle procède au plus de divers problèmes d’ergonomie, le département réaménagement du département. Bien qu’il y ait eu contient de nombreux classeurs qui sont bruyants, d’autres changements et interventions dans cette unité vieux, et certains ne sont plus sécuritaires. et que l’on ne puisse pas évaluer directement les effets du réaménagement de l’unité sur la santé psycholo- La directrice du département obtient un budget pour gique, le pourcentage d’individus rapportant un niveau effectuer le réaménagement de l’espace. Après plusieurs élevé de détresse psychologique a diminué de moitié, mois de travail, de nombreuses consultations auprès et ce, en 18 mois. des travailleurs, et enfin prête à débuter les travaux, la haute direction hésite à allouer le budget. La directrice fait appel à l’argument de cohérence pour rappeler à
  21. 21. 1.3 LE CHEF DE PROJET : UN PILIER ESSENTIEL DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE DE PRÉVENTIONLe choix du chef de projet dans le indiqué pour prendre en charge la • Le leader sera orienté vers le futur, cadre d’une démarche de prévention démarche. Retenons que ce n’est pas il sera un visionnaire, mais neen santé psychologique au travail seulement le poste hiérarchique ou perdra pas de vue le présent.est certainement un gage de succès fonctionnel qui fait d’un individu unet un élément tout aussi important bon chef de projet, mais aussi les • On s’attend aussi d’un leader qu’il que l’engagement de la direction ou qualités et les aptitudes qu’il possède. fasse preuve d’ouverture enversla participation des gestionnaires et les suggestions de son équipe et des employés. Au-delà de l’importance qu’il soit constant dans sa gestion de choisir une personne pour qui la Être un leader du projet.santé psychologique au travail estune valeur centrale, c’est le chef de Être un leader peut se traduire à la fois • Un bon leader sera aussi un bon projet qui assurera le bon dérou- par des comportements, des traits de communicateur. Dans le cadrelement de chacune des étapes de la personnalité ou encore des attitudes. d’une démarche de préventiondémarche ainsi que l’engagement Plus précisément, un bon leader fera et d’intervention en santé psycho- des différents intervenants. preuve d’esprit d’équipe et il sera logique au travail, cette habileté rassembleur. est d’autant plus importante afinComme nous le verrons plus bas, de rallier tous les employés auce choix peut être éclairé par divers • Il supervisera le projet en inspirant projet et de maintenir l’engagement critères, mais il importe de garder à le dépassement de soi et l’accom- de la direction et des syndicats.l’esprit votre contexte organisationnel plissement chez les personnes qui au moment de faire ce choix. Ainsi, collaborent avec lui à l’implantation pour certaines organisations, un du projet.conseiller en ressources humaines,un représentant en santé et sécuritéau travail pourra être le chef de projetidéal alors que pour d’autres organi- Le choix du chef de projet est certainementsations, un gestionnaire sera tout un gage de succès et un élément tout aussi important que l’engagement de la direction. 19
  22. 22. Être au cœur des réseauxde contactsIl est souhaitable que le chef de projetoccupe un poste hiérarchique assezproche des circuits de décision,qu’il possède différents réseaux decontacts et différents pouvoirs dedécision. Toutefois, le fait d’être hautplacé dans la hiérarchie n’est pas unegarantie absolue de pouvoir ou encorede posséder plusieurs réseaux decontacts et d’être crédible. En effet,des relations officieuses dans l’orga-nisation constituent aussi une formede pouvoir qui permet égalementde faire avancer un projet. Ainsi, lepouvoir de décision et le réseau decontacts du chef de projet sont descaractéristiques à évaluer avant denommer la personne.Chef de projet : Développer ses compétences Être compétentun mandat à long terme en santé psychologique en gestion de projetAfin de maintenir l’engagement et Bien que le chef de projet ne soit pas Le chef de projet doit être en mesurela motivation des travailleurs et des tenu de posséder une formation ou d’établir une méthode de travailmembres du comité d’action du des connaissances spécialisées en efficace et des objectifs clairs etprojet, d’assurer la cohérence entre santé psychologique au travail, atteignables qui sont déterminés avecles objectifs fixés et les étapes de ce dernier doit cependant voir au son équipe de projet. Ainsi, afin deréalisation et d’échapper au caractère développement de ses compétences permettre à son équipe d’atteindreimpersonnel du projet, il est recom- dans le domaine. Au-delà de l’intérêt ces objectifs, il doit faire preuve demandé – dans la mesure du possible – nécessaire pour la santé psychologique, vision et agir en tant que motivateur.d’éviter les changements de chef de le chef de projet doit comprendre les Au cours de la réalisation du projet,projet. En effet, le remplacement du principaux enjeux de la démarche et le chef de projet accompagne nonchef de projet risque d’entraîner un doit chercher constamment à répondre seulement la réalisation de chacunechangement de philosophie et une à ses interrogations, à perfectionner des étapes, mais il assure l’évaluationpériode d’instabilité dans l’engagement ses connaissances et à demeurer au constante de l’atteinte des objectifs ;des employés et dans la réalisation fait des nouvelles connaissances au besoin, il ajuste les objectifsdes étapes du projet. Ajoutons que en santé psychologique au travail. et les tâches y étant associées.tout au long de la démarche, le chef Il faudra donc prévoir un programme La qualité et la quantité de travailde projet acquerra différentes habiletés de développement de compétences sont régulièrement évaluées. De plus,(ex. : connaissances de projet) et par du coaching, la participation le chef de projet tient égalementressources (ex. : compétences en santé à des formations et la présence à compte de la charge de travail despsychologique) permettant d’assurer des colloques ou à des congrès qui membres de son équipe par rapportle suivi et le succès de la démarche. lui permettront non seulement de à leurs autres projets en cours.Retenons qu’il faut gérer un projet développer des compétences, maisd’amélioration de la santé psycho- également d’être témoin des initiatives C’est aussi le chef de projet qui sertlogique au travail comme n’importe dans d’autres organisations et d’élargir d’agent de liaison avec la directionquel autre projet où l’on tente d’éviter son réseau de contacts à l’extérieur de l’organisation ; il doit parlerde changer de responsable en cours de son organisation. régulièrement de l’avancement dude route. projet au comité de direction ou au comité exécutif. Le chef de projet estNéanmoins, il est difficile d’empêcher également responsable d’obtenir lesune réaffectation. Nous suggérons ressources humaines, financières etalors de prévoir un plan B dès le techniques nécessaires à la réalisationdébut et de parler ouvertement avec du projet. Son pouvoir de négociationle chef de projet de son remplacement, pour obtenir ces ressources est parti-s’il advenait qu’il doive partir. culièrement déterminant.
  23. 23. 1.4 CRÉER UN COMITÉ DE MISE EN ŒUVREUne démarche stratégique de prévention des problèmes de Un tel comité doit jouer un rôle bien précis. Voici unsanté psychologique au travail ne doit pas être uniquement aperçu des activités et des mandats qui pourraient luil’affaire de la direction des ressources humaines, du chef de être conférés :projet ou de conseillers internes ou externes. Cette démarche • la gestion de l’ensemble de la démarche ;doit être participative et impliquer les représentants de • la communication ;l’organisation (employés, gestionnaires, syndicats, etc.) • l’analyse des résultats du diagnostic ;par l’entremise d’un comité de mise en œuvre. Ce comité • le suivi des actions ;permettra aussi de maintenir l’engagement de la direction, • l’évaluation de la démarche.réorientera la démarche, si nécessaire, et servira aussi departenaire en cas de difficultés au cours de la démarche. Pour que le comité soit véritablement efficace, les membresDans certaines organisations, un comité existant (par devront se rencontrer régulièrement et effectuer des suivisexemple, le comité SST) pourra prendre en charge la rigoureux. Toutefois, puisqu’il s’agit d’un comité qui seradémarche. Toutefois, l’expérience démontre qu’il est centré seulement sur la démarche de prévention, il estpréférable d’avoir un comité ayant comme seul mandat important d’établir une coordination entre les autres comitéscelui de mener la démarche de prévention des problèmes existants (ex : SST, prévention du harcèlement, PAE). Cettede santé psychologique au travail. Cette précaution évitera coordination peut être assurée par le président du comitéde disperser les efforts et le temps accordés aux différents ou encore par des membres des autres comités qui peuventprojets. De plus, l’engagement de l’organisation sera siéger au comité de mise en œuvre.plus visible.La création d’un comité de mise en œuvre demanderade définir qui sera appelé à y participer, quel sera lemandat du comité et qui en assurera la présidence. Ceséléments contribueront à la mise en place d’un comité Une démarche stratégique de prévention ne doitcrédible possédant l’autorité nécessaire pour atteindreles objectifs fixés. Les instances suivantes devraient pas être uniquement l’affaire de la direction descomposer le comité : ressources humaines, du chef de projet ou de• les cadres supérieurs ;• les représentants des employés ; conseillers internes ou externes.• les représentants SST ;• les représentants des ressources humaines ;• les superviseurs immédiats. 21
  24. 24. 1.5 LE PLAN DE COMMUNICATIONUne démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travaildoit, pour atteindre ses objectifs, être accompagnée d’un plan de communication internequi va bien au-delà de la simple transmission d’information sur le projet et les résultatsobtenus. En effet, si le plan de communication permet de diffuser l’information, il permetégalement de consolider l’engagement des travailleurs, d’amener des changements decomportements et d’établir un climat d’échange entre tous les partenaires de l’organisation.Les objectifs de communicationUn plan de communication interne peut viser trois objectifsgénéraux : un objectif fonctionnel, un objectif d’attitudeou un objectif motivationnel. On peut choisir d’agir surun seul de ces objectifs ou encore sur les trois.Objectif fonctionnel L’objectif fonctionnel du plan de communication estd’affirmer l’engagement de la direction et des syndicats,d’expliquer les différentes étapes de la démarche en santépsychologique au travail, de répondre aux questions desemployés ou de sensibiliser les travailleurs. Ainsi, vouspourriez rédiger des mémos internes, mettre en placedes conférences ou des réunions d’information afin deprésenter le projet et ses différentes étapes.Objectif d’attitude L’objectif d’attitude vise à modifier l’image qu’ont lestravailleurs de l’organisation en créant une culturefavorable à la santé psychologique, en consolidant lesentiment d’appartenance ou en mettant en place unclimat de confiance. Parce que la santé psychologiqueest un sujet délicat, il est important de créer un climatde confiance et de convaincre tous les employés del’importance de s’engager. Par exemple, afin de renforcercette image, une ou deux personnes (un cadre, unemployé), qui jouissent d’une certaine popularité ou decharisme, peuvent s’impliquer plus directement dans ladémarche, être en quelque sorte des porte-étendards.Objectif motivationnel L’objectif motivationnel vise des changements decomportements ou d’attitudes. Le but est de sensibiliserles individus à s’impliquer dans la définition de leursconditions de travail. Les activités de communicationpeuvent également agir en tant que motivateur oupréparer le changement. Par exemple, effectuer destémoignages d’employés et de gestionnaires qui sontimpliqués dans la démarche peut favoriser les changementsde comportement recherchés.
  25. 25. La communication :informer, mais surtout écouterTrop souvent, le plan de communication est conçu dansl’esprit de diffuser de l’information sur la démarche deprévention. Cet objectif est louable, mais il doit êtrecomplété par celui de tenter d’établir un dialogue(communication bidirectionnelle). Les employés et lesgestionnaires ont des attentes, des doutes, des demandes,des suggestions ou des remarques sur la démarche quiest proposée. Il faut donc aussi prévoir des moyens pourfaciliter ce dialogue et créer un climat d’écoute entrel’ensemble des employés et la direction. Ces moyenspeuvent être assez simples : déjeuner-causerie, visitehiérarchique des départements, invitation de la directionaux réunions d’équipe, etc.Il faut souligner que cette communication bidirectionnellejoue un rôle de premier plan pour rallier tous les membresd’une organisation et les engager dans un projet. 23
  26. 26. Accessibilité de l’informationLe plan de communication doit permettre à Le plan de communication doit permettre à tous les travailleurstous les travailleurs d’être informés du projet. d’être informés du projet. Il est donc impératif d’informer les employés régulièrement durant la démarche, mais principalement lors des étapes clés. Par exemple, l’information générale sur la démarche, le portrait de la santé psychologique de votre organisation (ex. : les résultats du sondage ou des entretiens de groupe focalisés), l’identification des problèmes et des solutions sont autant d’informations qui doivent être accessibles et compréhensibles à tous les employés. Ce climat d’échange implique également de la transparence tout au long de la démarche en santé psychologique. La transparence dans la rétroaction est d’ailleurs souvent perçue comme une marque de reconnaissance pour les employés. Il faut donc clairement déterminer les objectifs et les retombées du projet sans toutefois promettre un monde parfait ou un futur sans problèmes. Cette transparence peut être assez simple, il suffit, par exemple, de diffuser la même information et les mêmes documents à tous, qu’il s’agisse d’employés ou de gestionnaires. Cette transparence dans la diffusion est très appréciée et évite les rumeurs et les doutes sur le contrôle de l’information.
  27. 27. Communiquer sur la santé psychologique : craintes et risquesTel que nous l’avons mentionné Un autre élément fondamental est un dossier de presse afin de gérer laauparavant, la santé psychologique d’accompagner la présentation des diffusion médiatique de vos résultats.au travail est encore aujourd’hui un résultats sur la santé psychologique Ajoutons que si la sortie publique desphénomène auquel sont reliés un du plan d’action ou à tout le moins résultats peut s’avérer un risque pourcertain nombre de tabous. Il est donc des intentions d’action de la direction. l’image de l’organisation, elle peut,important de démythifier certains Cet élément est essentiel car, au-delà à l’inverse, représenter un levierconcepts en lien avec la santé psycho- du diagnostic, les employés veulent en renforçant votre dynamisme,logique. Selon l’idée que se font les surtout connaître quelles suites seront le sentiment d’appartenance desemployés de la santé psychologique données à l’exercice de la consultation employés et, surtout, l’implicationdans votre organisation, votre premier des employés. de ces derniers dans votre démarche.objectif de communication pourra êtrede définir et d’expliquer les termes Enfin, il peut arriver que l’informationutilisés dans votre organisation pour (ex. : résultats du questionnaire ouparler de santé psychologique au du sondage) soit divulguée, sans quetravail, ce qui aura pour effet de cela soit de votre initiative, par lesrassurer les employés. médias. Il est donc utile de préparer La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail propose un site Web bilingue sur la santé psychologique au travail (www.cgsst.com). Vous y trouverez : des guides, des rapports de recherche, des références bibliogra- phiques, etc. Les sujets abordés couvrent plusieurs aspects : l’ampleur du problème, les conséquences, les facteurs de risque, les outils de mesure, la prévention et l’indemnisation. RAPPEL ÉTAPE 1 : LA PRÉPARATION DE LA DÉMARCHE La réussite d’une démarche stratégique de prévention ne dépend pas uniquement de l’originalité des solutions ou de leur efficacité. Avant d’entreprendre une démarche de prévention, il faut s’assurer que toutes les conditions de succès sont rassemblées. Ces principales conditions sont : • l’établissement de valeurs fondamentales et d’objectifs précis pour encadrer la démarche ; • l’engagement de tous les partenaires de l’organisation : dirigeants, gestionnaires, employés et syndicats ; • la disponibilité de ressources financières et humaines ; • la nomination d’un chef de projet solide afin de conduire une démarche souvent considérée comme secondaire ; • la création d’un comité de mise en œuvre ; • la réalisation d’un plan de communication transparent et qui fait consensus. Complétez l’étape 1 afin de rassembler les conditions préalables pour augmenter les chances de succès de la démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique au travail. 25
  28. 28. Une fois que l’organisation est prête à accueillir la démarche, il est important de bien évaluer l’ampleur des problèmes de santé psychologique au travail et de bien identifier les risques présents dans l’environnement de travail. Avec les années, plusieurs indicateurs et outils ont été développés pour poser un bon diagnosticL’évaluation de l’ampleur du problème sur la santé psychologique au travail.et l’identification des risques 1 Préparation de la démarche 5 2 Implantation Évaluation de des actions et l’ampleur du l’évaluation problème et des impacts l’identification des risques 4 3 Élaboration Identification des solutions des problèmes concrets 2.
  29. 29. 2.1 LES SIGNAUX INDIVIDUELS DE PROBLÈMES DE SANTÉ PSYCHOLOGIQUEChaque individu réagit au stress de manière distincte etsingulière. Ces signes et symptômes peuvent être de naturephysique, psychologique ou comportementale. Généralement,les réactions diffèrent en fonction de la durée (court et longterme) et en fonction de l’intensité (faible ou élevée) del’exposition au risque. Le tableau ci-dessous (Brun 2004),répertorie les réactions à court et à long terme qu’unepersonne peut manifester lorsqu’elle est exposée à unenvironnement psychosocial malsain ou trop contraignant. RÉACTIONS ASSOCIÉES AU STRESS AU TRAVAIL Court terme Long terme • Pression artérielle élevée • Maladies cardio-vasculaires • Problèmes de poids • Troubles du sommeil • Allergies • Maladies gastro-intestinales Physiques • Problèmes de peau • Troubles musculosquelettiques • Migraines • Maladies auto-immunes • Difficultés respiratoires • Insomnie • Problèmes gastro-intestinaux • Problèmes musculosquelettiques • Anxiété • Dépression clinique • Ennui • Troubles bipolaires • Frustration/Irritabilité • Troubles anxieux • Isolement • Stress post-traumatique Psychologiques • Difficultés de concentration • Idées suicidaires ou suicide ou à prendre des décisions • Pertes de mémoire • Fatigue régulière • Découragement • Diminution de la productivité • Toxicomanie et alcoolisme • Absentéisme • Conflits interpersonnels • Consommation abusive de • Isolement social médicaments, d’alcool ou de drogue • Faible productivité • Impatience • Sabotage ou fraudes Comportementales • Baisse de créativité • Décision de quitter l’emploi • Sautes d’humeur • Troubles alimentaires • Désintérêt • Baisse de vigilance face aux risques du travail 27
  30. 30. 2.2 QUELS SONT LES PRINCIPAUX FACTEURS DE RISQUE ? Au cours des trente dernières années, des milliers de recherches scientifiques ont été faites, des milliers d’articles scientifiques ont été publiés sur la relation entre le travail et la santé. Aujourd’hui, il ne fait plus de doute que l’environnement de travail est un déterminant important de la santé et qu’il existe un consensus quant aux principaux facteurs de risque qui peuvent porter atteinte à la santé psychologique des employés. Le tableau suivant présente une courte description de ces principaux facteurs reconnus scientifiquement (Kendal, Murphy et coll. 2000 ; Cox, Griffiths et coll. 2000a ; Cooper, Dewe et coll. 2001 ; Vogli, Ferrie et coll. 2007).
  31. 31. Aujourd’hui, il ne fait plus de doute que l’environnementde travail est un déterminant important de la santé. L’autonomie au travail L’autonomie au travail fait appel à l’utilisation, au développement des compétences et à la participation aux décisions. La demande psychologique La demande psychologique et la charge de travail réfèrent à la quantité et la charge de travail de travail, aux exigences intellectuelles requises, aux contraintes de temps ainsi qu’aux interruptions dans la réalisation de la tâche. Le soutien social au travail Le soutien social peut provenir du supérieur ou des collègues. Ces derniers peuvent à la fois offrir un soutien émotionnel, des ressources, de l’estime, de l’aide tangible ou démontrer un véritable intérêt pour la personne. Les relations interpersonnelles Les relations interpersonnelles réfèrent aux tensions, aux conflits, aux situations d’intimidation ainsi qu’au harcèlement psychologique. La justice organisationnelle La justice organisationnelle concerne la perception qu’ont les employés de la manière dont ils sont traités dans leur travail et les répercussions que ce traitement entraîne sur eux. La reconnaissance au travail La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive ; il s’agit aussi d’un jugement posé sur la contribution de la personne, tant en matière de pratique de travail que d’investissement personnel et de résultats du travail. La conciliation La conciliation travail-vie personnelle réfère aux possibilités offertes travail-vie personnelle aux employés pour concilier les exigences du travail et les exigences de la vie personnelle. La gestion des changements La gestion des changements réfère à la manière dont les changements (mineurs et majeurs) sont gérés et communiqués dans l’organisation, ainsi qu’à la manière dont se fait la transition entre la situation actuelle et la situation désirée. 29

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