Cours de stratégie - Partie 1 (Diagnostic)

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Cours de stratégie des organisations
Philippe Mouricou, 2014
France Business School, Tours.

Le diagnostic stratégique :
- Qu'est-ce que la stratégie ?
- Le diagnostic externe
- Le diagnostic interne

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Cours de stratégie - Partie 1 (Diagnostic)

  1. 1. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Stratégie – 1ère partie Philippe Mouricou
  2. 2. stratégie ? Qu’est-ce que la Chapitre 1 externe Le diagnostic Chapitres 2-3 Chapitre 4 interne Le diagnostic
  3. 3. Philippe Mouricou QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Chapitre 1
  4. 4. Chapitre 1 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? !  Vers une définition de la stratégie !  Dimensions de la stratégie !  Vision, mission, valeurs et objectifs de l’organisation !  Segmentation stratégique et domaines d’activité stratégiques (DAS) !  Conclusion
  5. 5. Qu’est-ce que la stratégie ?
  6. 6. VERS UNE DÉFINITION DE LA STRATÉGIE Section 1
  7. 7. Strategos, pluriel strategoi (Grec : στρατηγός, pl. στρατηγοί) le général, celui qui conduit l’armée
  8. 8. DÉFINITION  UNE DÉFINITION DE LA STRATÉGIE Elaborer la stratégie de l’organisation, c’est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources qui l’engagent dans le long terme. Dans chacun des domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage concurrentiel.
  9. 9. DÉFINITION  LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES DÉCISIONS STRATÉGIQUES DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES Portée Visent la satisfaction des PP et confèrent un avantage concurrentiel Améliorent les pratiques de gestion des fonctions Périmètre Concernent la firme dans sa globalité Concernent la fonction, le département, le site… Horizon temporel Engagent le devenir de la firme et ne produisent des résultats que sur le long terme Assurent la gestion quotidienne et produisent des résultats sur le court terme Risque d’échec Élevé car forte incertitude des évènements (de nature à altérer le processus stratégique) et des résultats espérés Limité car faible incertitude des évènements et des résultats espérés
  10. 10. DÉMARCHE  LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE Diagnostic stratégique Comprendre son environnement et construire une capacité stratégique Choix stratégiques Définir une stratégie sur plusieurs dimensions Gestion du changement Déployer la stratégie et faciliter la transition (cours de 3ème année)
  11. 11. DIMENSIONS DE LA STRATÉGIE Section 2
  12. 12. ďBusiness model Logique par laquelle l’entreprise crée de la valeur et en capture une partie.
  13. 13. Stratégie Business Elle renvoie au positionnement concurrentiel de l’entreprise dans chaque activité et à la question de l’avantage concurrentiel. s
  14. 14. OStratégie Corporate Elle touche au périmètre des activités de l’entreprise et à la répartition des ressources entre les activités.
  15. 15. DModalités de dev. Moyens retenus pour mettre en œuvre la stratégie (croissance interne, fusion, acquisition, alliance, partenariat, etc.)
  16. 16. !Strat. internationale Choix pour développer les activités en dehors du marché d’origine (équilibre local / global).
  17. 17. VISION, MISSION, VALEURS ET OBJECTIFS DE L’ORGANISATION Section 3
  18. 18. right now. happening what is Focus on a news update service. uconceived primarily as Co-founder and former CEO of Twitter Ev Williams
  19. 19. Co-founder and current chairman of Twitter statusupdate service conceived primarily as u are doing. YOU Focus on what Jack Dorsey
  20. 20. MISSION  LA MISSION DE L’ORGANISATION La mission de l’entreprise renvoie à sa raison d’être. Elle est formalisée par le « mission statement ». !  Que faisons-nous ? !  Quelle est notre vocation ? !  Quelle est notre raison d’être ? Elle consiste en l’affirmation de métiers forts, d’activités principales, de spécialisations. Elle permet d’identifier l’entreprise sur le marché et face à ses concurrents. Elle fixe les orientations quotidiennes des individus.
  21. 21. and entertain. inform, educate programs that to enrich people’s lives with Our mission is www.bbc.co.uk
  22. 22. VISION  LA VISION STRATÉGIQUE La vision stratégique d’un dirigeant renvoie à l’état futur souhaité de l’entreprise. !  Que voulons-nous être ? !  Quel est l’avenir de notre secteur ? !  Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ? La vision formalise un futur attirant pour une entreprise, elle est un « rêve stimulant » Elle est une finalité, une ambition, un projet.
  23. 23. connected. It was built to make the world more open and f!to be a company. was not originally created Founder and CEO of Facebook Mark Zuckerberg
  24. 24. CREATIVE world. organisation in the Our vision is to become the most www.bbc.co.uk
  25. 25. VALEURS  LES VALEURS DE L’ORGANISATION Les valeurs sont des principes que se fixe l’entreprise dans la conduite de ses affaires. !  Qui sommes-nous ? !  En quoi croyons-nous ? Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient adopter dans la réalisation de la mission de l’entreprise. Elles forgent la culture de l’entreprise.
  26. 26. www.bbc.co.uk Trust is the we are independent, impartial and honest. foundation of the Audiences are at the heart of everything we do. for money. quality and value We take pride in delivering of our organisation. is the lifeblood give their best. so that everyone can and celebrate our We respect each other Creativity when we work together. great things happen We are one diversity
  27. 27. OBJECTIFS  LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES L’objectif est un critère de mesure de la performance de la stratégie : !  CA !  ROI !  Résultat net !  Part de l’activité réalisée en dehors du marché domestique… Il traduit la vision et les missions et sert de repère chiffré. Il permet de préciser, de prioriser et de hiérarchiser l’intention stratégique.
  28. 28. SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUES (DAS) Section 4
  29. 29. DAS  DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUES Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. Le processus par lequel les DAS de l’organisation sont identifiés est qualifié de segmentation stratégique.
  30. 30. ROUTES CONSTRUCTION IMMOBILIER TÉLÉVISION TÉLÉPHONIE
  31. 31. Chiffre d’affaires 2012 33 547 M€ 10 401 2 39612 956 2 575 5 208 Rapport annuel Bouygues 2012
  32. 32. SEGMENTATION  LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE Critères INTERNES Critères EXTERNES Mêmes clients Mêmes produits Même technologie Même marché Même réseau de distribution Mêmes concurrents Mêmes sources d’appro. Fortes synergies Mêmes ressources Mêmes compétences
  33. 33. CONCLUSION ET TRAVAIL À FAIRE POUR LA PROCHAINE SÉANCE
  34. 34. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR Les décisions stratégiques touchent au périmètre des activités de l’entreprise et à son avantage concurrentiel. La stratégie comprend plusieurs dimensions : !  Business Model !  Stratégie Business !  Stratégie Corporate !  Stratégie internationale !  Modalités de développement La stratégie permet de décliner la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise en objectifs stratégiques chiffrés et précis dans tous les DAS.
  35. 35. Philippe Mouricou LE DIAGNOSTIC EXTERNE (1/2) Chapitre 2
  36. 36. Chapitre 2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE (1/2) !  Au-delà du modèle SWOT !  Diagnostic du macro-environnement !  Diagnostic de l’industrie !  Groupes stratégiques !  Conclusion
  37. 37. Enjeux du diagnostic externe On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans lequel évoluent les organisations. Chaque acteur de l’environnement est susceptible de représenter des opportunités ou des menaces. Pour formuler leur stratégie, les organisations analysent et donnent du sens à leur environnement. Médias Nouveaux entrants potentiels Associations de consommateurs Clients Société civileONG Produits de substitution Concurrents Actionnaires Business Angels Pouvoirs publics Autorités de régulation Fonds d’investissement Laboratoires de recherche Banques Cellules d’incubation Universités
  38. 38. Enjeux du diagnostic externe On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans lequel évoluent les organisations. Chaque acteur de l’environnement est susceptible de représenter des opportunités ou des menaces. Pour formuler leur stratégie, les organisations analysent et donnent du sens à leur environnement.
  39. 39. AU-DELÀ DU MODÈLE SWOT Section 1
  40. 40. SWOT  UN OUTIL INCONTOURNABLE La matrice SWOT est l’outil le plus utilisé en stratégie. Selon une étude conduite par Jarzabkowski et Oliveira (2012) auprès de diplômés de 30 business schools du Royaume-Uni, il est utilisé par 75,5 % des managers. L’outil est utilisé dans trois perspectives différentes : !  Diagnostic stratégique (interne et externe) !  Elaboration des choix stratégiques !  Implémentation de la stratégie
  41. 41. SWOT  DES ORIGINES INCERTAINES Stanford A.S. Humphrey (late 50’s) Harvard Business School E.P. Learned, C.R. Christensen, K. Andrews, W.D. Guth (late 60’s)
  42. 42. La matrice permet de recenser les éléments de diagnostic externe et interne en fonction de leur impact positif ou négatif pour l’organisation. SWOT  DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Diagnostic interne Diagnostic externe Effet positif Effet négatif kkkk kkkk kkkk kkkk Strengths Weaknesses Opportunities Threats
  43. 43. a a a a Le croisement des forces, faiblesses, menaces et opportunités permet de formuler des options stratégiques. SWOT  FORMULATION DE LA STRATÉGIE Opportunities Threats Strengths Weaknesses Comment utiliser nos forces pour exploiter les opportunités ? Comment utiliser nos forces pour éviter les menaces ? Comment compenser nos faiblesses pour exploiter les opportunités ? Comment compenser nos faiblesses pour éviter les menaces ?
  44. 44. ENVIRONNEMENT  LES 3 STRATES DE L’ENVIRONNEMENT MACROENVIRONNEMENT C’est la strate la plus générale. Un ensemble de facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les organisations d’une même zone géographique. INDUSTRIE (OU SECTEUR D’ACTIVITÉ) C’est une strate intermédiaire qui rassemble un ensemble d’organisations qui proposent la même offre de biens ou de services. ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL C’est la strate la plus fine. Elle permet d’identifier les concurrents les plus directs de l’organisation.
  45. 45. DIAGNOSTIC DU MACRO-ENVIRONNEMENT : L’analyse PESTEL et la méthode des scénarios Section 2
  46. 46. PESTEL  PRÉSENTATION DU MODÈLE PESTEL Le modèle PESTEL permet est un outil d’analyse du macro-environnement. !  De catégoriser les grandes tendances du qui peuvent affecter l’organisation et ses concurrents. !  D’analyser de façon les impacts de ces tendances sur l’organisation. !  De prévoir leur évolution par le biais de scenarios et de construire une réponse adaptée à chaque scénario.
  47. 47. PESTEL  COMPOSANTES DU MODÈLE Tendances politiques Tendances économiques Tendances socio- culturelles Tendances technologiques Tendances écologiques Tendances légales
  48. 48. PESTEL  DÉTAIL DES CATÉGORIES TYPES DE TENDANCES QUELQUES EXEMPLES Politiques Stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, protection sociale. Economiques Cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible. Sociologiques Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de modes de vie, attitude par rapport au loisir et au travail, consumérisme, niveau d’éducation. Technologiques Dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes et nouveaux développements, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence. Ecologiques Lois sur la protection de l’environnement, retraitement des déchets, consommation d’énergie. Légales Lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité.
  49. 49. PESTEL  IDENTIFICATION DES VARIABLES PIVOT L’analyse réalisée à l’aide du modèle PESTEL permet d’identifier des variables pivot : !  Tous les facteurs d’influence n’ont pas la même importance. !  L’incertitude concernant l’évolution des différents facteurs n’est pas identique. !  L’importance des facteurs n’est pas la même selon le type d’organisation auquel on s’intéresse. Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la stratégie d’une organisation, la structure d’un marché ou d’une industrie.
  50. 50. PESTEL  CONSTRUIRE DES SCÉNARIOS Un scénario est une représentation plausible et détaillée d’un état futur envisageable. Il est obtenu à partir de la combinaison de variables pivots. Cette méthode peut permettre : !  De prévoir plusieurs représentations possibles afin d’envisager des réponses stratégiques adaptées. !  D’expliquer a posteriori le succès ou l’échec d’une entreprise sur la base du scénario qui s’est réalisé. Construction des scénarios à partir de combinaisons possibles Identification des évolutions possibles pour chaque variable Identification des variables pivots
  51. 51. DIAGNOSTIC DE L’INDUSTRIE : L’analyse des 5 forces Section 3
  52. 52. Source : International Air Transport Association 4,1% était de transport aérien le taux de profitabilité moyen dans l’industrie du Entre 2004 et 2011
  53. 53. + profitables Les 5 industries les en 2013 aux États-Unis Source : Sageworks CLINIQUES PRIVÉES 17,8% EXTRACTION DE GAZ ET DE PÉTROLE 24,1% GESTION DE PATRIMOINE 19,1% SERVICES JURIDIQUES 19,6% EXPERTISE COMPTABLE 21,2%
  54. 54. 5 FORCES  ORIGINES DU MODÈLE Michael Porter est professeur à l’Université de Harvard. Ses premiers travaux ont cherché à comprendre pourquoi les niveaux de profitabilité sont souvent différents selon les industries. Le modèle des 5 forces permet d’analyser de façon détaillée le fonctionnement d’une industrie (ou d’un secteur d’activité). Michael Porter
  55. 55. "Industrie (ou secteur d’activité) : Ensemble d’organisations proposant des produits ou des services qui appartiennent à une même offre.
  56. 56. 5 FORCES  APERÇU DU MODÈLE FOURNISSEURS CLIENTS NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS PRODUITS DE SUBSTITUTION Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Rivalité Menace Menace Porter (1982) CONCURRENTS
  57. 57. START HERE L’industrie est-elle clairement identifiée ? IDENTIFICATION DE L’INDUSTRIE ANALYSE DES CONCURRENTS Oui Non "  Identification des concurrents "  Analyse de l’intensité de la rivalité "  Quantification du degré de rivalité ANALYSE DES FOURNISSEURS "  Identification des fournisseurs "  Analyse du pouvoir de négociation "  Quantification du pouvoir de négociation ANALYSE DES CLIENTS ET DISTRIBUTEURS "  Identification des clients / distributeurs "  Analyse du pouvoir de négociation "  Quantification du pouvoir de négociation ANALYSE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION "  Identification des produits de subst. "  Analyse du degré de substituabilité "  Quantification de la menace ANALYSE DES NOUV. ENTRANTS POTENTIELS "  Identification des NEP "  Analyse des barrières à l’entrée "  Quantification de la menace CONSTRUCTION DE L’ETOILE SECTORIELLE IDENTIFICATION DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 5 FORCES  DÉMARCHE DE L’ANALYSE
  58. 58. 5 FORCES  PRINCIPE GÉNÉRAL DE L’ANALYSE Principe général : !  Les entreprises opérant sur le secteur peuvent se livrer une concurrence très forte (ex : guerre des prix) ou au contraire s’entendre pour maximiser leurs profits. !  Les autres « forces » exercent leur influence sur l’ensemble des concurrents du secteur. Ce à quoi l’analyse permet d’aboutir : !  Plus l’influence des forces est importante, moins le secteur est attractif car en règle générale, l’influence des forces est perçue comme néfaste pour les profits des entreprises du secteur. !  L’identification des forces les plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les facteurs clés de succès de l’industrie.
  59. 59. 5 FORCES  PRÉCAUTIONS D’EMPLOI En règle générale, le modèle doit être utilisé au niveau d’un DAS : !  Si l’organisation est présente dans plusieurs DAS, il doit être appliqué par domaine. Le modèle ne doit pas être utilisé pour donner une photographie d’un instant précis. !  Les forces évoluent avec le temps. !  Les forces peuvent connaître des ruptures provoquées par des changements dans le macro-environnement. !  Les forces ne sont pas indépendantes les unes des autres. Le modèle ne sert pas à énumérer les forces mais à les analyser.
  60. 60. YYYY YY 5 FORCES  ANALYSE DES CONCURRENTS FOURNISSEURS CLIENTS NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS PRODUITS DE SUBSTITUTION Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Rivalité Menace Menace CONCURRENTS Porter (1982)
  61. 61. 5 FORCES  ANALYSE DES CONCURRENTS Les concurrents immédiats ont une influence sur la structure de l’industrie par le biais de leur degré de rivalité. Question clé : !  La concurrence est-elle exacerbée ou apaisée ? Eléments de réponse : !  Nombre de concurrents !  Equilibre des forces en présence !  Taux de croissance du marché !  Coûts fixes et barrières à la sortie !  Possibilités de croissance externe !  Guerre des prix
  62. 62. n5 FORCES  ANALYSE DES FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS PRODUITS DE SUBSTITUTION Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Rivalité Menace Menace CONCURRENTS Porter (1982)
  63. 63. 5 FORCES  ANALYSE DES FOURNISSEURS Les fournisseurs ont une influence sur la structure de l’industrie par le biais de leur pouvoir de négociation. Question clé : !  Les fournisseurs sont-ils en mesure d’imposer leurs conditions aux concurrents immédiats ? Eléments de réponse : !  Nombre et degré de concentration des fournisseurs !  Coûts de transfert (switching costs) !  Menace d’intégration vers l’aval des fournisseurs !  Menace d’intégration vers l’amont des concurrents immédiats !  Taille relative par rapport aux concurrents immédiats
  64. 64. n 5 FORCES  ANALYSE DES CLIENTS & DISTR. FOURNISSEURS CLIENTS NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS PRODUITS DE SUBSTITUTION Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Rivalité Menace Menace CONCURRENTS Porter (1982)
  65. 65. 5 FORCES  ANALYSE DES CLIENTS & DISTR. Les clients et distributeurs ont une influence sur la structure de l’industrie par le biais de leur pouvoir de négociation. Question clé : !  Les clients et distributeurs sont-ils en mesure d’imposer leurs conditions aux concurrents ? Eléments de réponse : !  Nombre et degré de concentration des clients !  Coûts de transfert (switching costs) !  Menace d’intégration vers l’amont des clients !  Menace d’intégration vers l’aval des concurrents immédiats !  Taille relative par rapport aux concurrents immédiats
  66. 66. n 5 FORCES  ANALYSE DES PRODUITS DE SUBST. FOURNISSEURS CLIENTS NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS PRODUITS DE SUBSTITUTION Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Rivalité Menace Menace CONCURRENTS Porter (1982)
  67. 67. 5 FORCES  ANALYSE DES PRODUITS DE SUBST. Les produits de substitution ont une influence sur la structure de l’industrie par le biais de la menace qu’ils représentent pour les concurrents immédiats. Question clé : !  Existe-t-il des produits qui sont des substituts parfaits à ceux offerts par les concurrents du secteur ? Eléments de réponse : !  Nombre des produits de substitution !  Degré de substituabilité de ces derniers
  68. 68. NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS VVVV 5 FORCES  ANALYSE DES NEP FOURNISSEURS CLIENTS PRODUITS DE SUBSTITUTION Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Rivalité Menace Menace CONCURRENTS NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS Porter (1982)
  69. 69. 5 FORCES  ANALYSE DES NEP Les NEP ont une influence sur la structure de l’industrie par le biais de la menace qu’ils représentent pour les concurrents. Question clé : !  Existe-t-il des organisations qui pourraient entrer sur le secteur et remettre en question l’équilibre qui s’est établi entre les concurrents immédiats ? Eléments de réponse : !  Degré de rentabilité des concurrents en place !  Barrières à l’entrée (les barrières à l’entrée imposent des coûts plus importants aux nouveaux entrants que ceux supportés par les concurrents déjà en place dans l’industrie)
  70. 70. 5 FORCES  BARRIÈRES À L’ENTRÉE Plus les barrières à l’entrée sont fortes dans une industrie, plus la menace des nouveaux entrants potentiels est réduite. Il existe plusieurs types de barrières à l’entrée : !  Economiques (ex : économies d’échelle) !  Légales (ex : licences) !  Technologique (ex : rapidité des innovations) !  Commerciales (ex : clients sensibles à la réputation)
  71. 71. 5 FORCES  ÉTOILE SECTORIELLE L’étoile sectorielle permet de représenter graphiquement l’influence de chacune des forces. 0 1 2 3 4 5 Rivalité entre les concurrents Menace des NEP Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients & distributeurs
  72. 72. 5 FORCES  INTENSITÉ CONCURRENTIELLE La somme des scores attribués à chacune des forces permet de calculer l’intensité concurrentielle. !  Plus l’intensité concurrentielle est élevée, moins le secteur est attractif. !  Plus l’intensité concurrentielle est faible, plus le secteur est attractif. La hiérarchisation des forces qui s’exercent dans l’industrie constitue un préalable à l’identification des facteurs clés de succès.
  73. 73. Facteurs clés de succès éléments de toute nature que l’organisation doit maitriser pour être compétitive dans un domaine d’activités stratégique donné. ≈Règle du jeu de l’industrie
  74. 74. CONCLUSION ET TRAVAIL À FAIRE POUR LA PROCHAINE SÉANCE
  75. 75. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR L’environnement de l’organisation peut être découpé en plusieurs strates : !  Le macro-environnement !  L’industrie !  L’environnement concurrentiel A partir d’une analyse PESTEL, il est possible d’analyser les grandes tendances macro- environnement et de construire des scenarios. L’analyse des 5 forces permet, quant à elle, de comprendre le fonctionnement d’une industrie, de mesurer l’intensité concurrentielle et d’identifier les facteurs clés de succès.
  76. 76. Philippe Mouricou LE DIAGNOSTIC EXTERNE (2/2) Chapitre 3
  77. 77. Chapitre 3 LE DIAGNOSTIC EXTERNE (2/2) !  Cycle de vie de l’industrie !  Les groupes stratégiques !  Conclusion
  78. 78. DIAGNOSTIC DE L’INDUSTRIE : Le cycle de vie de l’industrie Section 1
  79. 79. INDUSTRIE  CYCLE DE VIE DE L’INDUSTRIE Analyse de l’évolution de la demande globale dans une industrie et de ses conséquences : !  sur les performances des entreprises du secteur, !  sur les facteurs clés de succès, !  sur la dynamique du secteur. Identification de 4 phases en fonction du taux de croissance de la demande : !  Lancement : taux de croiss. inférieur à 10%. !  Croissance : taux de croiss. supérieur à 10%. !  Maturité : taux à nouveau inférieur à 10%. !  Déclin : taux de croiss. négatif.
  80. 80. INDUSTRIE  CYCLE DE VIE DE L’INDUSTRIE LANCEMENT CROISSANCE MATURITÉ DÉCLIN Temps Demande globale Consommation collaborative Nanotechnologies Réseaux sociaux Business schools Automobile Acier Maitrise de la technologie Innovation FCS dominants Maitrise de la commercialisation Augmentation des volumes Marketing Elargissement des gammes Réduction des coûts
  81. 81. INDUSTRIE  CYCLE DE VIE DU PRODUIT/INDUSTRIE Cycle de vie DU PRODUIT Cycle de vie DE L’INDUSTRIE Focus la demande d’un produit Possibilité de relancer un produit pour éviter le déclin Focus la demande dans une industrieLancer plusieurs produits pour lisser les ventes Intégrer l’évolution des FCS dans sa stratégie Ne pas confondre les deux concepts Possibilité de se diversifierpour compenser le déclin
  82. 82. DIAGNOSTIC DE LA CONCURRENCE : Les groupes stratégiques Section 2
  83. 83. CONCURRENCE  LA NOTION DE GROUPE STRAT. Toutes les entreprises d’un même secteur ne sont pas en concurrence frontale. !  Il est donc essentiel de savoir repérer ses concurrents directs. !  Les concurrents directs d’une entreprise sont souvent ceux qui ont le plus de similitudes avec elle. Pour analyser la structure de la concurrence, on va regrouper les concurrents par groupes en fonction de leurs similitudes.
  84. 84. rGroupe stratégique : Ensemble d’organisations qui partagent des caractéristiques, évoluent dans un même environnement et suivent des stratégiques semblables.
  85. 85. CONCURRENCE  INTÉRÊT DE LA DÉMARCHE La méthode des groupes stratégiques permet : !  De formaliser une représentation concurrentielle. !  D’identifier les concurrents directs de l’entreprise !  D’observer la co-évolution des entreprises du secteur. !  D’identifier des espaces inoccupés potentiellement créateurs de valeur.
  86. 86. + CONCURRENCE  REPRÉSENTATION CONCURRENTIELLE Critère n°1 Critèren°2 Groupe B ' Groupe A Groupe B Groupe C Groupe DGroupe E
  87. 87. CONCURRENCE  CHOIX DES CRITÈRES Critères de stratégiques : !  Facteurs clés de succès !  Degré de diversification !  Degré d’internationalisation !  Variables utilisées pour se différencier Critères organisationnels : !  Nombre de succursales !  Nombre de salariés !  Taille Critères financiers : !  Capitalisation !  Taux de marge !  Ration d’endettement Critères commerciaux !  Part de marché !  Diversité des produits !  Nombre de segments occupés !  Chiffre d’affaires Pour réaliser un mapping, il importe de choisir des critères :
  88. 88. CONCLUSION ET TRAVAIL À FAIRE POUR LA PROCHAINE SÉANCE
  89. 89. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR Le cycle de vie de l’industrie permet de comprendre l’évolution de la dynamique sectorielle et des facteurs clés de succès. On distingue 4 phases : !  Lancement, !  Croissance, !  Maturité, !  Déclin. L’analyse des groupes stratégiques permet d’identifier les concurrents directs de l’organisation en regroupant les concurrents du secteur en fonction de leurs similarités.
  90. 90. Philippe Mouricou LE DIAGNOSTIC INTERNE Chapitre 4
  91. 91. Chapitre 4 LE DIAGNOSTIC INTERNE !  Analyse de la chaîne de valeur !  Analyse des ressources !  Compétences fondamentales !  Conclusion
  92. 92. ĞAvantage concurrentiel Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle est capable de créer plus de valeur économique que ses concurrents dans un DAS.
  93. 93. Ğ Il existe deux types d’avantages concurrentiels Avantage par les coûts Il permet à l’organisation de supporter des coûts structurellement inférieurs à ceux des concurrents. Avantage par ladifférenciation Il permet à l’organisation de créer plus de valeur aux yeux des clients que les concurrents.
  94. 94. DIAG. INTERNE  3 DÉMARCHES D’ANALYSE Chaine de valeur : !  Focus sur les activités de l’organisation. !  Identification des activités à l’origine de l’AC. !  Canevas rigide d’analyse de l’organisation. Resource based view : !  Focus sur les ressources de l’organisation. !  Identification des sources de l’AC. !  Démarche flexible d’analyse. !  Question de la robustesse de l’AC. Compétences fondamentales : !  Focus sur les compétences transversales de l’organisation. !  Vue d’ensemble de l’organisation.
  95. 95. ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR Section 1
  96. 96. H Il est impossible de comprendre l’avantage concurrentiel si on considère la firme globalement “ ”Porter (1986, p.49)
  97. 97. CHAINE DE VALEUR  PRINCIPE DE L’ANALYSE DE LA CdV Porter (1986) propose donc d’examiner de façon systématique toutes les activités de l’organisation et leurs interactions La chaîne de valeur, un instrument pour : !  Comprendre le comportement des coûts. !  Mettre en évidence les sources existantes de différenciation. La chaîne de valeur permet de repérer les origines de l’avantage concurrentiel de l’entreprise pour les protéger et pour définir la stratégie business.Michael Porter
  98. 98. CHAINE DE VALEUR  ARCHITECTURE DE LA CdV Activités de l’organisation Coûts pour l’entreprise Valeur perçue par le client Porter (1986)
  99. 99. CHAINE DE VALEUR  ARCHITECTURE DE LA CdV Activités de l’organisation Infrastructure et systèmes Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvis. Logistique Production Distribution etmarketing Services Activités primaires Activités secondaires Porter (1986)
  100. 100. CHAINE DE VALEUR  APPORTS DE L’ANALYSE Les sources d’avantage concurrentiel sont réparties dans les différentes activités de l’entreprise. Il s’agit : !  D’optimiser chaque élément et d’améliorer les liens entre les fonctions. !  De repérer les sources d’avantage concurrentiel (fonctions ou interactions entre les fonctions) pour les protéger et les développer. !  D’externaliser les fonctions qui détruisent ou ne créent pas de valeur. La chaîne de valeur bon outil pour comprendre et repérer les sources d’économies ou de différenciation.
  101. 101. RESOURCE BASED VIEW Section 2
  102. 102. RBV  JAY BARNEY ET LA RBV Jay Barney est professeur de Stratégie à l’University of Utah. Il a initié le développement d’une nouvelle approche de la stratégie, la resource-based-view (RBV). Selon lui, la compétitivité d’une entreprise dépend de sa capacité à se doter de ressources stratégiques. Ces dernières peuvent être de plusieurs types (physiques, intellectuelles, humaines, financières) et doivent obéir à différents critères pouvoir pouvoir contribuer à l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Jay Barney
  103. 103. RBV  TYPES DE RESSOURCES Les ressources physiques sont les actifs matériels de l’entreprise tels que les sites de fabrication, les immeubles, les véhicules, les machines, etc. Les ressources intangibles rassemblent les marques, les brevets, les droits d’auteur, les fichiers clients, la culture de l’entreprise, sa réputation, etc. Les ressources humaines rassemblent l’ensemble des membres de l’organisation (collaborateurs, dirigeants, etc.) et leurs compétences individuelles. Les ressources financières désignent la trésorerie, les prêts, le capital, les lignes de crédits ou encore les participations dont dispose l’entreprise pour se développer. Barney (1991)
  104. 104. ?Comment savoir si un actif est une ressource clé ?
  105. 105. ×La ressource est-elle valorisable ?
  106. 106. SLa ressource est-elle rare ?
  107. 107. La ressource est-elle difficilement imitable ?
  108. 108. ” La ressource est-elle difficilement substituable ?
  109. 109. RBV  IDENTIFIER LES RESSOURCES CLÉS Certaines ressources sont nécessaires à votre modèle économique, il faut les identifier, trouver des solutions pour y accéder et pour les protéger. Seules certaines ressources pourront contribuer à l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Elles possèdent les caractéristiques suivantes : !  Valeur : Elles permettent d’exploiter une opportunité, d’éviter une menace, de maitriser des règles du jeu ou d’en introduire de nouvelles. !  Rareté : La plupart des concurrents n’y ont pas accès. !  Inimitabilité : Elles sont difficiles à imiter. !  Non substituabilité : Il est difficile d’arriver au même résultat en utilisant des ressources alternatives. Barney (1991)
  110. 110. RBV  RBV ET AVANTAGE CONCURRENTIEL Valeur × SRareté Non imitabilité ”Non substituabilité Pas d’avantage concurrentiel Avantage concurrentiel soutenable Avantage concurrentiel temporaire La ressource permet de répondre à un ou plusieurs facteurs clés de succès, d’exploiter des opportunités, d’éviter des menaces. La ressource est propre à l’organisation. Aucun concurrent ne peut y avoir accès. La ressource est difficile et couteuse à imiter par les concurrents. Il est impossible d’arriver au même résultat en utilisant des ressources alternatives. Robustesse del’avantage concurrentiel
  111. 111. RBV  RESSOURCES STRATÉGIQUES / SEUIL Dans la RBV, il n’existe pas d’avantage durable : !  Tout avantage concurrentiel a une durée limitée. !  Il faut développer de nouvelles ressources pour conserver son avantage concurrentiel. Les ressources stratégiques sont celles qui obéissent aux critères V-R-I-S. Certaines ressources ne concourent pas à l’avantage concurrentiel de l’organisation mais sont indispensable pour exister sur un marché. Ce sont les ressources seuil.
  112. 112. COMPÉTENCES FONDAMENTALES Section 3
  113. 113. COMPÉTENCES  COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES Les compétences d’une organisation sont les processus au travers desquels elle déploie ses ressources. Hamel et Prahalad (1994) distinguent deux types de compétences : !  Les compétences fonctionnelles qui peuvent être analysées au travers de la chaîne de valeur !  Les compétences fondamentales qui sont transversales, distinctives et transcendent les fonctions de l’organisation. Gary Hamel C.K. Prahalad
  114. 114. COMPÉTENCES  LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES Les compétences fondamentales donnent de la cohérence à la stratégie de l’entreprise. Les compétences fondamentales ne résultent pas forcément de dépenses en R&D élevées. !  Elles sont souvent développées accidentellement. !  Elles peuvent être mises en péril par une politique de réduction des coûts. !  Elles sont peut-être déjà dans l’entreprise.
  115. 115. Opportunités du marché Nouvelles activités + Compétences fondamentales
  116. 116. COMPÉTENCES  LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES Les compétences fondamentales (core competencies) permettent de développer des produits de base (core products). Il ne s’agit pas de produits vendus aux consommateurs sur un marché mais d’éléments qui peuvent être déclinés dans plusieurs produits finaux. !  Un constructeur aéronautique peut décliner ses moteurs dans plusieurs avions. !  Une école de commerce peut décliner ses cours dans plusieurs programmes/diplômes.
  117. 117. COMPÉTENCES  DES COMPÉTENCES AUX PRODUITS COMPÉTENCES FONDAMENTALES Produit de base 1 Produit de base 2 1 2 43 5 6 7 8 9 10 11 12 14 13 PRODUITS FINAUX DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 DAS 5 Adapté de Hamel et Prahalad (1994)
  118. 118. COMPÉTENCES  IDENTIFICATION DES CORE COMP. Permettent d’accéder à plusieurs marchés Contribuent à la valeur des produits finaux Difficilement imitables par les concurrents AVANTAGE CONCURRENTIEL Adapté de Hamel et Prahalad (1994)
  119. 119. CONCLUSION ET TRAVAIL À FAIRE POUR LA PROCHAINE SÉANCE
  120. 120. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR (1/2) La notion d’avantage concurrentiel renvoie à la capacité d’une organisation à générer plus de valeur économique que les concurrents. On distingue : !  L’avantage par les coûts. !  L’avantage par la différenciation. Plusieurs démarches d’analyser permettent d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel. !  Analyse de la chaîne de valeur. !  Resource Based View. !  Analyse des compétences fondamentales.
  121. 121. CONCLUSION  CE QU’IL FAUT RETENIR (2/2) L’analyse de la chaine de valeur et la Resource Based View proposent des approches permettant d’identifier les micro-fondations de l’avantage concurrentiel. !  L’analyse de la chaine de valeur propose une analyse systématique des activités de l’entreprise et de leurs interactions. !  La RBV se focalise sur les actifs de l’entreprise et leur contribution à l’avantage concurrentiel. Elle permet d’analyser la robustesse de l’avantage concurrentiel d’une entreprise. L’analyse des compétences fondamentales propose une démarche plus intégrative en identifiant les compétences transverses qui sont déployées par l’organisation dans toutes ses activités.
  122. 122. © France Business School (2014) Partie 1 LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE !  Stratégie des Organisations Philippe Mouricou Manuels de référence : !  Helfer, J.P., Kalika, M. et Orsoni, J. (2011), Management, Stratégie et Organisation, 8ème édition. Vuibert. !  Johnson, G. Whittington, R. Scholes, K. et Fréry, F. (2011). Stratégique, 9ème édition. Pearson Education. Références citées : !  Barney, J. B. (1991). « Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage ». Journal of Management, 17(1): 99–120. !  Hamel, G. et Prahalad, C. K. (1994) Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow,.Harvard Business School Press. !  Jarzabkowski, P. et Oliveira, B. (2012). « The Use of Strategy Tools: A General Overview and a Research Agenda ». Paper presented at the Academy of Management annual conference. Boston, MA. !  Porter, M. E. (1982). Choix stratégiques et concurrence, Economica.. !  Porter, M. E. (1986). L'avantage concurrentiel. Paris: Dunod.

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