La mística del buen servicio

Horacio Marchand Flores. 1
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Derechos Reservados ©.

ÍNDICE

La “mística” del buen servicio 3
Participación dudosa 5
Cuanto un cliente se va 7
Cazar o sembrar 9
Productos a la orden 11
1998: el año del servicio 14
¿Qué servicio? 17
Venta de experiencias 19
100% garantizado 21
Clientegrama 24
Cliente viejo 26
Auditoría de clientes 28
Por el cliente 30
Nueva era 32
Más que una sonrisa 34
Sin excusas 36
Capital de clientes 38
¿Uno para todos? 40
Queja bendita 42
Umbral de oro 44
Nueva obsesión 46
CRM 48
Uno por uno 50
Clientes desiguales 52
CRM: La confusión 54
Con la boca abierta 56
¿Industria rebasada? 59
CRM 61

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LA “MÍSTICA” DEL BUEN SERVICIO
11/OCTUBRE/1996

Es una tentación enorme el decir que el servicio al cliente, es un aspecto meramente
de disciplina.

Todos sabemos lo que “servicio al cliente” implica: que el consumidor se sienta bien,
que no se le dificulte el proceso ni el uso del producto, y que quede satisfecho, punto.
Pero el conocimiento común de “buen servicio” no es suficiente.

Una analogía podría ser un cuerpo sano. Todo mundo sabe lo que es bueno para el
cuerpo: no comer grasas, no tomar refrescos, no beber alcohol, no fumar, no
desvelarse; tomar mucha agua y hacer ejercicio.

Sin embargo, el mundo está lleno de gente que dista de tener un “buen cuerpo”, que
sea atlético, esbelto y que esté libre de toxinas. Abundan los obesos, gente con
problemas cardiovasculares, pulmonares o del hígado, solo por mencionar algunos.

El secreto es hacer, lo que la mayoría conoce como buen servicio. Si todos hiciéramos
lo que sabemos que es bueno para la salud, no habría tanta gente enferma. El
enfoque a la salud sería preventivo y no correctivo. En lugar de hospitales habría
“centros de monitoreo” para anticipar problemas de salud. En lugar de “doctores en
crisis”, habría “doctores predictores”.

En relación al servicio al cliente, el mecanismo funciona más o menos igual. Todo
mundo lo sabe identificar; todo mundo sabe decir “bueno” o “malo”. Sin embargo,
pocas compañías lo hacen y acaban “enfermas” de mal servicio, y se “mueren” por
falta de clientes. Todo el prestigio de la compañía se basa en lo que el cliente
experimente en ésos breves momentos donde tiene contacto con la empresa.

Dar un buen servicio no debe ser complicado. Si un ejecutivo desea entrar de lleno al
proceso de satisfacción del cliente, conviene que empiece por ponerse en su lugar, y
que haga el ejercicio completo de comprar el producto y experimentar el servicio.

Por ejemplo, al dueño o al director de un hotel, le conviene registrarse en su propio
hotel varias veces al año. Debe dormir, comer y estar ahí como si fuera un huésped
más. Asimismo, le conviene registrarse en los hoteles de la competencia y pasar la
noche. Solo así se puede evaluar el servicio y hacer estrategia con enfoque al cliente.

El director de tienda departamental, debe comprar ahí rutinariamente; pero no por
catálogo ni con la ayuda de un asistente. El ejecutivo debe vivir todos los pasos de un
cliente normal: apertura de cuenta, solicitud de crédito, registro, entrega programada
del producto, pagos, etc.

El vivir el proceso no tiene sustituto. Por más reportes de satisfacción, o
presentaciones de “primer nivel” que le puedan hacer, nada es tan potente como vivir
la experiencia de servicio de su misma empresa.

Otra modalidad que se ve mucho en Estados Unidos, es el contratar agencias que se
dedican a en enviar “espías” de servicio. Su trabajo consiste en hacerse pasar por
clientes comunes y corrientes, pero realmente se dedican a pasar reportes. Revisan
desde la apariencia de la tienda, la atención del personal de las diferentes áreas, y
hasta la entrega del producto.

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Usualmente los empleados saben que se tiene un contrato con los espías del servicio.
El objetivo es que además de que evalúan el servicio, también funcionan como un
motivador extra al personal. Nunca se sabe si la señora necia o el joven sangre-
pesada, son espías del consumo.

Además de vivir, literalmente, la experiencia del cliente, otra forma para adentrarse en
la cultura del servicio es administrar las quejas de un negocio. Una queja es una
bendición.

Una queja es una oportunidad de entablar un diálogo honesto con el cliente y que nos
permita ver las áreas de oportunidad de la empresa. Adicionalmente, pocas cosas
acercan más a la gente que una resolución favorable de un conflicto.

La cantidad de información que genera una queja en la empresa, suele desperdiciarse.
En México, a las quejas de clientes se les ve como un problema que se tiene que
arreglar. Usualmente son recibidas a la defensiva y sólo se les ve el lado de que
“cuesta” arreglarlas.

Por ejemplo, sentimos que no debería de existir la PROFECO (Procuraduría Federal
de Protección al Consumidor), o por lo menos debería de tener mucho menos trabajo.

El que el gobierno cree un organismo para defender a los consumidores, suena tan
mal como el golpear, al que nos da de comer. No debería haber necesidad de que una
entidad de gobierno haga el trabajo que las empresas deberían de hacer: servir a su
cliente, resolver las quejas, y aprender de ellas.

Lo paradójico es que el valor de un negocio, el éxito o fracaso de un accionista al
arriesgar su dinero, está determinado por el cliente. El valor no es determinado por los
directores, ni los empleados, ni la estructura financiera. Aunque todas estas partidas
son claves para el éxito de un negocio, el valor, finalmente lo da el cliente.

No debe haber actividad en la empresa que no se organice en función del impacto
favorable hacia el cliente.

El verdadero buen servicio es silencioso; pero popular. El buen servicio se refleja en la
lealtad de clientes y el cómo va creciendo la base de clientes. Poco a poco, pero sin
dejar de avanzar.

Resumiendo, nada es tan potente como la actitud y la disciplina de servicio. Algunas
opciones para pulir estas habilidades, son: vivir el proceso como cliente; mandar a los
espías del servicio; y entablar diálogos directos con los consumidores, sobretodo con
la vía de la queja.

Poco nuevo se ha escrito sobre el buen servicio. La determinación y la disciplina para
darlo, se apuntan como las principales diferencias entre las empresas que tratan de
dar un buen servicio, y las que lo dan.

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PARTICIPACIÓN DUDOSA
23/MAYO/1997

Hay hombres de negocios que ven una relación directa entre participación de mercado
y utilidad; y aunque en muchos casos así ocurre, recientemente se habla de otros dos
tipos de participación: la calidad de la participación de mercados, expresada en
términos de lealtad (loyalty share), y participación respecto a una oportunidad futura
(opportunity share).

El axioma participación-utilidad empezó por el año 1972 con un famoso estudio
llamada el PIMS (Profit Impact of Market Share), y que estableció el estándar de la
relación directa entre participación de mercado y utilidad en empresas manufactureras.

A partir de ahí se desata la batalla por participación de mercado entre los grandes
corporativos, ya que lo veían como el camino más seguro hacia el éxito. Mediciones
como la cantidad de clientes o los pesos facturados era lo único.

Sin embargo, varios años después dos catedráticos llamados Reicheld y Sasser
probaron el mismo concepto en compañías de servicio (hacia allá va la tendencia
mundial), y no encontraron ninguna relación directa entre participación de mercado y
utilidad; encontraron algo todavía más interesante.

Sus estudios concluyeron que las utilidades eran mayores en compañías que tenían la
mayor participación de clientes leales. Por otro lado, confirmaron que los clientes
generaban más utilidad de operación con los años; entre más tiempo con la compañía,
más barato y rentable era hacer negocios con ellos.

Bajo esta perspectiva el enfoque cambia. Lo cualitativo, representado por el grado de
lealtad y satisfacción del cliente, adquiere otra relevancia; venderle mucho a pocos es
más productivo que venderle poco a muchos.

Un estudio realizado hace algunos años refuerza esta noción: un cliente malo habla
mal de la compañía 11 veces en promedio. Aunque depende del giro y de otras
variables, el tener una mala imagen le cuesta mucho dinero a una compañía.

En el artículo anterior “Prestigio que vende” mencionábamos un dato impactante:
reducir el número de clientes que se retiran de la compañía por mal servicio en un 5%,
generó un 85% más utilidad en un banco; un 50% más para un agencia de seguros; y
un 30% más en una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management,
Frederik Reichheld, Harvard Business Review ‘93).

La calidad de la participación es la que determina el verdadero éxito. La lealtad hacia
la firma es la mejor medida de que se está manejando bien el negocio.

Es importante recalcar que no todos los clientes siempre tienen la razón y tampoco
conviene tener a todos felices y contentos. Hay clientes que no convienen a la
compañía. Nunca faltan clientes que sean mal negocio; y a ésos hay que
“despedirlos”. Cuidado con perseguir participación de mercado sin detenerse a hacer
un análisis de clientes rentables.

Pueden existir clientes que nos obliguen a venderles demasiado barato y que además
requieran de personal dedicado para atender sus reclamaciones y peticiones “porque
se lo merecen”. Sin duda, por ahí debe haber clientes que entre más les vendemos,
más perdemos.

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El tercer tipo de participación es lo que Prahalad & Hamel acuñaron como
participación de oportunidad. Este concepto no habla de participación del mercado
en la actualidad, sino del mercado que está por crearse en el futuro.

La participación de oportunidad parte de la premisa de que cualquier industria, unas
más rápidas que otras, cambiarán radicalmente en el futuro; y aquella compañía que
se posicione mejor respecto a ese futuro, e incluso participe en la creación del mismo,
tendrá una ventaja competitiva y más participación de oportunidad o del mercado que
aún no se desarrolla.

Las reglas cambian constantemente, las innovaciones tecnológicas redefinen
industrias, y por si fuera poco, los gustos de los consumidores son subjetivos y varían
con frecuencia.

Nos tenemos que imaginar escenarios y utilizar constantemente el concepto de
“máquina del tiempo” para ver cómo se ha comportado la industria en otros países y
en otros contextos “desfasados”, ya sea hacia adelante o hacia atrás.

En la búsqueda de oportunidades de grupos industriales, no basta que cada unidad de
negocios busque la suya, sino que el conjunto de actividades del grupo empresarial
deben reflejar un núcleo competitivo (core competence) que sintetice las diversas
funciones en diferentes industrias.

Nadie le gana a Honda en motores, nadie le gana a Sony en miniaturización.
Compañías como IBM, Hewlett-Packard y Matsushita han estado activamente en la
búsqueda de oportunidades que fusionen las habilidades de las diferentes unidades de
negocios (Competing for the Future, Hamel & Prahalad).

De qué sirve tener participación de mercado en una industria que está condenada a
morir?
¿Qué significado tiene medir participación en una industria que apenas se está
definiendo? ¿Qué riesgo se corre en instalar economías de escala si dentro de poco
puede resultar obsoleto el producto?

El audio-cassette está a punto de desaparecer en favor de un disco pequeño y
compacto con más capacidad y mayor fidelidad. Cassettes Maxell, aunque sean
líderes y se les facilite posicionar su marca en la siguiente innovación, no tiene nada
garantizado. Cuando se crea una nueva categoría por definición se abre una nueva
ventana de oportunidad para que cualquier compañía la aproveche.

Netscape, que junto con Yahoo estableció el estándar para navegar en Internet, le
sacó un susto a las compañías dominantes del giro como Microsoft, IBM, Oracle,
Compaq. Ninguno de los grandes anticipó el fenómeno de software para Internet, y
aunque ya reaccionaron, nadie les quita el ojo morado del golpe que les propinó el
desconocido.

Cuando se hable de participación de mercado se tiene que completar el concepto.
También conviene hablar de la lealtad y la rentabilidad que representa ésa
participación, y del posicionamiento respecto a la participación de oportunidad; y cada
concepto requiere de un análisis independiente.

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CUANDO UN CLIENTE SE VA
29/AGOSTO/1997

Ocurre una tragedia. En medio de toda la fiebre de conceptos en administración y
tendencias empresariales, aparece una que sorprende por rentable, sencilla y obvia:
la lealtad de los clientes.

La simpleza del concepto de lealtad pudiera parecer como un simple cliché romántico;
pero es sumamente práctico y efectivo.

Veamos un ejemplo concreto. Existen dos compañías que tienen, respectivamente
una tasa de retención del 95 por ciento y la otra de un 90 por ciento (pierden un 5
porciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes).

Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa de 10 por ciento anual, la
primera (la del 95 por ciento) tendrá un crecimiento del 5 por ciento anual, y en catorce
años doblará su tamaño. El doble. Mientras que la segunda no tendrá ningún
crecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.

A parte del crecimiento, veamos algunas variables de rentabilidad (ingresos, costos y
gastos) y lealtad. La lógica detrás de este principio se puede explicar mejor si se
divide en tres planos:

1. En relación al cliente.
Es más barato venderle a clientes recurrentes.

Depende de la industria, pero en general, se afirma que venderle a un cliente nuevo
cuesta cinco veces más que venderle a un cliente recurrente.

Además, un cliente satisfecho trae clientes nuevos. Y el principio no cambia: ninguna
técnica, campaña, estrategia, presupuesto, etc., es tan efectiva y rentable como la
recomendación de boca en boca. El que un cliente nuevo aparezca y diga “vengo
porque me recomendaron”, refleja negocio enfocado y con futuro.

Un consumidor que lleva tiempo con la compañía genera información de mercado
sumamente valiosa. Un buen cliente tiene la confianza de decir exactamente lo que
piensa; y no solo eso, también “se indigna” cuando su empresa le falla y se molesta en
reclamar (el número de clientes que no se quejan “porque les vale” es impresionante).

Respecto a costos, los clientes recurrentes impactan favorablemente al costo de
operación, ya que tiende a eficientizarse cuando se eliminan las entradas y salidas de
clientes. El movimiento brusco en abandonos de clientes y en adquisición, eleva los
costos y trastorna el sistema.

El aspecto más relevante quizás sea que un cliente insatisfecho no solamente no
regresa, sino que se encarga de hablar mal de la compañía (investigaciones hablan
que entre nueve y treinta consumidores potenciales se enteran). Esto puede nulificar
cualquier esfuerzo de promoción.

2. En relación al personal que labora en la empresa.
No se puede hablar de lealtad de clientes si no se cuenta con personal leal que
proporcione el servicio. No se puede construir un edificio sólido si a cada rato
cambiamos al arquitecto o despedimos al “maistro” en turno.

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Entre las empresas que aplican el concepto de lealtad, líderes en sus respectivas
industrias, y que pagan a sus empleados más que en ningún competidor tenemos a la
cadena de comida rápida Chik-fil-A; a la superagencia de publicidad Leo Burnett; al
líder en seguros Stato Farm; y a la famosa tienda departamental Nordstrom’s.

El capital intelectual y lo que una organización aprende a hacer como equipo, es uno
de los activos más importantes en la actualidad. El que no se mida es toro asunto.

3. En relación a los inversionistas.
Naturalmente que los inversionistas desarrollan lealtad, y hasta se encariñan, con una
compañía que sistemáticamente les genera beneficios $$$.

Otro aspecto interesante es que cuando una compañía se gana la lealtad de sus
clientes y de sus empleados, el producto natural es una compañía estable que genera
expectativas congruentes y realistas entre los inversionistas. Nada es peor para los
ocios que las sorpresas; con las del entorno político-económico tienen.

Un negocio que no produce resultados sistemáticamente aceptables, es candidato a
que se desinvierta en él o que simplemente se cierre. El buen inversionista se la pasa
haciendo un análisis de costo de oportunidad.

Por último, el negocio que “se da a querer” y genera lealtad de los accionistas, se gana
más apoyo, más equipo, más interés y más presupuesto.

Estado de Retención de Clientes.
Dentro del espíritu de ampliar el concepto de lo que es un buen negocio, conviene
generar un reporte adicional a los tradicionales (UAFIR, Flujo de efectivo, Balance
General) que se llame “Estado de Retención de Clientes” y cuyo contenido sea:

• El número de clientes que abandonaron la compañía en un periodo determinado.
• El margen y volumen que representaban y la cuantificación correspondiente en
dinero, tanto de la pérdida en el presente año, así como todos los subsecuentes (el
promedio de duración).
• El número de clientes nuevos y el costo total de adquirirlos (a ver si desquita).
• Un histograma de las causas más comunes de deserción, y su comportamiento en
determinado periodo.

Además de que las empresas se enfoquen a la calidad total y anden promoviendo
“cero defectos” a los cuatro vientos, deberían promover el “cero deserciones” de
clientes.

Como he mencionado, la calidad per se no garantiza la satisfacción ni la retención del
cliente.

Si las compañías echaran números de lo que valen los flujos futuros de un cliente fiel,
seguramente modificarían la forma de llevarle las cuentas al negocio; además de que
cambiarían radicalmente el sistema de compensación a todo el personal.

El activo más valioso de la empresa, es el buen cliente que ya se tiene.

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¿CAZAR O SEMBRAR?
31/OCTUBRE/1997

La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.

De la misma forma, las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempre
traer clientes nuevos (Cacería); pero pocas veces conocen las causas por las que los
clientes se van, y tampoco se preocupan por cultivar y desarrollar clientes (Siembra).

Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campañas publicitarias y
seducir a un cliente difícil suena mucho más divertido que cuidar y atender al mismo
cliente de siempre.

No está mal traer clientes nuevos, bienvenidos; pero de pocos sirve incrementar las
ventas un 20 por ciento si no se sabe cuántos de los que tenemos se fueron, o peor, si
sabemos que se fueron más de lo que en ratón.

Conviene aclarar que un cliente lo definimos como aquel que repite sus compras con
la empresa; y ésta es la mejor prueba de una venta bien hecha. Una simple compra
no garantiza que el prospecto se haya convertido en cliente.

A los clientes hay que Crearlos, Ganarlos, Retenerlos y Desarrollarlos.

Crear un cliente.
El esquema tradicional es ofrecerle alto diferente al consumidor y que la competencia
no tenga.

Innovación, nuevos productos, nuevos servicios. Por ejemplo una lavadora atiende la
necesidad de conveniencia de la persona y hace que parezca “indispensable”. Un
televisor apela a la necesidad de entretenimiento o esparcimiento y algunas personas
se hacen “adictas”. Un aire acondicionado atiende a la necesidad de comodidad y se
convierte en “requisito” para el trabajo.

Aunque el crear un cliente se asocie a la creación de nuevos mercados o de nuevos
satisfactores de necesidades, también se pueden crear clientes cuando se atienden
necesidades específicas de un segmento, cuando se innova en la forma en que se
presenta y se entrega el producto, cuando se mejora la imagen corporativa, y
finalmente, cuando se ofrece lo mismo pero de una manera más eficiente.

Ganar un cliente.
Aquí es el juego de suma cero. Para que nosotros crezcamos se le tiene que quitar
clientes a la competencia.

Una de las reglas de la guerra comercial es dirigir el ataque contra el competidor, y
más específicamente contra el enemigo clásico (siempre hay un rival directo).

Más que dirigirse al mercado, es dirigirse al competidor. Esto está en función de que
si se le preguntara a un cliente lo que quiere, seguramente contestaría que quiere
todo, que sea lo mejor, y que además sea gratis.

De ahí que el ganar un cliente sea el resultado de dar más en relación a la
competencia y no necesariamente a lo que el cliente nos pida (el cliente no siempre
sabe lo que quiere).

Retener a un cliente.
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En otras ocasiones hemos hablado de la importancia de disminuir la rotación o
deserción) de clientes.

La retención y la lealtad de clientes tiene tal importancia que hay quien asegura que
para medir un negocio no son suficientes el flujo de efectivo y la utilidad neta; ni
siquiera el EVA (Economic Value Added). Ahora conviene que se mida la lealtad de
clientes con un Estado de Deserción y Retención.

Frederick Reichheld, consultor de Bain’s Group, investigó varias empresas y llegó a
la conclusión de que el mejor predictor de un negocio exitoso depende directamente
de la lealtad de sus clientes.

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la
empresa; entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con ellos.

Veamos el siguiente ejemplo: el reducir un 5 por ciento el número de clientes que se
iban por mal servicio, incrementó un 85 por ciento más la utilidad de un Banco, un 50
por ciento más la de una agencia de seguros, y un 30 por ciento más la de una cadena
de talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederick Riechheld, Harvard
Business Review ’93).

Traer clientes nuevos es mucho más caro (investigaciones hablan de que es hasta
cinco veces más caro, según el giro) que retener a los que ya tenemos.

Desarrollo de clientes.
Esta es la fase donde se le saca jugo al cliente que ya tenemos. El estar cerca de un
cliente, atendiéndolo, cuidándolo, escuchándolo y hasta apapachándolo, le genera un
sentido de afiliación con nuestra compañía y también se convierte en su compañía.

¿Cuántos de nuestros clientes no nos compran el 100 por ciento de sus
abastecimientos? ¿Por qué?

Es mejor venderlo mucho a pocos, en lugar de venderle poco a muchos.

Venderle mucho a pocos tiene las siguientes ventajas: el costo de adquisición, el que
nos costó para atraer a ese cliente, se diluye y se prorratea entre los periodos que
permanezca con la compañía (entre más, menos gravoso); el costo de operación
tiende a disminuirse (mejor planeación y menos improvisamiento); los comentarios de
buenos clientes siguen siendo el método más efectivo de publicidad, ningún medio le
gana al de boca en boca; y finalmente es más sencillo estar informados de cualquier
cambio en la conducta de compra de nuestro cliente, o si están variando los gustos del
consumidor antes que la competencia que está más remota de sus clientes.

Peter Druker (con más de 80 años de edad), la mente de negocios más joven del
mundo, como lo describió la revista Forbes, escribió en 1954: “Marketing no es una
función, marketing es todo el negocio visto bajo la perspectiva del cliente”.

Una orientación de marketing es la que conviene que rija a toda la compañía y no
debe aislarse y asignarse a un solo departamento.

Estar orientado al mercado es más una actitud y una forma de percibir el negocio, que
la actividad funcional que desarrolla un departamento. Crear, ganar, retener y
desarrollar a un cliente es trabajo y responsabilidad de toda la empresa.

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PRODUCTOS A LA ORDEN
1997

Henry Ford, catalogado como el inventor del automóvil, solía decirle a sus clientes
que podían escoger cualquier color para su auto nuevo (el famoso modelo T), siempre
y cuando fuera negro.

No había de otra. En aquel tiempo, la demanda era mayor a la oferta. Toda la
producción estaba vendida; no tenía sentido fabricar otro color….¿para qué?
El éxito de la producción en línea dependía justamente de la estandarización.

Pero esto fue hace muchos años. Si Ford resucitara en el Distrito Federal, y se
parara en una esquina de la avenida Reforma, no daría crédito a la diversidad de
autos, camionetas, jeeps, camiones de carga etc., en sus diferentes colores, tamaños
y versiones.

Gracias a la segmentación de mercados, existen vehículos para los más variados
gustos y presupuestos.

La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y
características homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto común. Para esto
se utilizan variables tales como: las psicográficas, demográficas, por ingreso, nivel de
educación, edad, sexo, estado civil, etc.

Segmentar el mercado es la herramienta de marketing más utilizada en el mundo
empresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve a
subsegmentar. Un nicho nuevo parece aparecer cada día.

Pero aún hay más. En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos
a la individualización.

La compañía alemana BMW, atribuye gran parte de su éxito al proceso de
individualizar su oferta de productos.

En Europa, donde la BMW realiza el 75% de sus ventas, la mayoría de los autos
están hechos a la orden (Business Week ´91). El director general Eberhard von
Kuenheim, asegura que cada cliente puede determinar las especificaciones de su
automóvil, y tener así un auto único. Von Kuenheim incluso se espanta de que los
japoneses lleguen a fabricar hasta 400 carros idénticos.

La tendencia es clara, el futuro se aparta cada vez más de la producción en serie (en
algunas industrias más rápido que en otras), y de los productos con características
estándares. Aquellas compañías que no vean el nuevo rumbo, quedarán fuera de la
jugada tarde o temprano.

La segmentación de mercados todavía tiene camino por recorrer, aún existen gran
cantidad de nichos por explorar en diversas industrias; pero la segmentación por
individuo se apunta como la siguiente ola.
Veamos el caso de los pantalones de mezclilla.

La novedad en las tiendas de ropa son los jeans a la orden. Llega el cliente, se le
toman las medidas, escoge el diseño del pantalón, el corte, el color, el tipo de bastilla,
el tono, etc.

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Posteriormente, esta información se alimenta a una computadora conectada
directamente a la fábrica; y dos semanas después, llegan los pantalones a la casa del
cliente por correo. Un pantalón fabricado especialmente para un cliente.

Otro ejemplo es el Internet. La prensa, el radio y la televisión contienen información
general, para todos, mientras que en el Internet se puede recibir información
individualizada. PointCast es como recibir un periódico personal directo a tu
computadora.

El servicio PointCast, envía información a tiempo real (parecido a lo que hace Infosel
en México) directamente a la computadora del consumidor. Pero antes de mandar la
información de manera cotidiana, PointCast le solicita al cliente que diseñe su propio
formato y el contenido específico de las noticias que va a recibir.

Entre las opciones que ofrece, se pueden escoger empresas específicas o industrias
completas que se desean seguir, con datos como: la situación competitiva actual,
precios internacionales de acciones o de productos, noticias del día, proyecciones e
historia financiera, etc.

También se ofrecen varios periódicos electrónicos, entre los que se encuentran el
Boston Globe, el New York Times, el Washington Post y el Miami Herald, además
del CNN, el canal exclusivo de noticias del “enfant terrible” Ted Turner.

Adicionalmente, se pueden escoger hasta 9 ciudades del mundo, para monitorear el
clima y el pronóstico del tiempo de los próximos 4 días.

Veamos un ejemplo más: los supermercados. Los supermercados pueden hacer
transacciones más personales si capitalizan la información de los hábitos de consumo
de sus clientes.

Semana tras semana, el almacén puede registrar la información de lo que, por
ejemplo, la Sra. Treviño compra: pasta Colgate para dientes postizos; Kroketas
Campeón para el perro; salchichas de pavo FUD; pan Bimbo (cuál otro?); cervezas
Tecate light; cigarros Marlboro; la revista Vanidades; y finalmente, Pampers pañales
para niño.

Con el seguimiento de los patrones de consumo, se puede hacer un histograma de
compras por producto. Después de un tiempo de análisis y registro, el supermercado
casi podría asegurar lo que la señora Treviño tiene en su casa: un marido que no tiene
dientes (ella compra pasta especial para damas); un bebé entre 8 y 14 meses; a
alguien que le gustan los hot dogs; un perro que acaba de dejar de ser cachorro
(ahora compra Kroketas de perro adulto), etc.

También, podríamos asumir que la Sra. es relativamente joven, por la edad de su hijo,
y que le gustan los chismes, la moda, y artículos de consejos prácticos (Vanidades).

Con esta información, se le puede diseñar un catálogo especial para ella. Los
catálogos a-la-Sears, se hacen cada vez menos. Los tumba-burros de hasta 350
hojas, tenían un gran número de páginas que eran ignoradas por los consumidores;
además de que los distraían de los productos con mayor potencial de venta según su
perfil característico.

El contenido del catálogo personal de la Sra. Treviño, podría incluir: (dado el gusto por
los hot dogs), una variedad de comida como: mostaza, mayonesa, catsup, pepinillos,

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chiles jalapeños, pan especial; así como una diversidad de salchichas de puerco, soya
o carne de res.

En el área de las revistas, además de su Vanidades, se le pueden presentar opciones
de revistas de moda y consejos como Buenhogar, Hola, Cosmopolitan y Bazzar.

Con la tecnología en sistemas de información, y el impresionante poder de los
microprocesadores, se hace posible casi cualquier cosa.

Tenemos que dejar de pensar “masivo”. Hay que pensar “individuo”. No es difícil llevar
la segmentación a este nivel. Este esfuerzo se puede empezar con un buen equipo
computacional, un buen software, creatividad, y muchas ganas de diferenciarse del
competidor.

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1998: EL AÑO DEL SERVICIO
16/ENERO/1998

Todo mundo habla de su compromiso con el servicio, de la convicción de su valor y del
enfoque al cliente; pero en la mayoría de los casos es puro rollo.

Numerosas investigaciones difundidas en revistas de negocios y diversos medios
confirman que en México hay una crisis de servicio. Y de ahí que el servicio al cliente
sea un área tremenda de oportunidad.

Hagamos del 98 el “Año del Servicio” en la empresa. Que sea el año donde se articule
la estrategia de la excelencia en el servicio y donde toda la organización promueva y
ejecute acciones concretas para maximizarlo.

Por lo menos existen cuatro elementos clave para que una empresa pueda convertirse
en líder en servicio al cliente.

1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del
año.

Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDES
METAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamente
requiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandes
objetivos la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho less is more aplica
perfectamente.

La excelencia en el servicio califica como una gran meta. No se trata de una actividad
que se asigna a un departamento y ya. Esto no funciona. La falsa creencia de
endosarle a un departamento el servicio y que el resto de la organización se desafane
acaba por dañar a cualquier empresa.

Todas las actividades, incluso las que se requieren para el mero registro de
operaciones, imponen un estilo y afectan un proceso que en algún grado o en otro
impacta al cliente.

2) Proceso. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.

La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidad
que siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton de
Cancún), es solo parte del asunto.

En el bello rostro de la joven y su sonrisa existe un soporte de ingeniería que le hace
posible sonreír y que está compuesto de piel, nervios, venas, huesos, articulaciones,
células y músculos, entre otras cosas. De la misma manera, detrás del “momento de
servicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa, existen una serie de
procesos complejos y de interacciones departamentales.

Un buen servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se
compone de una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos,
procesos de escalamiento, estándares, sistemas etc.; y si estos diagramas no están
claramente por escrito, paso por paso, describiendo la forma en que se miden y las
consecuencias en caso de que no se cumplan, ni la sonrisa más cálida de Claudia
Schiffer será suficiente.

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3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de la
empresa.

No se trata de que la gente del mostrador amanezca de buenas, ni de que el
almacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen servicio
se vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.

La gente, como siempre, es la clave. Se selecciona a personas con vocación de
servicio, se les capacita, se les motiva, se les vuelve a capacitar y se les vuelve a
motivar. Nunca se detiene la “socialización de servicio”.

El buen servicio se tiene que vender internamente en la compañía para que se
convierta en hábito y forme parte de los valores organizacionales. Lo ideal sería que
incluso se convirtiera en parte de la mística de la empresa y en este nivel el personal
esté convencido, comprometido y hasta “enamorado” con la idea del servicio.

No todo mundo tiene que encajar a fuerza en la cultura de servicio. El secreto está
identificar quién encaja en esa cultura específica y quién no porque no le guste o no se
sienta identificado con ese tipo estrategia. Aparte, hay gente que simplemente no tiene
remedio (y no es pecado) aunque pueda ser muy talentosa en otros frentes.

Resulta interesante la narración de un ex-empleado de la tienda departamental
Nordstrom (Built to Last, Collins & Porras) que simplemente “no toleró” esa obsesión
y la excesiva atención al detalle, a la sonrisa y a la-siempre-estoy-de-buen-humor.

4) Empowerement. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de
contacto.

Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mi
jefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la persona
autorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”.

Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional menos se anima
a rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puede
llevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de los
cambios y las innovaciones de la industria.

Por la salud competitiva del ejecutivo y por la salud de la empresa, no se puede perder
el contacto directo (aunque sea esporádico) con el cliente. Lo anterior no solo es
sentido común, también lo dicen gente como Andy Grove, del super líder Intel, el
legendario gurú Peter Drucker y lo dijo Alfred Sloan en su tiempo en General
Motors.

La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisiones
ahí, en caliente. Donde y cuando realmente le impactan al cliente.

Se pueden establecer estándares y políticas para el manejo de clientes y a la gente de
contacto se le pueden dar herramientas y capacitación, además de permitirles cierto
grado de error.
El que la gente de contacto tenga que pedir permiso o requiera información adicional
con frecuencia, puede reflejar una compañía que no entiende de procesos y políticas
y/o que tiene grupos de poder internos que no quieren soltarlo, a costa de la empresa.

El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional que
involucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos y de
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diagramas claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la cultura
organizacional; y finalmente, la gente de contacto debe tener la autoridad y el
empowerement para tomar decisiones al instante.

Hasta parece sencillo.

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¿QUÉ SERVICIO?
20/MARZO/1998

Servicio, servicio, servicio. Todo mundo dice que el servicio es importante; que está
dentro de la misión de la empresa, que está implícita en la visión, y que todo el
personal está comprometido con el servicio. La realidad es que México padece de una
crisis de servicio.

Aunque no podemos negar que ha habido progreso, el punto es que la actitud de las
empresas hacia el servicio se ha dado por necesidad más que por gusto. La llegada
de compañías extranjeras y el incremento en competencia en todos los giros cambió
para siempre el concepto de servicio.

Pero hablar de servicio puede tener varios ángulos, veamos algunos de ellos:

Servicio reactivo
Este es el enfoque tradicional. Es el servicio que espera la queja, el abandono, la
demanda, la mentada. Si no pasa nada de lo anterior, entonces se dice que el servicio
está bien.

El problema es que la gran mayoría de los clientes inconformes no se quejan, y menos
en México. Quejarse cuesta. Cuesta tiempo, dinero, energía, y no hay nada más caro
que un buen coraje. Hay quién dice que hasta pagaría dinero con tal de no hacer
corajes.

Hay estudios que aseguran que hay cinco clientes inconformes que no se quejan por
cada uno que si lo hace. Sacando un promedio y sobresimplificando, una empresa
puede multiplicar sus quejas por cinco para darse una idea de la verdadera cifra de
inconformidad.

La era del servicio reactivo ya pasó, y también pasarán a la historia las empresas que
siguen viendo el servicio como “corregir errores”.

Servicio proactivo
Aquí ya no se espera a que aparezca la falla para arreglarla.

El servicio proactivo auténticamente no solo quiere anticipar la falla y prevenirla, sino
que se pone en el lugar del cliente para mejorar la experiencia de compra.

Conviene recordar que la ecuación de valor se compone de calidad percibida, precio, y
servicio percibido. Pero el caso específico de servicio es una relación de expectativa y
lo que uno recibe.

Un servicio extra o premium generalmente excede expectativas. Y esa es la clave:
underpromise, overdeliver.

Servicio investigador. Este es el servicio del más allá. Este es el servicio que
aprovecha el momento de contacto para investigar el mercado, para detectar
oportunidades, para atrapar una tendencia que apenas empieza a aparecer.

Millones de pesos se gastan al año en investigaciones de mercado. Se contratan
agencias externas para que vengan y nos digan, en lugar de aprovecha la abundante
información que se genera con la simple interacción cotidiana del cliente.

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Uno de nuestros ejemplos favoritos sigue siendo Domino’s Pizza. El fundador de este
emporio fue en su tiempo un simple cocinero que le tocaba estar cerca del teléfono y
del mostrador. Ahí, en el punto de contacto, escuchaba las peticiones de los clientes
para que alguien les llevara la pizza a domicilio.

Tom Monahan se dispuso a realizar su “investigación de mercados en el punto de
contacto”, y esto le valió convertirse en uno de los empresarios más exitosos del
mundo.

Servicio Diferenciador. Esto ocurre cuando el servicio se convierte en la
diferenciación estratégica de la empresa. Es cuando toda la empresa define y articula
una estrategia coherente de marketing hacia el servicio.

Antes se diferenciaba con producto, luego apareció la fiebre de la calidad, pero la
calidad, definida bajo el criterio del ingeniero de producción, no la calidad percibida. Y
ahora empieza la diferenciación por servicio. El producto y la calidad se pueden
igualar, pero los retos actuales están más enfocados a servicio. Dar buen servicio
tiene su chiste.

Distinguirse con servicio no solo es producto de una decisión, ni de una buena actitud.
El buen servicio involucra procesos que soporten la logística de servicio y que
favorezcan la integración departamental. Procesos que sean determinados con
estándares, con formas tangibles de medición, y con claros esquemas de
compensación.

¿Cuál es el enfoque de servicio de nuestra compañía? ¿Existe? ¿Está soportado por
la alta administración? ¿Es puro pico? ¿Es parte de la cultura de la empresa?¿Es
reactivo, proactivo, investigador o diferenciador?

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VENTA DE EXPERIENCIAS
14/AGOSTO/1998

El consumidor no compra bienes ni servicios. Compra momentos y experiencias.
Todas las sensaciones involucradas en interactuar, consumir, o relacionarse con el
producto son más que una simple consecuencia de lo que se ofrece. Las experiencias
son parte integral de la proposición de venta.

El énfasis al consumo de sensaciones se llevó al extremo en una película de ciencia
ficción protagonizada por Arnold Schwazeneger, donde la tecnología había
desarrollado uno de los negocios más lucrativos del mundo: la venta de experiencias.

En esta boutique sensorial el cliente era sometido a una intervención tipo láser y
después de un par de horas despertaba con la sensación de haber vivido plenamente
la experiencia escogida. En otras palabras: era lo mismo irse de vacaciones, por
ejemplo, que comprar la experiencia de las vacaciones.

El menú era amplio. Uno podía escoger ser James Bond, guapo, inteligente,
mujeriego o quizás Lobsang Ringtsui, un recluido monje tibetano disciplinado en la
meditación y la oración. También se podían incorporar seres reales a la experiencia,
como elegir transportarse a Venecia con la esposa virtual y contratar un gondolero
para un paseo romántico.

No es cierto que el ser humano tenga cinco sentidos. Una persona adivina, le late,
intuye; las cosas o situaciones le dejan un buen o mal sabor. Un asunto o una persona
se siente bien, se siente regular o se siente mal. Y mejor ni entremos a fenómenos
parapsicológicos que ya han sido probados científicamente.

Por ejemplo, el comprar un reloj nuevo representa una serie de experiencias y
momentos. Compramos más que un reloj. Compramos la experiencia de sentirlo, de
mirarlo, de presumirlo, de compartirlo; de hacernos notar ya sea por ostentosos o por
conservadores; también compramos la facilidad con la que vemos la hora, la precisión
con la que toma el tiempo, la durabilidad para poderlo heredar o la facilidad de botarlo
cuando nos aburra.

¿Alguna vez han llevado a sus hijos o sobrinos al McDonald’s, al Burger King o al
Carl´s Jr, pero no a comer sino a que descargen sus energías en los juegos?

¿Han entrado a tiendas sabiendo de antemano que no van a comprar nada?

Y qué respecto a ir a un centro comercial. La experiencia de simplemente ir a echar el
rol se ha puesto tan de moda que en algunos lugares de Estados Unidos está
prohibido que los adolescentes vayan sin la compañía de un adulto. Se pasaban horas
enteras ahí just hanging out, you know y los comerciantes decidieron que esto dañaba
la experiencia a los que de a de veras iban a comprar.

Lugares como Disney World, Hard Rock Café, Planet Hollywood, Rainforest Café, y
en menor medida La Hacienda Los Morales, El Rey del Cabrito y el Jungle Jim están
basados justamente en la experiencia de ir, ver, vivir y sentir la experiencia.

En lo que se refiere a la compra de un bien tangible la experiencia no se limita a la
convivencia con el producto a través del tiempo. Hay experiencias post-compra y pre-
compra. Lo que está claro es que cuando compramos una televisión no estamos
comprando una televisión.

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En relación a la post-compra de un televisor, lo que compramos son momentos y
experiencias alrededor de este concepto de entretenimiento, tales como: estar con los
amigos viendo la final Francia-Brasil, convivir con los niños viendo Barney, o
acompañarnos en nuestra soledad abstraídos en la trama de una película, lejos del
cotidiano stress.

En relación a la pre-compra también experimentamos como parte del costo la
inversión en tiempo y cierto desgaste. Si se tiene tiempo de sobra, magnífico. Todo el
proceso de comprar una televisión, desde elegir el tipo, el tamaño, el lugar, la forma de
pago, donde colocarla en la casa, etc., puede ser una gratificante forma de estructurar
el tiempo y puede hasta convertirse en la experiencia-del-mes.

Pero al que le falta el tiempo, el tener que desplazarse a la tienda, encontrar
estacionamiento, lidiar con agresivos vendedores, tramitar el crédito, esperar, recoger
el producto en la bodega, lastimarse la espalda al bajar la televisión de la cajuela,
conectarla, ponerle cable o parábola y lidiar con los instaladores, fiuf, encuentra
onerosos a estos momentos y sin embargo son parte de la experiencia integral.

Independientemente del giro en el que estemos, todo lo que vendemos impactan o son
experiencias, momentos y sensaciones.

Aquellos que piensen que su producto o servicio no toca al consumidor final y que por
ende no tiene nada de que preocuparse, les podemos decir que no es así de fácil.

Todos los insumos influyen o son parte del componente sensorial en algún momento y
en alguna medida del producto final; y de ahí la importancia de hacer marketing con
todo el canal de distribución (ver artículo previo Marketing en Cadena).

Visualizar nuestro producto bajo la perspectiva de la venta de experiencias nos hará
más competitivos e incluso puede hasta redefinir el giro de negocios y la forma en que
comunicamos nuestra oferta. Un punto más: esperamos que la lectura de esta
columna haya sido una experiencia satisfactoria.

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100% GARANTIZADO
19/FEBRERO/1999

Una forma de transformar a una empresa y de atraer clientes es que la compañía
ofrezca garantías extraordinarias. El viejo slogan de “100 % satisfecho o la devolución
de su dinero” es ya una garantía esperada en varios países del mundo, pero en
México las garantías y el servicio sigue siendo mediocres.

En la Misión de cualquier empresa es raro que no aparezca la palabra cliente. Valor
para el cliente, satisfacción del cliente, exceder las expectativas del cliente. Pero la
realidad es que a la hora en que se enfrenta con algún problema o tiene alguna queja,
todo mundo se le esconde.

El servicio en México, en general, sigue siendo malo.

Basta con remontarse a los orígenes de la Procuraduría Federal de Protección al
Consumidor donde hasta en el nombre se lleva la pecado: protección al consumidor.

La PROFECO salió de una necesidad obligada por el abuso de comerciantes y
fabricantes bajo el escenario de un mercado protegido: “si te gusta bien, y si no hazle
como quieras”. En el mejor de los casos había otro competidor pero igual o peor de
malo.

A pesar de la apertura comercial y de la nueva conciencia hacia el servicio, la
PROFECO sigue siendo un lugar ocupado. Las demandas siguen en boga contra
oferentes de servicio que incumplen bajo los ojos del comprador.

Lo paradójico es que la actitud de las empresas de no “dejarse fregar” acaba tarde o
temprano con la competitividad de la empresa.

Actualmente hay compañías que miden el servicio como el número de quejas que le
llegan a la PROFECO- cuando la sangre ya llegó al río. Otros miden el servicio
contando el número de cartas quejosas que le llegan a la dirección general. Pero
ambas medidas son primitivas. Pertenecen al método antiguo de manejar quejas
escondiéndolas para evitar “que hagan olas”.

Necesariamente de ahí se tiene que evolucionar hacia la prevención de quejas- al
análisis constructivo, estadístico e inteligente de las quejas para evitar que se sigan
acumulando en el lugar, proceso o actividad, donde la estadística apunta que está el
problema. Pareto no falla.

La tercera etapa de la queja es utilizarla como un mecanismo de investigación de
mercados y detección de oportunidades. Qué perciben los clientes de nuestra
empresa, qué está haciendo la competencia, cómo están cambiando los gustos del
consumidor, etc.

Veamos dos casos de la vida real donde la garantía y la reputación son lo más
importante.
El primero habla sobre un matrimonio que va a la tienda de Wal Mart en San Antonio
Texas. El marido se pone a pasear por el departamento de relojes porque su viejo
Timex Ironman se le había caído la carátula de plástico. Mientras observa por la
vitrina, un vendedor le ve el reloj y espontáneamente pregunta “¿Quiere que le cambie
el reloj?”

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El cliente titubea, hace pausa y contesta “pues claro que sí, pero lo compré en Wal
Mart de McAllen (aquí no) hace dos años y no traigo ni la nota.

“Déjeme ver” fue la repuesta del dependiente. Dos minutos pasan y regresa para decir
“échemelo man, sí se lo cambio”.

El cliente no podía dar crédito. Le repusieron su reloj viejo por uno nuevecito, sin nota
y en otra ciudad. Viva el cliente de por vida.

El segundo caso es sobre una señora que va a McAllen y compra dos edredones para
la cama de su hija.

Al regresar a México los extiende y los prueba en la recámara de la niña y decide que
siempre no le gustaron. Simplemente no van con la decoración.

En el siguiente viaje a McAllen mete los edredones a la cajuela y llega derechito a Wal
Mart para hacer la devolución. Ni siquiera quería cambiarlos por otro modelo, quería el
dinero.

El dependiente de la tienda se defendía diciendo que no manejaban ese tipo de
edredones. Hubo algo de discusión, negociación y tensión. La señora ni siquiera traía
la nota.

Pasan unos minutos, consultan con el jefe y finalmente le regresan su dinero a la
persistente señora. Sale feliz. Su tienda favorita no le había fallado.

Después de dos días de haber regresado a su hogar en México, por accidente se topa
con la nota de los edredones pero detecta un detalle curioso: la nota no era de Wal
Mart, era de otra tienda. Los edredones los había comprado en Target.

Bochorno, vergüenza y pena. El señor había tenido razón; los edredones no eran de
Wal-Mart.

¿PROFECO? Ni para qué.

¿Que se le hizo daño a Wal-Mart? Para nada.

Si mantiene la exitosa expansión de tiendas al ritmo actual Wal Mart podría convertirse
en la compañía más grande del mundo para el año 2003.

Un ejemplo más de garantía extraordinaria son los hoteles Hampton Inn en Estados
Unidos. El slogan es: 100% satisfecho o la noche es gratis.
Un estudio realizado por Christopher Hart, de la Universidad de Harvard y autor de
“Extraordinary Guarantees”, afirma que el 2% de la gente que se hospedó en Hampton
Inn durante el año de 1990 (157,000 clientes) lo hizo gracias a la garantía. Y esto trajo
siete millones de dólares adicionales.

Más de 3,300 clientes que solicitaron la garantía regresaron el mismo año y el 61% de
ellos dijo que regresó por la garantía. El retener a estos clientes-que de otra manera
hubieran desertado en silencio- trajo un millón de dólares extra.

El resultado fue que Hampton Inn trajo 8 millones de dólares extra y solo pagó
$350,000 dólares en noches gratis. Pero el año que siguió, en el 91, Hampton Inn
pagó $350,000 dólares pero recibió 18 millones de dólares adicionales.

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Se necesita ser una compañía extraordinaria para ofrecer garantías extraordinarias.
Todo empieza con la determinación de no seguir siendo del montón.

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CLIENTEGRAMA
12/MARZO/1999

Conviene revisar el organigrama tradicional. Y no solo por los aspectos políticos o de
grillas que imperan en las empresas, sino por el diseño organizacional que puede
favorecer o inhibir el enfoque a mercado y el servicio al cliente.

Algunas razones de la evolución del organigrama a su estado actual son:
1) El pensamiento mecánico que nace de la era de Newton y Descartes, donde se
sustenta que el todo está compuesto por la suma de sus partes;
2) La herencia de las altamente jerarquizadas organizaciones militares y
eclesiásticas;
3) El arreglo por funciones en la empresa por áreas de especialización.

1) Modelo mecánico del pensamiento. El marco mental es importante. El historiador
Thomas Kuhn dijo: “no se puede ver algo hasta que se tenga la metáfora apropiada
para poderlo percibir”. Albert Einstein opinaba que: “nuestras teorías determinan lo
que medimos”.

El carácter mecánico de la civilización tomó forma con Newton y sus descubrimientos.
La mejor analogía es el funcionamiento de un reloj o de una máquina donde las partes
son seccionables, rígidas e independientes.

Pero hoy en día las estructuras organizacionales tradicionales tienden a
desincronizarse del mercado y chocan con el nuevo ambiente competitivo. De ahí que
las oportunidades se presentan para compañías más orgánicas y flexibles que
fomentan el aprendizaje contínuo.

Una forma de ilustrar lo anterior es empatar conceptos viejos con los nuevos (Wall
Street Journal, Thomas Petzinger y Frank Dessier).

El modelo mecánico se centra en el comando y control; el orgánico en la autonomía de
los empleados y la articulación de visión.
El modelo mecánico tiene como fuentes de valor la tierra, la energía y materiales; el
orgánico a la información y el conocimiento.
El modelo mecánico se enfoca a la estructura de jerarquías; el orgánico a los equipos
auto-dirigidos.
El modelo mecánico se organiza en base principios de división de labores; el orgánico
a la síntesis de mentes.
El modelo mecánico tiene como fuente de autoridad económica al fabricante; el
modelo orgánico tiene al consumidor.
El modelo mecánico tiene como principal limitante al capital; el orgánico tiene a la
creatividad.

2) La herencia de jerarquías organizacionales militares. Particularmente en el caso
de México, predomina la imagen del jefe super-poderoso y de líderes que no tienen
debilidades.

El jefe a la antigüita no se deja cuestionar, no tiene hora para llegar, y solo se dirige a
gente de su mismo “nivel” organizacional.

Viene al caso lo que dijo Jack Welch, líder del conglomerado más exitoso del mundo:
la jerarquía tradicional te obliga a “tener la cara viendo hacia el jefe y el trasero
apuntando al cliente”.

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Un hecho de la vida real: en una sucursal de un banco conocido, los mejores lugares
de estacionamiento están reservado para los directores, no para los clientes.
Literalmente: “señor, ahí no se puede estacionar; ese es lugar para directores, usted
tiene que buscar lugar allá en el fondo”. Increíble. La jerarquía trascendió al mundo
exterior y se lleva de encuentro a un cliente.

3) El arreglo por funciones en la empresa. El enfoque a la función, por decir
producción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicación
multidisciplinaria.

Adicionalmente, a las áreas por lo general se les compensa diferente, se les evalúa
diferente y se les exige diferente. No hay alineación y llega a ser más relevante
“cumplir con el plan y con los estándares” que el dejar a un cliente satisfecho.

El problema se acentúa cuando la forma de medición de la empresa y su
administración es confusa: ventas, rentabilidad, participación de mercado (PIMS),
UAFIR, utilidades netas, EVA (economic value added), MVA (market value added),
MVA considerando pago de dividendos, o flujo de efectivo.

¿Y el cliente? ¿Dónde quedó?

Clientegrama
El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los
productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El
ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.

Podríamos empezar por cambiarle el nombre a la estructura organizacional. En lugar
de llamarle organigrama, como se conoce, proponemos el nombre de Clientegrama.

Un Clientegrama es la representación de una estructura organizacional que se
establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes.

La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyen
considerablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos de
clientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensado
alrededor del cliente.

Los argumentos estériles de que manufactura se equivocó en las especificaciones,
que mercadotecnia no sacó los productos correctos, que finanzas no prorrateó bien los
costos, que ventas quiere regalar todo; todo esto desgasta a la organización y
perjudica a los clientes.

El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y
flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición,
retención y desarrollo de clientes.

En la próxima revisión de organigrama, quizás convenga hacerlo bajo la perspectiva
del clientegrama. Cualquier exploración enfocada a comunicarse mejor con el mercado
vale la pena.

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CLIENTE VIEJO
16/ABRIL/1999

Sigue subestimándose la actividad de retención de clientes. La tendencia natural del
humano hacia la cacería parece reproducirse en la actividad comercial. La “caza” de
un cliente nuevo puede ser emocionante, pero lo que no se vale es tratar mejor a un
cliente nuevo que uno que ya se tiene.

La situación competitiva en algunas industrias de México ha obligado a que los
consumidores finales tengan que escoger entre algo malo y algo peor. Parece mentira
pero a veces no hay a quién comprarle. Por ejemplo con la banca, tarjetas de crédito y
telefonía, ha sido común que por mal servicio se le cancele el contrato a una compañía
para irse con la competencia, solo para que después de un tiempo, se le cancele el
contrato al proveedor nuevo (otra vez por mal servicio) para buscar otro o
paradójicamente regresarse con el viejo.

Dos variables han favorecido el “maltrato” de clientes: el crecimiento desbordado de un
mercado, por el lado de la demanda (mucho cliente nuevo); y la ausencia de
infraestructura suficiente y adecuada por el lado de la oferta (poco producto bueno). Lo
anterior permitía a las empresas hacer de las suyas: “bueno, que se vayan los clientes
que al cabo no importa tanto; al fin y al cabo los repongo con clientes nuevos”.

Nada puede ser más peligroso que esta forma de pensar. Eventualmente el destino
nos alcanza y llega la hora de pagar. Pueden llegar competidores nuevos, nos
abandonan los clientes por productos sustitutos- aunque sean más caros, o las
economías implicadas en una alta rotación de clientes acaba por quebrarnos (ejemplo
más delante).

Una política de retención y desarrollo de clientes leales no solo es una obligación
“moral” (le doy a quién me da), sino que la realidad económica nos grita que conviene
tratar mejor a un cliente que ya tenemos que a uno nuevo.

Las matemáticas financieras detrás de la retención de clientes confirman que las
utilidades de un negocio dependen más de la permanencia de clientes a través del
tiempo, que de la constante conquista de clientes nuevos (el grado puede variar según
la industria).

Un estudio realizado por Heskett, Sasser y Scleisinger de la Universidad de Harvard,
demostró que un incremento en la retención de clientes de tan sólo 5%, incrementó el
VVC (Valor de Vida del Cliente) en un 85% en un banco; un 75% en una división de
tarjetas de crédito; un 50% en una compañía de seguros; un 45% en un negocio de
distribución industrial; un 35% en una empresa de software; y un 30% en una cadena
de autoservicios.

Definiendo al VVC.-
El VVC (Valor de Vida del Cliente), también conocido como Lifetime Value (LFT),
representa los flujos futuros de ingresos de un cliente traídos a valor presente, durante
su permanencia potencial en la empresa.
Vale la pena resaltar que el ingreso económico de una empresa no viene de las
funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las
unidades de negocio.

El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

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Y alrededor de este concepto debería girar la actividad predominante de la empresa:
cuidar y mantener los flujos de ingresos a través de la vida de los clientes.

El VVC (Valor de Vida del Cliente) se calcula a través de las siguientes partidas:
1) El consumo promedio de un cliente en el año.
2) El retorno promedio sobre las ventas.
3) El número de años que en promedio se queda un cliente en el negocio.
4) Las utilidades del cliente promedio. (El múltiplo de las partidas 1x 2x 3)
5) El incrementa del consumo promedio por año que tiene un cliente.
6) La disminución que se obtiene en costos y gastos (especialmente los de
marketing)
por año.
7) El valor de las referencias que proporcionan los clientes satisfechos.
8) El potencial incremento de precios que se le pueda hacer a un cliente actual sin
perder su lealtad.

El total del VVC es la suma de las partidas 5, 6, 7, 8 y 4.

Mantenimiento y Expansión de clientes
En función de la importancia de mantener y desarrollar clientes, se antojan reportes
adicionales para las juntas de consejo en las empresas.

Además del estado de resultados, balance general, y el flujo de efectivo, se podría
analizar un Estado de Retención de Clientes donde se observen partidas como el
costo de adquisición real para clientes nuevos (quizás utilizando herramientas como el
ABC-activity based accounting), así como la deserción de clientes y la pérdida de
VVC.

Otra actividad que se desprende de lo anterior es asignar un Presupuesto de
Mantenimiento y Expansión de Clientes. La tendencia a utilizar el 100% del
presupuesto de marketing en adquisición limita el potencial de la empresa. Lanzar
campaña publicitaria tras campaña, tiene que balancearse con un auténtico programa
de comunicación y mantenimiento de clientes.

Aunque puede variar según sea la industria de que se trate, venderle mucho a pocos
tiende a ser más relevante y productivo que venderle poco a muchos.

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AUDITORÍA DE CLIENTES
14/MAYO/1999

Si de verdad quieren saber algo de una compañía no le pregunten a los directivos,
mejor váyanse directo a los clientes. Pero vayan preparados con lápiz, papel y hasta
una grabadora. El material va a ser extenso, relevante y lleno de sorpresas. Nada
como saber lo que los clientes piensan y sienten de una empresa.

Deberíamos aprender de las auditorías contables y fiscales. Todo mundo tiembla
cuando llega el auditor a revisar. Lástima que no haya auditores que revisen el
desempeño de la empresa en relación al cliente. Si tan sólo la empresa supiera de
clientes lo mismo que sabe del dinero que tiene en el banco, otra cosa sería.

Los Auditores de Clientes –término aún por acuñar- pudieran funcionar como
externos que revisan procesos de servicio al cliente, como índices de satisfacción,
grados de lealtad, rotación de clientes, nivel de comunicación y actitudes hacia la
compañía o el competidor.

Algunas de las variables que pudieran revisarse se agruparían en cuatro preguntas
básicas.

¿Agrupamos y diferenciamos a nuestros clientes?
No todos los clientes son iguales. Hay clientes buenos y rentables y hay clientes malos
e improductivos.

Por ejemplo en las compañías de larga distancia, quizás los clientes que no consuman
arriba de XX pesos al mes no son rentables para la compañía y deberían de
“enviárselos” a la competencia para provocarles gastos de operación adicionales.
Administrar y mantener clientes cuesta.

Una de las dimensiones más importantes a medir con relación a clientes, es la del
margen bruto que nos dejan multiplicado por el volumen. Nótese que no estamos
hablando del margen de contribución de un producto, sino de la rentabilidad específica
del cliente.

Un mayorista mexicano que estaba orgulloso de venderle a una cadena de tiendas de
menudeo y que le representaba el 40% de sus ventas, no podía dar crédito cuando se
puso a hacer cuentas: perdía dinero con su cliente número uno.

Entre descuentos por volumen, dinero para publicidad, muestras gratis en aperturas
nuevas, devoluciones de mercancía, comisiones para las vendedoras, descuentos por
mercancía morosa, etc., el clientesote le salía carísimo.

¿Aprendemos de las interacciones con el cliente? ¿Están satisfechos? ¿Nos
comunicamos?
Las investigaciones de mercado más relevantes son las que se hacen en tiempo real,
24 horas al día y 365 días del año. Cada transacción es una oportunidad de
aprendizaje. Quejas, pedidos, reclamaciones, pagos. Todos estos momentos son
oportunidades valiosas para generar información.

La queja, normalmente asociada como un “gorro” ignorada por la alta dirección-
porque “no se rebaja o porque no tiene tiempo”- en realidad es un regalo que el cliente
nos hace.

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El cliente que se queja se toma la molestia de hablar o escribir y explicarnos con lujo
de detalle las áreas de ineficiencia por las que la compañía atraviesa. ¿Qué más se
puede pedir?

¿Se le presta más atención a los clientes nuevos que a los que ya se tienen?
El cliché dice que un cliente nuevo cuesta de 5 a 10 veces más que operar con uno
que ya se tiene. Pero la realidad es que pocas empresas tienen la disciplina y la
metodología adecuada para calcular el costo de adquisición.

Quizás es por esto que los esfuerzos y el presupuesto de marketing normalmente se
enfocan 100% a la adquisición de clientes. Las matemáticas detrás de la retención de
clientes demuestran el error de las empresas en su enfoque.

Aunque puede variar según sea el giro, es más rentable enfocarse a la retención y
desarrollo de clientes que a la pura adquisición (artículo previo “Cliente Viejo”).

Veamos el siguiente escenario: la empresa “A” consigue 2,000 clientes nuevos y se le
van 1,500, creciendo netos 500. Por otro lado, la empresa “B” consigue 600 clientes
nuevos pero se van sólo 100, creciendo los mismos 500. En este ejemplo la empresa
“B” debe ser por mucho más rentable en el mediano y largo plazo que la empresa “A”.

¿Estamos organizados alrededor de los clientes?
El diseño organizacional tradicional de las empresas tiene que cambiar. Una
organización diseñada por producto o por funciones tiende a ser obsoleta. Cada
“función” por ejemplo Finanzas, Ventas o Producción, típicamente tiene objetivos y
metas diferentes, además de que se les compensa y se les evalúa diferente.

El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los
productos; el ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.

El Clientegrama es el diseño y la representación de una estructura organizacional que
se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. Funciona más o
menos así: está el director general, y de ahí dependen el director del segmento A, el
director del segmento B, del C y del D.

Los directores de segmentos tendrían a su cargo empleados de diversos
departamentos como sistemas, legal, finanzas, etc., y todo este equipo
multidisciplinario estaría, compensado y evaluado alrededor de su segmento de
mercado.

El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra y flexibiliza grupos. Además
clarifica el objetivo de hacer estrategia en las tres funciones comerciales: adquisición,

De todas las auditorías que se estilan en el corporativo, quizás la más importante sea
la de clientes.

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POR EL CLIENTE
28/MAYO/1999

Por fin encontramos una empresa organizada alrededor de clientes y no alrededor de
las funciones. En medio de la hipercompetitividad y la globalización, el organigrama
tradicional basado en funciones (por ej. finanzas, producción, sistemas, etc.) apunta
para convertirse en un diseño obsoleto.

De nada sirven las buenas intenciones de servicio y de quedar bien con el cliente, si
en el mismo diseño organizacional está el impedimento; algo así como: mal servicio
por diseño.

Para nuestro agrado, la compañía que encontramos que realiza la práctica del
Clientegrama (organigrama realizado alrededor de los clientes) se trata nada menos
que Dell Computers, liderada por el carismático líder Michael Dell, y que factura 18
billones de dólares al año.

Los comentarios de Michael Dell en relación a los organigramas funcionales y su
empresa son contundentes:

“Como muchas compañías, nos habíamos organizado alrededor de las funciones
(tales) como desarrollo de producto, finanzas, ventas, marketing, y producción. Pero
el problema es que se construyeron murallas alrededor de cada departamento, y cada
uno de ellos pareció tomar vida propia. Conforme fuimos creciendo, nos fue cada vez
más difícil trabajar como un equipo integrado (colaboración horizontal). En lugar de
movernos hacia adelante y en forma coherente, los departamentos funcionales se
habían convertido en feudos o islas”.

Dell descubrió que la única salida para convertirse en líder era la integración de
responsabilidades y que su organización compartiera metas y objetivos comunes,
y su primer pensamiento fue en términos de las organizaciones duales (por reporte a
dos áreas) o matriciales.

La clave para integrar equipos finalmente fue la segmentación. Se definieron grupos
de clientes así como la organización alrededor de ellos.

Se detectó- lo obvio- que cada grupo compra diferentes productos, tiene estructuras
de costo diferentes, requiere de modelos diferentes, y necesita diferentes tipos de
servicio.

A partir de lo anterior, se crearon diferentes organizaciones que se especializaban en
entender las necesidades de los clientes conforme a su segmento.

Los grupos o segmentos de Dell se fueron puliendo con los años.

En el 94 solo tenían clasificados dos tipos de clientes: grandes y pequeños; en el 96
se subdividen los segmentos en clientes grandes, medianos, gobierno, educación y
clientes pequeños; en el 97 se precisa aún más la clasificación y queda divida en:
empresas globales, compañías grandes, medianas, gobierno federal, estatal y
municipal, compañías pequeñas y consumidores finales.

El principio de este nuevo concepto fue maximizar oportunidades de mercado y se
crearon grupos completamente integrados, cada uno con su propio “brazo” de ventas,
marketing, servicio, finanzas, sistemas, soporte técnico y producción.

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Diversos grupos multifuncionales se conformaron en un mismo equipo atendiendo a un
segmento específico de mercado. Todos los integrantes, independientemente de la
función, son evaluados y recompensados en función del éxito de su grupo específico
de clientes.

Ya lo hemos dicho antes- aunque nunca parece ser suficiente- que el ingreso
económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos;
tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de
hoy y de mañana viene de los clientes.

Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes.

El Clientegrama de Dell Computers hace precisamente eso. Representa una
estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos
de clientes.

La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyen
considerablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos de
clientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensado
alrededor del cliente.

Los argumentos estériles de que “yo soy tu cliente interno y te friegas; por culpa de
producción perdimos la venta; marketing no sacó el producto a tiempo; ventas
prometió algo que no se puede; y finanzas le dio en la torre al cliente”, desgastan a la
organización y perjudican a los clientes.

El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y
flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición,

Organizar únicamente al departamento de ventas alrededor de segmentos y grupos de
clientes, y no tocar, e integrar, al resto de la organización y dejarla organizada por
funciones, es una fórmula para la frustración corporativa y el desencanto del cliente.
Este tipo de esquema lo único que hace es agrandar la brecha para dar el servicio
preciso a cada segmento.

Uno de los beneficios del clientegrama es que permite ver tasas de crecimiento,
rentabilidad, niveles de servicio y penetración de mercado en cada uno de los
segmentos específicos, y hacer ajustes de actividades (la esencia de la estrategia)
conforme se requieran.

Las compañías que organicen sus procesos y desempeño alrededor de los clientes,
serán las que tendrán la ventaja.

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NUEVA ERA
18/JUNIO/1999

La CTC Compañía de Telecomunicaciones de Chile era tachada y odiada por su
actitud monopólica y el mal servicio (nos recuerda lo que en un tiempo fue el viejo
Telmex). La desconfianza llegó a tal grado, que hubo ocasiones en que el cliente
físicamente impedía que el técnico saliera de la casa porque creían que no iba a
regresar para terminar el trabajo.

El “mal servicio” se daba como en todos los monopolios de telecomunicaciones del
mundo: tardanza en la instalación de las líneas, falta de cortesía de las operadoras,
fallas en la facturación, tortuguismo, etc. También era común escuchar, “le
atenderemos su queja lo más pronto posible”, cuando eso en realidad quería decir:
“sólo Dios sabe cuándo le podemos resolver su problema”.

Con el ambiente y la competencia global, la administración de la CTC decidió que era
necesario un cambio. Para esto contrataron a la compañía de consultoría BDA. Su
director Fernando Flores (que cuenta con una interesante historia personal y en la que
profundizaremos en otra ocasión) y su equipo diseñaron e implantaron nuevos
procesos internos de la empresa para lograr una mejora en el servicio al cliente
(América Economía, mayo 98).

Todo cambio implica riesgos y oposiciones internas de la organización. La consultoría
comenzó analizando el personal y los procesos, y se dieron cuenta de que existía
frustración del personal al no poder atender las quejas de los clientes. Pero no existía
coordinación, ni planeación, pero lo más relevante, no existía compromiso.

La perspectiva de Flores define al servicio como una cadena de compromisos, en la
que cada proceso, cada persona y cada recurso, deben estar alineados para lograr un
objetivo: Satisfacer al cliente con un buen servicio.

Entre los resultados de la consultoría, se lograron articular de una manera clara los
procesos y las operadoras pudieron comprometerse a presentar soluciones para los
clientes. Incluso dentro de la organización, las oficinas comerciales ahora compiten
entre sí para ver quién logra tener un menor tiempo de espera para atender a los
clientes.

En México, la reacción de Telmex no se quedó atrás. La competencia en lo general
subestimó la gran energía utilizada para transformar la cultura organizacional.

La actitud del personal, su persistente campaña de telemarketing, la controversial
campaña publicitaria Burton Helms, la disminución en quejas ante la PROFECO y su
capacitación de los vendedores fueron algunos de los logros en su lucha contra la
actitud monopólica.

Una transformación de cultura hacia el servicio requiere de los siguientes 4
componentes:
1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del año.
Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDES
METAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamente
requiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandes
objetivos, la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho “less is more” aplica
perfectamente.

2) Procesos. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.
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La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidad
que siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton de
Cancún), es sólo parte del asunto.

Detrás del “momento de servicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa,
existen una serie de procesos complejos y de interacciones departamentales. Un buen
servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se compone de
una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos de
escalamiento, estándares, sistemas, etc.

3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de la
empresa.
No se trata de que la gente del mostrador amanezca de “buenas”, ni de que el
almacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen servicio
se vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora.

La cultura se involucra a los valores, costumbres y hábitos de la gente. Además se
debe seleccionar a personas con vocación de servicio. El buen servicio se tiene que
vender internamente en la compañía. Todo el tiempo todos los días.

4) Empowerment. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de contacto.
Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mi
jefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la persona
autorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”.

Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional, menos se anima
a rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puede
llevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de los
cambios y las innovaciones de la industria.

La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisiones
ahí, “en caliente”. Donde y cuando realmente le impactan al cliente.

El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional que
involucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos,
diagramas y acuerdos de interfases claramente definidos y por escrito; debe ser una
forma de vida en la cultura organizacional; y finalmente, la gente de contacto debe
tener la autoridad y el empowerment para tomar decisiones al instante.

El hueco de mercado en México sigue siendo el buen servicio. La ventana de
oportunidad sigue estando abierta. ¿Hasta cuándo?

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MÁS QUE UNA SONRISA
13/AGOSTO/1999

El problema de delegar el servicio al cliente a un área específica dentro de la empresa,
es que se le “avienta” la satisfacción del cliente a un solo departamento y consciente o
inconscientemente, el resto de la organización se desafana de esta responsabilidad.

Una sonrisa y una buena actitud del personal de contacto (el que se encuentra en la
zona de interacción con el cliente) no es suficiente. El proceso, los acuerdos de
interfase entre departamentos, e incluso el diseño organizacional, tiene más impacto
sobre el servicio que una amable sonrisa.

Ingenieros industriales, mecánicos y de sistemas llevan décadas estudiando y
mejorando procesos de manufactura donde se gestan conceptos como tiempos y
movimientos, inventarios just-in-time, controles estadísticos de procesos y
productividad. Pero esta misma obsesión rara vez se aplica en el área de servicios.

La calidez del mexicano y su predisposición hacia el servicio infelizmente se desligan
por completo de la fase de procesos y que son los que finalmente aseguran la
ejecución y la entrega del servicio.

El servicio no es responsabilidad exclusiva de la gente de contacto. Es más, el buen
servicio es 80% procesos y 20% actitud.

Cuando hay problemas de servicio las probabilidades de que sea culpa de la alta
dirección es 80%, y del empleado es 20%.

Carl Sewer, famoso gurú norteamericano en el área de servicio, claramente refuerza
lo anterior al sugerir que se eliminen los departamentos de inspectores-supervisores y
el de relaciones con clientes, ya que la calidad en el servicio es un enfoque global y
una dirección estratégica. Aunque la postura de eliminar departamentos no debe
tomarse literal, conviene absorber el espíritu de la idea.

Sewer cita el ejemplo de General Motors que año con año realiza un estudio de
satisfacción de clientes y a pesar de que mostraba 90% de satisfacción, querían
levantarlo a 100%.

Pensaron que poniendo más inspectores de calidad iba a subir el índice, pero el efecto
fue totalmente contrario: entre más inspectores más bajo el índice de satisfacción. Los
empleados inspeccionados simplemente se desafanaron de la responsabilidad y
General Motors dió reversa a esta política.

Es un placer
Para sentir el enfoque a servicio el ejemplo favorito sigue siendo el Ritz Carlton
Cancún. Más de once premios y honores internacionales lo confirman, entre los que
se distinguen: Best Hotel in Latin America ‘98, Travel & Leisure Magazine y Condé
Nast Traveler Magazine; Best Hotel in Mexico’98, Gourmet Magazine; y Gold Key
Award, Meetings and Conventions Magazine.

Todo interacción con el cliente se basa en la frase estratégica: “es un placer”. Los
huéspedes la escuchan de manera idéntica: del maletero, la recamarera, el mesero, la
recepcionista, el chef, el capitán, el intendente y la operadora. Esta frase que simboliza
el enfoque y el perfil competitivo, también se puede apreciar en toda papelería y
material escrito.

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El empleado tiene, por sistema, el empowerement en la interfase con el cliente. La
gente de contacto se apropia de la queja o sugerencia de un huésped (si se llega a
dar) y esto previene que el cliente ande buscando al “de arriba” para que le solucionen
su problema.

El buen servicio no es la ausencia de problemas. Es una experiencia compuesta por
detalles. Siguiendo con el ejemplo del hotel, al llegar un cliente por primera vez, el bell
boy se fija en la etiqueta de la maleta para “soplarle” a la recepcionista para que se
diriga al huésped por su nombre.

Acto seguido, una vez registrado el turista y tras escuchar el el mantra “es un placer”,
la recepcionista le llama a otro colega para que cuando el huésped descienda del
elevador en su piso, le dé nuevamente la bienvenida llamándolo otra vez por su
nombre, además de entregarle una carta personalizada con avisos generales.

La intriga de la excelencia, la capacitación y la consistencia en el servicio de plano nos
lleva a interrogar a un mesero. ¿Por qué todos contestan igual? ¿Por qué todos son
tan buenas gentes? ¿Por qué siempre es un placer para Uds.? ¿Cómo le hacen?

El mesero, aunque inicialmente se desconcierta, saca de la bolsa del pantalón un
pequeño documento donde vienen más de veinte Mandamientos del Ritz Carlton, y se
sabe todos de memoria.

Por otro lado se afirma que el empowerement en el Ritz Carlton se apoya en una
política donde cualquier empleado tiene la facultad de gastar hasta dos mil dólares, en
el acto, si esto soluciona un problema del huésped.

Los procesos en el Ritz Carlton son tan eficientes que ni se sienten. Lo que se nota es
el grado de alineamiento del personal hacia la estrategia central de servicio.

En general, las reglas de la excelencia en el servicio para cualquier empresa se
pueden resumir en siete:
1.- Que sea la estrategia central, no una entre varias.
2.- Que esté soportada y documentada con los procesos alineados al cliente- además
de métricas y estándares.
3.- Que la alta dirección y personalmente el director general la promueva, a todas
horas.
4.- Congruencia en la selección y capacitación de personal.
5.- Empowerement se otorgue por sistema y por diseño.
6.- Que se mida y se monitoree.

Como el servicio es una experiencia que se vive, mejor váyanse de viaje de estudios y
benchmarking al Ritz Carlton Cancún. El aprendizaje “será un placer”.

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SIN EXCUSAS
27/AGOSTO/1999

Enseñar al elefante a bailar, quemar las naves, sacudir al negocio, catalizar a la
empresa, crear un movimiento telúrico, precipitar las decisiones, re-enfocar a la
compañía; todas son expresiones para ilustrar la necesidad de que las organizaciones
se transformen.

Los cambios graduales y lentos son para las empresas que se quedan atrás. Los
tiempos actuales requieren de cambios audaces, definidos, rápidos y enfocados.

Y todo cambio tiene que acompañarse de un mecanismo o proceso que ejecute y que
literalmente obligue a la organización a cambiar.

En el caso de servicio a clientes (que sigue siendo el pecado capital de las empresas
en México) son raros los ejecutivos que aparentemente no están convencidos que “lo
más importante son nuestros clientes”; pero a la hora que aparece un cliente molesto
con una queja, se le esconden y se lo pasan a alguien “de menos nivel” y que por
ende “tiene más tiempo para estas cosas”.

Pero si en serio y sin excusas la empresa quiere destacarse en el área servicio y está
cansada de la mediocridad, de la tibieza, de la falta de ventajas competitivas, entonces
tiene que crear un mecanismo disparador que asegure el servicio al cliente y el nivel
adecuado de satisfacción.

Una empresa comprometida, hace mucho más que dar acalorados discursos a su
personal: “compañeros, échenle ganas”.

Tal es el caso de los hoteles Hampton Inn que empiezan a abrirse en nuestro país.
Hampton Inn tiene una política disparadora que compromete y obliga a toda a la
organización a enfocarse a la meta corporativa: 100% garantizado, su satisfacción
absoluta. Sin excusas, por diseño y por proceso, no se cobra la noche si el cliente no
está 100% satisfecho.

Entrevistando a los ejecutivos de Hampton Inn Monterrey, aclaran que 100%
satisfecho significa 100% satisfecho. No hay razón especial ni requisito para que se
pueda pedir se ejecute la garantía. El sueño y la satisfacción es una experiencia
sumamente personal y la inconformidad la define el cliente, no la gerencia del hotel.

“¿Cómo le devuelvo una mala noche a un huésped, cómo le repongo su falta de sueño
la noche anterior?. Esta es una experiencia que ya no se puede remediar.” Bajo este
enfoque devolver el dinero es lo menos que puede hacerse por un cliente.

Chistopher Hart, de la Universidad de Harvard, estudió los beneficios de la garantía
Hampton en Estados Unidos, y el costo no llegaba ni al 15% de los beneficios
adicionales obtenidos.

Una garantía de esta naturaleza obliga y compromete a una organización. No hay
vuelta de hoja. No hay excusas. Cuando el compromiso es público, se queman las
naves que nos conducen a la mediocridad. O se arregla el problema que está
invocando repetidamente la garantía, o la empresa se impacta severamente.

Otro ejemplo de este enfoque Sin Excusas es la cadena de supermercados
Superquinn ubicada en Dublin, Irlanda.
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