Les innovations de rupture

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Module "Entreprendre et Innover", ESSCA. Février 2014.
Le concept d'innovation de rupture a été introduit par Clayton Christensen au milieu des années 90 et développé dans de nombreux ouvrages et conférences. Cette séance de cours présente le modèle de Christensen et ses développements actuels (lien entre innovation de rupture et croissance économique notamment).

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Les innovations de rupture

  1. 1. Séance 3 LES INNOVATIONS DE RUPTURE MGT421 Entrepreneuriat & Innovation Philippe Mouricou
  2. 2. OBJECTIFS DE LA SÉANCE Après cette séance, vous serez capable : • De catégoriser les innovations selon la typologie utilisée par Christensen. • De restituer le modèle de Christensen et de l’utiliser pour expliquer/prévoir la dynamique d’une industrie. • D’identifier les leviers d’action permettant de favoriser l’émergence des innovations de rupture. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 2
  3. 3. TRAVAIL PERSONNEL Avant la séance 3 Après la séance 4 Lectures eCampus Relecture des supports de cours (séance 1 et 2). Lecture de l’article de Bower et Christensen (1995). Relecture des supports de cours (séance 3 et 4). QCM Evalbox QCM n°1 ouvert le 4 février 2015 de 15h à 22h. QCM n°2 ouvert le 23 février à 19h jusqu’au 24 février à 19h. Activités Pas d’activités préparatoires. Pas d’activités hors séance. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 3
  4. 4. Clayton M. CHRISTENSEN Professeur à la Harvard Business School. Co-fondateur d’Innosight (cabinet de conseil), Rose Park Advisors (fonds d’investissement) et d’Innosight Institute (think tank). Ouvrages les plus connus : The Innovator’s Dilemma (1997), The Innovator’s Solution (2003), The Innovator’s DNA (2011).
  5. 5. LES INNOVATIONS DE RUPTURE •  Le problème de base •  Typologie des innovations et segments de marché •  Le modèle de Christensen •  Implications managériales •  Implications sociétales MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 5 •  Le problème de base
  6. 6. INDUSTRIE ÉLECTRONIQUE : QUELS ENSEIGNEMENTS ? Business Modeling and Planning - Philippe Mouricou (2014) 6   1955 1955 1965 1975 1982 1995   Vacuum tubes Transistors Semi-conductors Integrated circuits VLSI Sub-micron 1 R.C.A. Hughes TI TI Motorola Intel 2 Sylvania Transitron Fairchild Fairchild TI NEC 3 General Electric Philco Motorola National NEC Toshiba 4 Raytheon Sylvania GI Intel Hitachi Hitachi 5 Westinghouse TI General Electric Motorola National Motorola 6 Amperex General Electric R.C.A. Rockwell Toshiba Samsung 7 National Video R.C.A. Sprague GI Intel TI 8 Rawland Westinghouse Philco R.C.A. Philips Fujitsu 9 Eimac Motorola Transitron Philips Fujitsu Mitsubishi 10 Lansdale Clevite Raytheon AMD Fairchild Philips Christensen (1997)
  7. 7. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 7 Les leaders d’aujourd’hui ont assez peu de chances d’être les innovateurs de demain.
  8. 8. Photographie argentique Dirsuptée par la photographie digitale
  9. 9. Animation traditionnelle Dirsuptée par l’animation 3D
  10. 10. Impression 3D professionnelle Dirsuptée par l’impression 3D personnelle
  11. 11. LES INNOVATIONS DE RUPTURE •  Le problème de base •  Typologie des innovations et segments de marché •  Le modèle de Christensen •  Implications managériales •  Implications sociétales MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 11 •  Typologie des innovations et segments de marché
  12. 12. TYPES D’INNOVATION Les innovations se présentent sous plusieurs formes et il existe de nombreuses façons de les classifier : • Produits vs. procédés vs. marchés/usages vs. modes d’organisation. • Technologie vs. business model. • Innovations incrémentales vs. radicales. Christensen propose sa propre typologie fondée sur les circonstances de l’innovation. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 12
  13. 13. LES TYPES D’INNOVATION SELON CHRISTENSEN MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 13 Christensen (2013) Innovations de rupture Disruptive innovation Améliorations continues Sustaining innovation Innovations d’efficience Efficiency innovation
  14. 14. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 14 Elles permettent de commercialiser des produits plus simples, plus pratiques, à un prix inférieur aux produits proposés par les concurrents qui sont déjà en place. Elles permettent de toucher des individus qui, jusqu’ici, n’étaient pas des consommateurs du produit. Elles étendent le marché et peuvent redéfinir les standards de performance. INNOVATIONS DE RUPTURE
  15. 15. MAINFRAME COMPUTERS IBM 7094, 1965
  16. 16. PERSONAL COMPUTERS Apple 2, 1977
  17. 17. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 17 Elles permettent de commercialiser des produits plus perfectionnés à un prix supérieur. Elles permettent de toucher des individus appartenant aux segments supérieurs de clientèle et d’augmenter les marges de l’entreprise. AMÉLIORATIONS CONTINUES
  18. 18. CURVED HD TV Samsung, 2013
  19. 19. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 19 Elles permettent de commercialiser des produits identiques à ceux existants à un prix inférieur. Elles permettent de toucher des individus qui sont déjà clients du produit ou du service considéré. INNOVATIONS D’EFFICIENCE
  20. 20. FORFAIT MOBILE À 2€ Free Mobile, 2013
  21. 21. LES SEGMENTS DE CLIENTÈLE MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 21 Low-end consumers High-end consumers •  Ont des attentes limitées en termes de performance. •  Se contentent de produits simples et abordables. •  Permettent de générer des marges faibles. •  Ont des attentes élevées en termes de performance. •  Aiment les produits sophistiqués même s’ils sont chers. •  Permettent de générer des marges élevées.
  22. 22. LES INNOVATIONS DE RUPTURE •  Le problème de base •  Typologie des innovations et segments de marché •  Le modèle de Christensen •  Implications managériales •  Implications sociétales MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 22 •  Le modèle de Christensen
  23. 23. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 23 Dans chaque marché, les besoins des clients évoluent à un rythme déterminé. Cette évolution est fonction des préférences des individus, du temps nécessaire pour s’approprier les anciennes technologies mais aussi de facteurs externes (réglementation, écosystème, etc.) EVOLUTION DES BESOINS DES CLIENTS
  24. 24. Performance Temps Niveau de performance attendu par les segments inférieurs de clientèle Niveau de performance attendu par les segments supérieurs de clientèle LE MODÈLE DE CHRISTENSEN MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 24 Christensen et Raynor (2003)
  25. 25. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 25 Le progrès technologique est plus rapide que l’évolution des besoins des consommateurs. En cherchant à s’adresser aux segments de marché les plus profitables (high-end consumers), les entreprises finissent par se couper des attentes des segments inférieurs (low-end consumers). PROGRÈS TECHNOLOGIQUE
  26. 26. 26MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) LES VOITURES SONT DE PLUS EN PLUS PUISSANTES, mais la réglementation et les conditions de circulation ne permettent pas de rouler de plus en plus vite.
  27. 27. MON TELEPHONE PERMET LE PAIEMENT SANS CONTACT, mais il n’y a aucun magasin autour de chez moi qui accepte ce moyen de paiement.
  28. 28. 28MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) MON TABLEUR PROPOSE DES FONCTIONNALITÉS TOUJOURS PLUS AVANCÉES, mais je ne sais pas les utiliser.
  29. 29. LE MODÈLE DE CHRISTENSEN MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 29 Performance Temps Niveau de performance attendu par les segments inférieurs de clientèle Niveau de performance attendu par les segments supérieurs de clientèle Christensen et Raynor (2003)
  30. 30. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 30 Les innovations disruptives sont – au départ – moins performantes que les technologies existantes. Elles permettent de produire des produits médiocres à un coût sensiblement inférieur aux offres antérieures. Elles s’améliorent progressivement, sous l’effet des améliorations continues. INNOVATION DISRUPTIVE
  31. 31. Innovation de rupture LE MODÈLE DE CHRISTENSEN MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 31 Performance Temps Niveau de performance attendu par les segments inférieurs de clientèle Niveau de performance attendu par les segments supérieurs de clientèle Christensen et Raynor (2003) Technologie 1
  32. 32. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 33 L’innovation de rupture s’améliore progressivement et conquiert progressivement les segments supérieurs du marché. Les marges sont alors captées par les innovateurs. Les firmes existantes ont été disruptées. LOW-END DISRUPTION
  33. 33. Innovation de rupture LE MODÈLE DE CHRISTENSEN MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 34 Performance Temps Niveau de performance attendu par les segments inférieurs de clientèle Niveau de performance attendu par les segments supérieurs de clientèle Christensen et Raynor (2003) Technologie 1 Technologie 2
  34. 34. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 35 L’innovation de rupture peut également consister à redéfinir la notion de performance et à s’adresser aux personnes qui ne consommaient pas le produit jusqu’à présent. Elle permet alors d’étendre le marché. NEW MARKET DISRUPTION
  35. 35. Niveau de performance attendu par les segments inférieurs de clientèle Niveau de performance attendu par les segments supérieurs de clientèle Innovation de rupture Technologie 1 Technologie 2 Christensen et Raynor (2003) LE MODÈLE DE CHRISTENSEN MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 36 Performance Temps Performance Temps Mesuredifférentedelaperformance Temps Nouveaux consommateurs / extension du marché Technologie 3
  36. 36. LES INNOVATIONS DE RUPTURE •  Le problème de base •  Typologie des innovations et segments de marché •  Le modèle de Christensen •  Implications managériales •  Implications sociétales MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 37 •  Implications managériales
  37. 37. ENJEUX MANAGÉRIAUX Selon Christensen, les leaders d’aujourd’hui ont peu de chances d’être les innovateurs de demain. Deux enjeux managériaux : • Pour les leaders actuels : Comment éviter la disruption ? • Pour les innovateurs potentiels : Comment introduire/concevoir une innovation de rupture ? MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 38
  38. 38. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 39 Qu’est-ce qui empêche les leaders actuels d’être à l’origine d’innovations de rupture ?
  39. 39. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 40 La recherche de profits à court terme
  40. 40. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 41 La pression des actionnaires vers des profits à court terme
  41. 41. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 42 Une organisation tournée vers l’efficacité et l’amélioration des processus
  42. 42. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 43 L’inertie de la structure et l’inertie cognitive de ses dirigeants
  43. 43. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 44 La volonté de protéger les produits actuels
  44. 44. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 45 La tendance à trop écouter les besoins exprimés par les consommateurs
  45. 45. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 46 Comment survivre à la disruption ?
  46. 46. COMMENT SURVIVRE À LA DISRUPTION ? Selon Christensen, le meilleur moyen de survivre à la disruption est d’introduire des innovations de rupture. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 47
  47. 47. L’ORGANISATION AMBIDEXTRE MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 48 Unité dédiée à L’EXPLOITATION Une partie de l’entreprise s’occupe de développer les activités traditionnelle et d’améliorer les produits existants. Unité dédiée à L’EXPLORATION Une autre partie de l’entreprise (indépendante) s’occupe d’explorer des territoires nouveaux, de prendre des risques, d’expérimenter de nouvelles solutions.
  48. 48. SOLUTIONS POUR L’INNOVATION Pour développer des innovations de rupture Christensen suggère plusieurs pistes : • S’éloigner des critères habituels de segmentation marketing. • Se focaliser sur les tâches que cherchent à accomplir les clients plutôt que sur les besoins qu’ils expriment. • Se focaliser sur ses compétences principales, externaliser le reste. • Eviter la « commoditization ». MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 49
  49. 49. Vous venez d’être nommé Chief Innovation Officer de l’ESSCA. 1.  Qui sont vos clients ? 2.  Quelles sont les tâches que ces derniers cherchent à accomplir, comment les y aider ? 3.  Sur quelles compétences souhaitez-vous vous focaliser pour y parvenir ? Que souhaitez-vous externaliser ? 4.  Comment éviter la « commoditization ».
  50. 50. LES INNOVATIONS DE RUPTURE •  Le problème de base •  Typologie des innovations et segments de marché •  Le modèle de Christensen •  Implications managériales •  Implications sociétales MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 51 •  Implications sociétales
  51. 51. TROIS TYPES D’INNOVATION MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 52 Innovations de rupture Améliorations continues Innovations d’efficience Créent une demande nouvelle Exploitent une demande existante Exploitent une demande existante Génèrent des profits à long terme Génèrent des profits à moyen terme Génèrent des profits à court terme Sont très risquées. Sont moyennement risquées Sont faiblement risquées. Nécessitent beaucoup de capital. Nécessitent peu de capital. Libèrent du capital. Créent beaucoup d’emplois. Créent peu d’emplois. Détruisent des emplois. Christensen (2013)
  52. 52. INNOVATION ET PROGRÈS MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 53 ÉTAPE 1 Une innovation de rupture transforme un produit compliqué en produit simple et accessible. L’afflux de nouveaux clients permet de créer des emplois. La croissance des entreprises innovantes génèrent d’importants besoins de financement. Christensen (2013)
  53. 53. INNOVATION ET PROGRÈS MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 54 ÉTAPE 1 Une innovation de rupture transforme un produit compliqué en produit simple et accessible. L’afflux de nouveaux clients permet de créer des emplois. La croissance des entreprises innovantes génèrent d’importants besoins de financement. ÉTAPE 2 Les améliorations renouvèlent le marché et garantissent son efficience. Peu d’emplois sont créés car les produits nouvelle génération remplacent les revenus générés par les anciens. Christensen (2013)
  54. 54. INNOVATION ET PROGRÈS MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 55 ÉTAPE 1 Une innovation de rupture transforme un produit compliqué en produit simple et accessible. L’afflux de nouveaux clients permet de créer des emplois. La croissance des entreprises innovantes génèrent d’importants besoins de financement. ÉTAPE 2 Les améliorations renouvèlent le marché et garantissent son efficience. Peu d’emplois sont créés car les produits nouvelle génération remplacent les revenus générés par les anciens. ÉTAPE 3 Des organisations parviennent à diminuer leurs coûts sans modifier les caractéristiques des produits. Ces innovations d’efficience augmentent la profitabilité des entreprises concernées, libèrent du capital, détruisent des emplois. Christensen (2013)
  55. 55. INNOVATION ET PROGRÈS MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 56 ÉTAPE 1 Une innovation de rupture transforme un produit compliqué en produit simple et accessible. L’afflux de nouveaux clients permet de créer des emplois. La croissance des entreprises innovantes génèrent d’importants besoins de financement. ÉTAPE 2 Les améliorations renouvèlent le marché et garantissent son efficience. Peu d’emplois sont créés car les produits nouvelle génération remplacent les revenus générés par les anciens. ÉTAPE 3 Des organisations parviennent à diminuer leurs coûts sans modifier les caractéristiques des produits. Ces innovations d’efficience augmentent la profitabilité des entreprises concernées, libèrent du capital, détruisent des emplois. ÉTAPE 4 Les innovations d’efficience permettent de libérer du capital et des facteurs de production qui sont réutilisés pour générer des innovations de rupture. Christensen (2013)
  56. 56. INNOVATION ET RÉCESSION MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 57 ÉTAPE 1 Une innovation de rupture transforme un produit compliqué en produit simple et accessible. L’afflux de nouveaux clients permet de créer des emplois. La croissance des entreprises innovantes génèrent d’importants besoins de financement. ÉTAPE 2 Les améliorations renouvèlent le marché et garantissent son efficience. Peu d’emplois sont créés car les produits nouvelle génération remplacent les revenus générés par les anciens. ÉTAPE 3 Des organisations parviennent à diminuer leurs coûts sans modifier les caractéristiques des produits. Ces innovations d’efficience augmentent la profitabilité des entreprises concernées, libèrent du capital, détruisent des emplois. PROBLÈME Lorsque le capital libéré est réinvesti dans de nouvelles innovations d’efficience, la dynamique vertueuse est stoppée. Les innovations détruisent des emplois et ne créent pas de croissance. Christensen (2013)
  57. 57. TAKEAWAYS MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 58
  58. 58. CE QU’IL FAUT RETENIR • Les innovations de rupture permettent de simplifier des produits existants et de les rendre accessibles au plus grand nombre. • Au départ, elles sont moins performantes que les produits existants mais elles s’améliorent progressivement et parviennent à envahir l’ensemble du marché. Elles sont souvent à l’origine du déclin d’entreprises pionnières. • Créer une organisation ambidextre est une solution, mais doit être gérée de manière très efficace et rigoureuse. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 59
  59. 59. BIBLIOGRAPHIE MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 60
  60. 60. BIBLIOGRAPHIE •  Bower, J. L., & Christensen, C. M. 1995. Disruptive Technologies: Catching the Wave. Harvard Business Review, 73(1): 43–53. •  Christensen, C.M. 1997, The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business School Press. •  Christensen, C. M. 2013. A Theory of Economic Growth. Clarendon lectures. Saïd Business School, University of Oxford. 10th June 2013. •  Christensen, C. M., & Eyring, H. J. 2011. The Innovative University. John Wiley & Sons. •  Christensen, C. M., & Raynor, M. E. 2003. The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press •  Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C. 2011. The innovator's DNA: Mastering the five skills of disruptive innovators. Harvard Business Review Press. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 61
  61. 61. TRAVAIL PERSONNEL Avant la séance 3 Après la séance 4 Lectures eCampus Relecture des supports de cours (séance 1 et 2). Lecture de l’article de Bower et Christensen (1995). Relecture des supports de cours (séance 3 et 4). QCM Evalbox QCM n°1 ouvert le 4 février 2015 de 15h à 22h. QCM n°2 ouvert le 23 février à 19h jusqu’au 24 février à 19h. Activités Pas d’activités préparatoires. Pas d’activités hors séance. MGT421 E&I - Philippe Mouricou (2015) 62

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