3. jilid 2 bil 2 dis 2010

1. LEMBAGA PENGARANG
JURNAL PENDIDIKAN DAN LATIHAN
Jilid 2 Bil.02 Disember 2010 ISSN : 1985-9597
PENAUNG
Timbalan Ketua Pengarah (Pendidikan)
Majlis Amanah Rakyat MARA
EDITOR
Puan Latipah binti Ahmad
Puan Khairiah binti Hasbullah
Puan Samsiah binti Yahaya
Dr. Umi Kalthom binti Abd Manaf

2. Jurnal Pendidikan Dan Latihan
Jilid 2 Bil. 02, Disember 2010
Diterbitkan oleh:
Majlis Amanah Rakyat (MARA)
No. 21, Jalan Raja Laut
50609 Kuala Lumpur
@Hak Cipta MARA 2010
Hak cipta terpelihara. Tiada mana-mana bahagian daripada penerbitan
ini boleh diterbitkan semula atau disimpan dalam bentuk yang boleh
diperoleh semula atau disiar dalam bentuk dengan apa cara, sekalipun,
sama ada secara elektronik fotokopi, mekanikal, rakaman atau
sebaliknya tanpa mendapat izin bertulis daripada MAJLIS AMANAH
RAKYAT (MARA).
Lembaga Pengarang Jurnal Pendidikan Dan Latihan Majlis Amanah
Rakyat MARA menjemput para pembaca untuk menyumbang artikel
dalam bidang pendidikan dan teknikal . Sumbangan artikel yang dihantar
mestilah ditaip menggunakan font Arial 11 dan langkau 1.5. Artikel yang
dihantar mestilah mengandungi abstrak tidak melebih 150 perkataan
serta mempunyai biodata penulis. Artikel hendaklah dihantar dalam
bentuk softcopy dan hardcopy kepada :
Lembaga Pengarang Jurnal Pendidikan Dan Latihan
d/a Unit Naziran Dan Kualiti Pendidikan MARA
Tingkat 8, Ibu Pejabat MARA
No. 21, Jalan Raja Laut
50609 Kuala Lumpur
Tel : (03) 26985903
Faks : (03) 26986140
e-mail : infoUNQ@mara.gov.my
ii

3. Kandungan Mukasurat
Dari Meja Sidang Editor iv
Organizational And Work Characteristics As Contributing 1
Factors To Psychological Reactions: A Study Of Non-
Academic Staff In Advanced Management And Technology
Centre (PTPL) Malaysia
Mohd Zulkifli Bin Abdullah
Prof. Madya Dr. Feridah Mohd. Nadzar
Satu Kajian Kes Mengenai Amalan Budaya Berkualiti dan 14
Implikasinya.
Myazaitul Akma Mohammad
Permata Terbiar Satu Pengamatan: Transformasi IKMARA 28
Berseri Dalam Merealisasikan Pendidikan Kemahiran
Bertaraf Dunia
Mej. (K) Hj. Ramli b. Muhammad A.M.N
Noraini bt Kasa @ Sabu
Pembinaan Instrumen Maklum Balas 3600 MARA 46
Mumtaz Begam Abdul Kadir, (Ph.D)
Hamzan Omar ,(Ph.D)
Saaidah Abdul Rahman (Ph.D)
iii

4. Dari Meja
Sidang Editor
Jurnal Pendidikan dan Latihan merupakan satu usaha oleh MARA untuk
memartabatkan budaya ilmu dalam kalangan warga kerjanya serta
meningkatkan pengurusan kepimpinan di IPMa. Jilid 2 Biilangan 2
memuatkan sebanyak empat buah artikel yang disumbangkan oleh para
pendidik MARA dan Pengajian Tinggi Awam di Malaysia.
Organizational And Work Characteristics As Contributing Factors To
Psychological Reactions: A Study Of Non-Academic Staff In Advanced
Management And Technology Centre (PTPL) Malaysia oleh Prof. Madya
Dr. Feridah Mohd. Nazar dan Mohd Zulkifli Abdullah membincangkan
sejauh mana sokongan sosial daripada pihak pengurusan persekitaran
dan ciri organisasi dapat membantu mengurangkan tekanan kerja dan
juga perasaan tepu (burnout). Dapatan kajian yang dijalankan mendapati
mereka yang tidak mempunyai autoriti dalam membuat keputusan
terutama dalam bidang kerjaya yang diceburi mengalami tahap masalah
tepu yang tinggi serta memiliki tahap motivasi yang rendah.
Satu Kajian Kes Mengenai Amalan Budaya Berkualiti Dan Implikasinya
oleh Myazatul Akma Mohammad mengupas mengenai keberkesanan
amalan budaya berkualiti dalam sesebuah organisasi. Hasil kajian yang
dibuat di Institut Kemahiran MARA Lumut mendapati bahawa dua
budaya berkualiti utama yang diamalkan adalah budaya kerja cemerlang
dan budaya 5S. Walau bagaimanapun, masih terdapat budaya negatif
yang tidak sepatutnya diamalkan. Artikel ini juga menyentuh supaya satu
kajian mengenai masalah ini dapat dijalankan.
iv

5. Permata Terbiar Satu Pengamatan: Transformasi IKMARA Beseri
Dalam Merealisasikan Pendidikan Kemahiran Bertaraf Dunia yang ditulis
oleh Mej (K) Ramli Bin Mohammad menghuraikan tentang keupayaan
Institut Kemahiran MARA Beseri dalam memacu ke arah pendidikan
bertaraf dunia dan mendefinasikan identiti mengikut ideologi sendiri.
IKMARA Beseri perlu melakukan lebih banyak transformasi dengan
penuh fokus dan berusaha untuk memperbaiki prestasi secara holistik
jika mahu menjadi perintis dan agen mentransformasikan pendidikan
kemahiran berteknologi tinggi di Malaysia.
Akhir sekali, artikel Pembinaan Instrumen Maklum Balas 3600 MARA
oleh Dr. Mumztaz Begam Abdul Kadir, Dr. Hamzan Omar dan Dr.
Saaidah Abdul Rahman memperkatakan tentang pembinaan dan
kesahihan instrumen 360° yang digunakan bagi tujuan kenaikan pangkat
pegawai-pegawai dalam MARA. Penggunaan instrumen ini adalah
merupakan satu transformasi dalam proses kenaikan pangkat yang
diamalkan oleh MARA sebelum ini.
Diharap artikel-artikel ini mampu meningkatkan idea dalam menjana
inovasi dalam pendidikan serta pengurusan pendidikan.
Akhir sekali, sidang editor melahirkan penghargaan kepada Dr. Uzi
Dollah yang telah sudi menjadi pewasit dan mengucapkan syabas
kepada semua yang terlibat dalam penerbitan jurnal pada kali ini.
Selamat Membaca dan Berfikir.
Majlis Amanah Rakyat
Disember 2010
v

6. ORGANIZATIONAL AND WORK CHARACTERISTICS AS
CONTRIBUTING FACTORS TO PSYCHOLOGICAL REACTIONS: A
STUDY OF NON-ACADEMIC STAFF IN ADVANCED MANAGEMENT
AND TECHNOLOGY CENTRE (PTPL) MALAYSIA
Mohd Zulkifli Bin Abdullah,
Universiti Teknologi MARA Pahang
Prof. Madya Dr. Feridah Mohd. Nadzar,
Universiti Teknologi MARA, Puncak Alam
Abstract
As universities deal with changes in the environment, challenges
are posed and uncertainty in the workplace could result in stress
and burnout. The purpose of this study was to explore the
relationships among organizational characteristics, work
characteristics and psychological reactions of non-academic staff in
PTPL Malaysia. Multiple regression analysis was used to explore
relationships among the study variables. Perceived environmental
uncertainty, decision authority and social support predicted burnout
among non-academic staff. The conclusion of the study is that
despite environmental uncertainty and unclear decision authority,
the presence of a supportive social environment is important during
times of change and can protect against burnout.
BACKGROUND OF STUDY
Institutions of higher learning in this country are increasingly being
transformed from a traditional university to a branded image with the
hope of maximizing student intake and income. The demographic
pattern of student population is becoming more diverse with new
teaching approaches and technologies implemented. There is also a
shift in the emphasis from the teacher to the learner. This new academic
environment is expected to pose challenges to the university and as a
result of the changing public expectations, the education system and
services need to transform (Chan & Welebir, 2003; Winter &
Sarros,2002). With increased student intake, faculty workloads are
1

7. expected to expand although it provides an opportunity for a new labor
market (Austin, 2002).
For the non-academic staff, this new academic environment is expected
to change their supporting roles for the university. Work requirements
demand that non-academic staff must have an appropriate approach for
working with students of diverse backgrounds. It means that
administration processes for providing the best service in administrative
work must be strengthened (Dearman & Alber, 2005; Keller, 2001;
Thomas, 2007; Watba & Farmer, 2006). However, the changing job
requirements and multiple demands in the organization and work
characteristics will obviously lead to work stress and burnout among staff
(Rice, Sorcinelli, & Austin 2000).
Earlier models have established the relationship between work
characteristics and job satisfaction. Task characteristic theories or
models such as Requisite Task Attributes Theory, The Job
Characteristics Model (JCM), and The Social Information Processing
Model explain how various characteristics or dimensions of a job can
intrinsically motivate individuals, and increase their levels of job
satisfaction. The established Hackman and Oldham’s job characteristics
model also suggests that five core work dimensions of autonomy,
feedback, skill variety, task identity, and task significance can affect job
satisfaction (Hackman & Oldham, 1974).
In Malaysia, studies on sources of stress have established similar
findings but, at the same time, found other unmeasured variables that
can contribute to stress at the workplace (Manshor, 2000). These are
individual family factors, financial status, mental as well as health factors.
This study was not conducted to dispute the findings of the work
characteristics model. Rather, this study acknowledges the success of
work characteristics model as a framework for managers to design jobs
that intrinsically satisfy individuals and ultimately increase job
satisfaction. However, these models pay little attention to the possible
influence of transformed organizational characteristics on work
characteristics. Therefore, this study investigated and validated the
relationship between organizational characteristics and work
2

8. characteristics of the Advanced Management and Technology Centre
(PTPL) on the psychological reactions of non-academic staff.
STATEMENT OF THE PROBLEM
Empirical evidence indicates that specific work characteristics affect the
incidence of stress and burnout in the work place (Kalimo, Pahkin,
Mutanen, & Toppinen-Tanner, 2003; Rice, Sorcinelli, & Austin 2000).
These work characteristics occur in the context of a variety of factors
such as subsystems, work shifts, and the psychological environment
which have been shown to contribute to stress. At the same time, a
transforming organization undergoing changing organizational
characteristics could possibly affect work characteristics and ultimately
affect the psychological work reactions of staff. Although research on
job performance and burnout has concentrated on work characteristics,
lesser numbers of researches measured the relationship between
organizational characteristics and psychological work reactions especially
in the educational sector. Thus, this study attempts to investigate and
validate the relationship between organizational and work characteristics
on psychological work reactions of non-academic staff employed in PTPL
Malaysia.
RESEARCH HYPOTHESES
The following hypotheses were formulated to answer the research
objectives:
HO1 : Organizational characteristics will not significantly
explain the variance in psychological work reactions of
non-academic staff.
HO2 : Work characteristics will not significantly explain the
variance in psychological work reactions of non-
academic staff.
3

9. SIGNIFICANCE OF THE STUDY
The findings of this study are expected to make several contributions to
the college concerned. Firstly, the organization can identify the elements
of organizational characteristics and work characteristics that can affect
employee burnout and result in low work motivation. Secondly, this study
can also assist the organization to evaluate and modify its r organization
and work process to improve its employee’s motivation and avoid work
stress and burnout. Lastly, this study will contribute to better
understanding of organizational and work characteristics among staff and
also organization to increase the quality of work and enhance work
effectiveness and efficiency.
REVIEW OF RELATED LITERATURE
Related studies on relationships between organizational characteristics
and psychological work reactions were found to focus on organizational
characteristics and psychological work reactions in the healthcare
industry. Therefore, these findings were usually conducted in nursing
homes and hospitals. In a study of nurses by Garret and McDaniel (2001)
it was found that perceived environmental uncertainty predicted burnout
among nurses, although there was no significant relationship between
objective measures of environmental uncertainty and burnout. A study of
nursing assistants employed in nursing homes (Parsons, Simmons, Penn
& Furlough, 2003) found a statistically significant positive correlation
between perceived organizational control and job satisfaction. A
multivariate analysis on determinants of satisfaction confirmed that
professional growth and involvement in work-related decisions and
supervision were significantly related to overall satisfaction. The most
important predictors of job satisfaction were a highly social leadership
style, high-decision latitude and enough time to get the job done
(Tummers, Van Merode & Landeweerd, 2002).
Work characteristics and its effect on psychological work reactions
include the dimensions of workload, autonomy or authority, working
conditions and social support. Workload is an important dimension as a
number of studies in the health setting on determinants of burnout found
that perceived work stressors are different due to the workload in
different health settings (Cocco, Gatti, Augusto de Mendonça Lima &
4

10. Camus, 2003). A study conducted on staff caregivers in three nursing
homes and nine acute geriatric wards of general hospitals revealed that
levels of stress and burnout among staff caregivers are moderate in
acute geriatric wards, but significantly higher than in nursing homes. The
staff caregivers in the nursing homes have a higher workload to the low
ratio of staff: patient. Uncertainty can influence burnout when the
workload is high but as uncertainty decreases, workload is reduced.
Uncertainty that can lead to stress can be reduced through the use of
performance feedback (Knight & Salvendy, 1981).
The dimension of social support is measured in healthcare settings using
emotional and informational support from a close friend. In a study of
stress levels among kindergarten principals in Hong Kong it is found that
the principal’s job is moderately stressful but the element of social
support had beneficial impacts on stress (Wai, Kwok, & Rosen, 2000).
Another study on stress among school administrators (Gmelch & Gates,
1998) included two types of social support. The first type includes
support from the immediate supervisor, colleagues, family and friends.
The second type of social support includes support in solving work
related problems, heavy workload, and constructive feedback on
performance.
RESEARCH FRAMEWORK
The research framework used in this study was based on Tummers et al.
(2002) theoretical framework that hypothesizes the degree of decision
authority influences the degree of autonomy and thus the degree of
intrinsic work motivation. The relationship between uncertainty and
burnout on the other hand is through workload. When uncertainty
decreases, workload is reduced. Finally, the independent variable of
social support depends on the decision-making structure of a unit. It is
hypothesized that decision authority and work reactions are mediated
through social support. In line with this theoretical framework, it is
hypothesized that the relationship between organizational characteristics
and psychological work reaction is through work characteristics.
5

11. INDEPENDENT DEPENDENT
VARIABLES VARIABLE
Organizational Structure
(1) Organizational Characteristics Psychological
 Environmental uncertainty Work Reaction
 Decision Authority
1. Burnout
(2) Work Characteristics 2. Intrinsic
 Workload work
 Authority motivation
 Working Condition
 Social Support
METHODOLOGY
The study was correlational in nature using a sampling frame of 437 non-
academic staff in the PTPL main campus in Shah Alam and PTPL
branches in Malaysia (KL-Sentral, Ampang, Penang, Sungai Petani,
Seremban, Terengganu, Kota Bharu, Sabah and Sarawak). Stratified
disproportionate random sampling was used to ensure that respondents
were selected from each branch, department and job position. The
technique involved a 2-step process of stratification or segregation,
followed by random selection of subjects from each stratum. In the first
step, the population was first divided into branches, departments and job
position groups that were relevant, appropriate, and meaningful in this
context. In the second step, the disproportionate random sampling
determined the number of respondents selected from each branch,
department and job position.
6

12. Dept Asst. Admin Others Total
Branch
Head Registrar Asst. Position Staff
Shah Alam 9 69 64 81 223
Sungai Petani 1 4 7 7 19
Sabah 2 15 9 8 34
Sarawak 1 13 4 6 24
Ampang 1 12 4 6 23
Seremban 1 4 6 5 16
Penang 1 8 16 19 44
Terengganu 1 7 4 6 18
KL Sentral 1 4 2 2 9
Kota Bharu 1 10 10 6 27
TOTAL 19 146 126 146 437
Dept Asst. Admin Others Total
Branch
Head Registrar Asst. Position Respondent
Shah Alam 2 15 14 15 46
Sungai Petani 1 3 2 3 9
Sabah 1 8 7 8 24
Sarawak 1 8 7 8 24
Ampang 1 8 7 8 24
Seremban 1 4 3 4 12
Penang 1 5 4 5 15
Terengganu 1 6 5 6 18
KL Sentral 1 4 3 4 12
Kota Bharu 1 7 6 7 21
TOTAL 11 68 58 68 205
Sample size was determined using the rule that recommends at least 15
observations per variable (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1995). As
the conceptual framework comprised three variables the observation per
variable was set at 30. Therefore, the sample size was determined as
90. A total of 205 questionnaires were sent out with a response rate of
89.3 percent.
The instrument used for data collection was adapted from several
researchers (Gmelch & Gates, 1998; Tummers et al., 2002). Measures of
social support were adapted from Caplan’s Social Support Questionnaire
while Burnout was measured using Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)
(Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). The instrument was
pilot tested on 30 non-academic staff employed by PTPL and obtained a
Cronbach’s Alpha value of 0.68 while the actual study obtained a
7

13. Cronbach’s Alpha value of 0.67. The value of both pilot and actual study
suggests a reliable instrument as it surpasses the minimum value of 0.60
(Sekaran, 2000).
FINDINGS
The respondents in this study were between 25-30 years old, had 1 – 5
years of working experience, hold a bachelor degree and the non-
academic job titles of Assistant Registrar, Admin Assistant, Account
Assistant, Assistant Librarian, Corporate Officer, Counselor, Lab
Assistant, Lab Officer, Librarian and Technician.
The psychological reactions of respondents were measured through the
level of motivation and burnout. The findings show that the level of
motivation (Mean = 3.58, SD = .49) reported by respondents are
slightly higher than level of burnout (Mean = 3.38, SD = .38). This result
could be interpreted to mean that a person who is experiencing a higher
level of motivation would experience a lower level of work burnout. The
respondents rated the level of social support as the highest work
characteristic (Mean = 4.09, SD = .60). The second organizational
characteristic rated highest by respondents was the level of environment
uncertainty in their jobs (Mean = 4.31, SD = .69). Respondents generally
agree that there were always urgent tasks received after office hours
resulting in insufficient time to complete the tasks.
The research attempted to determine predictors of psychological work
reaction among KUTPM/PTPL non-academic staff. A multiple regression
analysis was conducted into the two measures of organizational
characteristics and four measures of work characteristics as predictors.
The linear combination of the six measures was significantly related to
the psychological work reactions, R² = 0.80, adjusted R² = 0.64, F (5, 84)
= 22.39, p < 0.01. This couldbe interpreted to mean that the six
independent variables together explain 64 percent of the variance in the
level of psychological work reactions. However, the analysis found that
the variables of authority Decision Authority and Environment Uncertainty
contributed most to psychological work reactions.
8

14. Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .802a .644 .618 .21191
a. Dependent Variable: Psychological Work Reactions
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
a
1 Regression 6.735 6 1.123 24.997 .000
Residual 3.727 83 .045
Total 10.462 89
a. Predictors: (Constant), Working Condition, Workload, Social Support,
Decision Authority, Environment Uncertainty, Authority
b. Dependent Variable: Psychological Work Reactions
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Std.
Model B Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1.799 .325 5.540 .000
Workload -.033 .046 -.048 -.721 .473
Authority .161 .040 .458 4.046 .000
Social Support .081 .039 .142 2.066 .042
Working Condition .025 .043 .045 .581 .563
Environment Uncertainty .085 .035 .172 2.460 .016
Decision Authority .135 .035 .450 3.844 .000
a. Dependent Variable: Psychological Work Reactions
9

15. CONCLUSION
The organizational characteristic of environmental uncertainty is rated
highly among respondents in this study. Respondents agree that there
are always urgent tasks in the office received after office hours and as a
result there is not enough time to complete tasks.
Respondents agree that the organizational characteristic of Decision
Authority is important to reduce burnout. The ability to make decisions
on work schedule, control over pace of work and opinions are considered
regardless, of their position in the company hierarchy are important to
reduce burnout.
In terms of work characteristics, the respondents believe that the level of
Social Support from peers and family is an important element in the
organization.
The most influential predictors of psychological work reactions are
Decision Authority and Environment Uncertainty. This result suggests
that respondents who experience low levels of authority in decision
making with little control over their jobs will experience highest levels of
burnout and lowest level of motivation.
As institutions of higher learning deal with changes in the external
environment, transformation becomes necessary, thus, uncertainty in the
internal environment is created. The existence of unplanned workload
and increased tasks could lead to burnout among non-academic staff.
However, the ability to make decisions related to the work and the
presence of a supportive work environment can reduce the potential for
stress and burnout.
10

16. REFERENCES
Austin, A. E. (2002). Faculty cultures, faculty values. In W. G. Tierney
(Ed.), Assessing academic climates and cultures, New directions
in Institutional Research, No. 68. pp. 61-74. San Francisco:
Jossey-Bass.
Chan, P. S. & Welebir, B. (2003). Strategies for e-education. Industrial
and Commercial Training, 35(5). 196-202. Retrieved May 8, 2007
from the ProQuest database.
Cocco, E., Gatti, M., De Mendonca Lima, A. & Camus, V. (2003). A
comparative study of stress and burnout among staff caregivers in
nursing homes and acute geriatric wards, International Journal of
Geriatric Psychiatry, 18(1), 78–85.
Dearman, C. C. & Alber, S. R. (2005). The changing face of education:
Teachers cope with challenges through collaboration and
reflective study. Reading Teacher 58(7), 634-640. Retrieved
May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.
Demerouti, E, Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001).
The job demands-resources model of burnout, Journal of Applied
Psychology, 86(3), 499-512.
Garrett D. K. & McDaniel, A.M. (2001). A new look at nurse burnout: The
effects of environmental uncertainty and social climate, The
Journal of nursing administration, 31(2), 91-6.
Gmelch, W. H. & Gates, G. (1998). The impact of personal, professional
and organizational characteristics on administrator burnout,
Journal of Educational Administration, 36(2), 146 – 159.
Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An
Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job
Redesign Projects. Technical report No. 4, Department of
Administrative Sciences, Yale University.
Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. (1995). Multivariate data
analysis (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
11

17. Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P. & Toppinen-Tanner, S. (2003, April).
Staying well or burning out at work: work characteristics and
personal resources as long-term predictors. Work & Stress, 17(2),
109-122. Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST
database.
Keller, G. (Spring 2001). The new demograhics of higher education,
Review of Higher Education 24, 219-235.
Knight, J. L., & Salvendy, G., (1981). Effects of task feedback and
stringency of external pacing on mental load and work
performance, Ergonomics, 24(10), 757-764.
Manshor, A.T. (2000). Sources of stress at the work place, Academy of
Strategic & Organizational Leadership Journal, 4(2), 91-7.
Parsons, S.K., Simmons, W.P., Penn, K. & Furlough, M. (2003).
Determinants of satisfaction and turnover among nursing
assistants. The results of a statewide survey. Gerontol Nurs,
29(3):51-8.
Rice, R. E., Sorcinelli, M. D., & Austin, A. E. (2000). Heeding new voices:
Academic careers for a new generation, New Pathways Inquiry #
7. Washington, DC: American Association for Higher Education.
Sekaran, U. (2000). Research methods for business : A skill building
approach. (3rd edition). NY: John Wiley & Sons.
Thomas, H. (2007). An analysis of the environment and competitive
dynamics of management education. Journal of Management
Development; 26 (1), 9-21. Retrieved May 8, 2007 from the
Emerald database.
Tummers, G.E.R., Van Merode, G. G.., Landeweerd, J. A., (2002). The
diversity of work: differences, similarities and relationships
concerning characteristics of the organization, the work and
psychological work reactions in intensive care and non-intensive
care nursing. International Journal of Nursing Studies, Vol. 39 (8),
pp. 841-855.
Wai H. C., Kwok, S. W. & Rosen, S. (2000). Kindergarten principals in
Hong Kong: Job stress and support from a close friend. Journal
of Educational Administration, 38(3), 272 – 287. Retrieved May 8,
2007 from the Emerald database.
12

18. Watba, U. & Farmer, E. I. (2006). Challenges Confronting Community
College Deans. Community, College Journal of Research &
Practice 30(3), 243-251 Retrieved May 8, 2007 from the
EBSCOHOST database.
Winter, R.P. & Sarros, J.C. (2002). The Academic Work Environment in
Australian Universities: A Motivating Place to Work? Higher
Education Research & Development, 21(3), 241-258
13

19. PEMBINAAN INSTRUMEN MAKLUM BALAS 3600 MARA
Dr. Mumtaz Begam Abdul Kadir
Kolej Profesional MARA Bandar Melaka
Dr. Hamzan Omar
MRSM Tun Abdul Razak
Dr. Saaidah Abdul Rahman
Kolej MARA Banting
Abstrak
Kajian ini bertujuan untuk membina Instrumen Maklum balas 3600
MARA. Konstruk dan elemen di dalam instrumen ini diadaptasi
daripada instrumen barat seperti Leadership Practice Inventory
(LPI), Leadership Behaviour Description Questionnaire (LBDQ),
Leadership Multi Factor Questionnaire (LMFQ), dan Leadership
Competency Framework (Glasgow City Council). Instrumen ini
mengandungi 3 konstruk utama,12 elemen dan 54 item. Konstruk
dan elemen yang terkandung dalam instrumen ini ialah Kualiti
Peribadi (Kepercayaan Kendiri, Perasaan Kesepunyaan,
Pengurusan Kendiri dan integriti); Hala tuju (Berpandangan Jauh,
Keanjalan Intelektual, Jaringan hubungan dan Penghasilan Kerja);
dan Perkhidmatan Yang Di Beri (Memimpin Perubahan,
Pengupayaan, Berkerja Secara Efektif dan Keberkesanan
Organisasi). Kebolehpercayaan instrumen ini diukur dengan nilai
Cronbach Alpha: 0.98. Selain itu pengkaji turut membuat analisis
faktor untuk melihat kesahan instrumen. Hasil analisis faktor
menunjukkan factor loading antara 0.516 hingga 0.782.
Berdasarkan pendapat Hair et al (2006) nilai factor loading yang
dimiliki instrumen ini mempunyai nilai kesahan yang tinggi.
PENGENALAN
Pelaksanaan pemilihan kepemimpinan di sesebuah organisasi
berhadapan dengan pelbagai situasi dan isu bagi memilih pemimpin
yang berkebolehan. Penilaian prestasi yang berkesan adalah perlu bagi
menjamin kedua belah pihak iaitu pekerja dan majikan memperolehi
faedah optimum. Selain itu, penilaian prestasi yang berkesan akan
46

20. menggalakkan pekerja untuk memberi sumbangan sebaik mungkin dan
meningkatkan inisiatif untuk pencapaian matlamat organisasi dan
individu pekerja itu sendiri.
Di dalam usaha memenuhi wawasan “MARA the way forward” (MARA
2009), kepimpinan Majlis Amanah Rakyat mestilah terdiri daripada
individu yang boleh membawa MARA ke persada dunia global.
Sehubungan itu, Bahagian Sumber Manusia MARA telah membuat
penambahbaikan kaedah kenaikan pangkat staf gred 41 ke atas ke
sistem penilaian baru. Penilaian baru yang digunakan untuk tujuan
kenaikan pangkat ini melibatkan Mara Assessment Centre berasaskan
pengukuran 3C (Capability, Capacity and Character Evaluation) dan
maklum balas 360o melalui Instrumen Maklum balas 360o MARA.
PERNYATAAN PERMASALAH
Secara tradisinya proses kenaikan pangkat berdasarkan 3 kriteria iaitu
Laporan Penilaian Prestasi Tahunan (LNPT), Laporan Penilaian Prestasi
Khas (LNPK), Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) dan temuduga. Ketiga-
tiga penilaian ini adalah subjektif dan terlalu bergantung kepada persepsi
dan pendapat seorang individu yang biasanya terdiri daripada ketua.
Penilaian prestasi tahunan, contohnya, merupakan salah satu aktiviti
pengurusan sumber manusia yang paling kritikal dan banyak
menimbulkan masalah kepada organisasi (Ab. Aziz, 2007). Menurut
Fletcher dan Williams, (1986), 80% organisasi yang menggunakan
sistem penilaian secara formal menyatakan rasa ketidakpuasan hati
terhadap pelaksanaannya. Rasa ketidakpuasan hati ini, bukan sahaja
oleh indivdu yang dinilai tetapi juga dari pihak pentadbiran yang
mengendalikan program penilaian tersebut.
Salah satu rasional pengenalan sistem penilaian baru ini adalah
bertujuan untuk mengatasi kelemahan kaedah temuduga yang
digunakan sebelum ini. Kaedah temuduga didapati kurang berkesan
disebabkan beberapa kelemahan seperti latar belakang panel yang
berbeza, soalan tidak menepati dengan spesifikasi kerja, calon tidak
dapat menyuarakan kebolehan dan pengalamannya yang sebenar,
selain kos dan masa yang terhad (Ab. Aziz, 2007). Malah Jabatan
Perkhidmatan Awam sendiri dan agensi-agensi seperti Khazanah
Nasional, Malaysian Palm Oil Board (MPOB) dan Rubber Industry
47

21. Smallholders Development Authority (RISDA) telah membuat
penambahbaikan kaedah pemilihan di samping menggunakan kaedah
temuduga.
Dalam hal ini pihak Majlis Amanah Rakyat (MARA) telah mengambil
langkah yang proaktif dengan memperkenalkan sistem penilaian
kenaikan pangkat yang baru di mana proses kenaikan pangkat bukan
sahaja melibatkan faktor Kekananan, LNPT dan LNPK, PTK tetapi juga
Maklum balas 3600 MARA. Maklum balas 3600 MARA adalah kaedah
yang digunakan untuk mendapat maklumat tentang seorang pegawai
yang akan dinaikkan pangkat daripada ketua, rakan sekerja, subordinat
dan kendiri. Instrumen ini akan memberi maklumat yang lebih
menyeluruh terhadap seorang pegawai yang dinilai dan bukan hanya dari
pegawai penilai sahaja.
Penggunaan maklum balas 3600 telah mula di praktikkan secara meluas
semenjak awal 80an lagi di organisasi kerajaan dan swasta (Turkel,
2008). Namun, ia masih belum digunakan oleh MARA sebagai satu alat
pengukuran prestasi secara rasmi. Selaras dengan itu pihak pengurusan
MARA berpendapat adalah penting untuk memasukkan maklum balas
3600 sebagai salah satu kriteria yang digunakan dalam membuat
penilaian untuk tujuan kenaikan pangkat. Pada ketika ini masih tidak
wujud satu instrumen maklum balas 3600 yang boleh digunakan untuk
tujuan kenaikan pangkat pegawai-pegawai MARA. Di atas rasa
keperluan tersebut, satu pasukan petugas ditubuhkan pada bulan
Januari 2010 untuk membina Instrumen Maklum balas 3600 MARA.
OBJEKTIF KAJIAN
Kajian ini bertujuan untuk:
1. Membina konstruk dan elemen model Instrumen Maklum balas 3600
MARA
2. Mengukur tahap kebolehpercayaan Instrumen Maklum balas 3600
MARA
3. Mengukur tahap kesahan Instrumen Maklum balas 3600 MARA
Di akhir kajian, diharapkan akan terbentuk satu Instrumen maklum balas
3600 MARA yang mempunyai kesahan dan kebolehpercayaan yang
tinggi untuk digunakan oleh warga kerja MARA.
48

22. KAJIAN LITERATUR
Pemimpin dalam organisasi boleh mengamalkan pelbagai gaya
kepemimpinan (Mumtaz, 2010). Gaya kepimpinan boleh dipengaruhi oleh
pelbagai faktor. Antara faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinan
seseorang individu ialah personaliti dan tret tingkah laku (Rampersad,
2001), situasi (Blanchard, 2001) dan faktor multi-dimensi yang terdiri
daripada faktor keberkesanan, moral dan masa (Vadim, 2005). Selain itu
terdapat juga teori kepimpinan yang menghubungkaitkan keupayaan
seseorang pemimpin membuat tranformasi dengan cara memotivasikan
pengikutnya untuk melakukan tanggungjawab mereka melangkaui
sasaran yang telah ditetapkannya (Burns, 1997). Terdapat juga teori
kepimpinan yang berlandaskan agama seperti teori kepimpinan Islam
(Syed Azauddin, 2005). Hal ini selari dengan pendapat (Ainon, 2005)
yang menyatakan seorang pemimpin memerlukan kecekapan
kepemimpinan untuk mengamalkan stail yang bersesuaian dengan
subordinat mereka. Namun demikian, kepelbagaian teori kepimpinan
mempunyai matlamat yang hendak dicapai iaitu meningkatkan
keberkesanan dan mengoptimumkan produktiviti organsasi.
Pemimpin Berkesan
Untuk menjadi pemimpin yang berkesan, seseorang individu itu perlu
mempunyai kualiti peribadi tertentu. Antaranya adalah kekuatan
personaliti, bertanggungjawab dan keberanian dalaman bagi
memartabatkan organisasi mereka. Menurut Crosby (1979)
kemahiran kepemimpinan mengambil kira kemahiran seperti
mendengar, bekerjasama, menolong, mengagihkan, mencipta,
mengimplementasikan, pembelajaran, menunjuk arah, mengikut dan
berempati. Pemimpin mesti boleh berkomunikasi dengan berkesan
supaya arahan yang diberikan dapat difahami dan diikuti. Selain itu,
seorang pemimpin juga mesti menunjukkan hala tuju organisasi dengan
menyatakan objektif yang jelas, menterjemahkan objektif kepada strategi
yang boleh diukur dan memberi komitmen yang tinggi. Seorang ketua
dan pekerja juga mesti saling menghormati antara satu sama lain (Imai,
1986). Menurut Zeithmal et al. (1990) ciri penting pemimpin
perkhidmatan adalah (i) mempunyai visi perkhidmatan (ii) mempunyai
standard tinggi (iii) mempraktikkan stail pemimpin yang turun ke padang
(In- the- field leadership style) dan (iv) mempunyai Integriti.
49

23. Manakala menurut Schein (1999) pula, seorang pemimpin perlu
memahami nilai peribadi pengikut supaya dapat memberi peluang
kepadanya membentuk budaya organisasi. Kajian Fernandez (2002),
yang menggunakan inventori Motives, Values, Preferences Inventory
(MVPI) mendapati terdapat empat jenis kumpulan pemimpin: i. Pemimpin
Strategi (The Strategist) iaitu merujuk pemimpin yang menggerakkan
orang bawahannya dengan kuasa, pengiktirafan dan keseronokan; ii.
Penganalisis (The Analyst) iaitu pemimpin yang mengawal sumber,
kestabilan dan ramalan; iii. Mentor (The Mentor) iaitu pemimpin yang
mempunyai nilai dan membantu pekerja mencapai standard yang tinggi;
v. Penginovasi (The innovator) iaitu pemimpin mempunyai pengetahuan
dan imaginasi yang tinggi, membentuk persekitaran yang kondusif,
mempunyai kemahiran interpersonal yang bijak, gigih dan bersemangat.
Manakala Sulaiman (2005) berpendapat seseorang pemimpin perlu
mempunyai ciri cepat, tepat, bermutu dan bertingkah laku konsisten
dalam pelbagai segi. Kajian oleh Kouzes dan Posner (1997) ke atas
pemimpin perniagaan dan pemimpin kerajaan di Amerika, Mexico,
Eropah, Asia dan Australia menunjukkan ciri peribadi kepemimpinan
yang dikagumi adalah kejujuran (88%), berwawasan (75%), berinspirasi
(68%) dan kompeten (63%). Dapatan kajian ini menunjukkan kejujuran
telah diletakkan sebagai peribadi kepemimpinan yang paling utama.
Dalam konteks kepimpinan Islam pula, seseorang itu mesti memenuhi
dua kriteria iaitu seorang yang memerintah dengan hak yang diberikan
oleh Allah (Seorang yang patuh kepada perintah Allah dan Rasul-Nya)
dan seorang yang dihormati dan disebabkan penghormatan ini dia
menjadi popular (Syed Azauddin, 2005). Hal ini selari dengan Firman
Allah S.W.T dalam surah An-Nisaa’ 4:59 yang bermaksud :
‘Wahai orang-orang yang beriman, taatlah kamu kepada
Allah dan taatlah kamu kepada Rasullah dan kepada ‘Uli’I-
Amri’ (orang-orang yang berkuasa) daripada kalangan
kamu. Kemudian jika kamu membantah-bantah
(berselisihan) dalam sesuatu perkara, maka hendaklah
kamu mengembalikannya kepada (Kitab) Allah (Al-Quran)
dan (Sunah) Rasul-Nya -jika kamu benar-benar beriman
kepada Allah dan hari akhirat. Yang demikian adalah
lebih baik (bagi kamu), dan lebih elok pula kesudahannya’
(Tafsir pimpinan Ar-Rahman)
50

24. Menurut Syed Azauddin (2005) lagi ciri yang perlu ada pada seorang
pemimpin ialah: i. Komitmen; ii. Kemampuan untuk memulakan
perubahan; iii. Mempunyai visi; iv. Menetapkan hala tuju; v. Memiliki
kecerdasan emosi (Emotional Intelligence); vi. Mempunyai integriti dan
kepercayaan (Trust); vii. Berorientasikan tindakan dan tabah; viii.
Kebolehan untuk membentuk jaringan perhubungan; dan xi.Menunjukkan
penghargaan. Oleh hal yang demikian, Syed Azauddin (2005)
mencadangkan latihan kepemimpinan diberikan kepada bakal pemimpin
yang berpotensi.
Penilaian Prestasi
Menurut Ab. Aziz (2007), aspek yang diambil kira dalam sesuatu
penilaian oleh sesebuah organisasi ialah hasil kerja individu, tingkah
laku, sikap, berkeyakinan, ketepatan/kejituan dan kerjasama dan
pengetahuan kerja. Aspek-aspek penilaian yang dicadangkan oleh Ab.
Aziz (2007), turut selari dengan aspek penilaian yang terdapat dalam
Sistem Saraan Malaysia (SSM) yang telah pun dijalankan bermula 2002
bagi menggantikan Sistem Saraan pada tahun 1992. Antara aspek yang
dinilai dalam (SSM) ialah; aktiviti dan sumbangan, kualiti kerja,
pengetahuan dan kompetensi, penilaian sahsiah dan kerja kumpulan dan
kerjasama. Walaupun sistem ini telah dijalankan hampir 8 tahun, tetapi
masih wujud kelemahan dalam pelaksanaannya.
Menurut Fried dan Tiegs (1995), Prussia, Anderson dan Manz (1998)
dan Anderson, Ferguson dan Smith (1994), pengalaman penilai, latihan
dan kemahiran kerja yang tinggi adalah faktor penting yang
menyumbang kepada wujudnya sistem penilaian prestasi yang mantap
dan dapat diterima umum oleh majoriti pekerja dalam organisasi.
Manakala Sulsky dan Day (1992) dan Schoenfeld (1994) mendapati
latihan yang diterima oleh pegawai penilai prestasi mempengaruhi tahap
ketepatan penilaian prestasi yang dijalankan.
Berdasarkan kajian Rusli, Azman dan Wan Khairuzzaman (2003), 38%
kumpulan pekerja yang dinilai tidak berpuas hati dengan tahap
penglibatan mereka dalam penentuan objektif dan sasaran kerja. Selain
itu 34.9% tidak berpuas hati dengan cara penilaian berterusan yang
digunakan. Manakala kajian Siti Alia (2005), pula mendapati terdapat
51

25. perkaitan signifikan yang bersifat sederhana kuat antara penilai dengan
prestasi kerja.
KERANGKA KONSEPTUAL MODEL KOMPETENSI MARA
Adaptasi daripada Bennis (2003); Linkage (2003) dan Bolden et al. (2003)
Model kerangka konseptual yang dibina berasaskan model High Impact
Leadership yang dikemukakan oleh Bennis (2003); dan Model
Leadership Competency (Bolden, et al 2003). Model High Impact
leadership menggabungkan tiga domain kepemimpinan iaitu kemahiran
kepemimpinan, kompetensi kepemimpinan dan tanggungjawab
kepemimpinan (Linkage, 2003). Domain kompetensi kepemimpinan
terdiri dari hala tuju, kecerdasan emosi, pengaruh, pemikiran konseptual
52

26. dan pemikiran sistematik. Domain kemahiran kepemimpinan pula terdiri
dari elemen pengurusan perubahan, mentor, komunikasi, perundingan
dan menyelesaikan masalah. Seterusnya, tanggungjawab kepemimpinan
terdiri dari elemen penghasilan keputusan, penghasilan visi, penghasilan
organisasi, mencipta masa depan dan mencipta pengetahuan untuk
masa hadapan. Didalam Model leadership Competency,. kompetensi di
bahagikan kepada tiga iaitu kompetensi teras, kompetensi kepemimpinan
dan kompetensi profesional (Bolden et al. 2003).
Bagi Model maklum balas 360o MARA ini tiga komponen utama iaitu
tugas, individu dan pasukan yang diberikan di dalam Action-Centred
Leadership Model (Adair, 1973) telah digunakan. Domain yang
terangkum di dalam domain individu di dalam model ini dikenali kualiti
peribadi, domain tugas pula dikenali hala tuju dan domain pasukan
adalah perkhidmatan yang diberikan di dalam model kajian ini. Kualiti
peribadi terdiri daripada lima elemen iaitu kepercayaan kendiri, perasaan
kesepunyaan, pengurusan kendiri dan integriti diri (Goleman, 1995).
Komponen hala tuju pula diadaptasi daripada elemen-elemen yang
terdapat dalam High Impact Model iaitu berpandangan jauh, keanjalan
intelektual, jaringan hubungan dan penghasilan kerja (Bennis, 2003).
Komponen perkhidmatan yang diberi mempunyai empat elemen iaitu
mempimpin perubahan, pengupayaan, bekerja secara efektif dan
keberkesanan komunikasi (Bolden, 2003).
PERKEMBANGAN PEMBINAAN INSTRUMEN MAKLUMBALAS 360o
MARA
Selepas mengenal pasti apakah kompetensi yang perlu dimiliki oleh
pemimpin MARA, pasukan petugas membina model kompetensi MARA
berdasarkan teori kepimpinan. Penentuan atribut pemimpin yang
berkesan berdasarkan pengintegrasian konsep pemimpin kredibel oleh
Kauzes dan Posner (2002), teori kepimpinan transformasi oleh Bass and
Avolio (1994) dan teori kepimpinan kompleksiti oleh Kotte (1996),
kecerdasan emosi (Goleman, 1996) dan teori kognitif sosial oleh
Bandura (1986). Instrumen Maklum balas 3600 MARA dibina
berdasarkan model kompetensi kepimpinan MARA yang telah dibentuk.
Selain itu, konstruk dan elemen di dalam instrumen ini diadaptasi dari
instrumen barat seperti Leadership Practice Instrument (LPI), Leadership
Behaviour Description Questionnaire (LBDQ), Leadership Multi Factor
53

27. Questionnaire (LMFQ), dan Leadership Competency Framework
(Glasgow City Council). Berdasarkan model kompetensi MARA yang
terdiri daripada 3 konstruk utama dan 12 elemen dengan 160 item telah
dibina. Jawatankuasa pembina instrumen telah mengubahsuai beberapa
instrumen maklum balas 3600 yang telah sedia ada disamping
menjadikan rujukan (Glasgow City Council).
Item-item yang telah dibina dimurnikan oleh panel pembinaan instrumen,
di mana item-item yang mengelirukan dan tidak menepati konstruk
dikeluarkan. Semakan tatabahasa oleh guru Bahasa Melayu yang telah
mengajar lebih daripada 14 tahun di MRSM dilakukan. Hasilnya hanya
124 item yang dikekalkan bagi tujuan kajian rintis. Langkah terakhir
dalam pembinaan item melibatkan pengujian item melalui kajian rintis
bagi melihat kebolehbacaan, kejelasan dan ketepatan item.
Hasil daripada pemurniaan tersebut, Instrumen Maklum balas 3600
MARA mengandungi dua bahagian. Bahagian A mengandungi maklumat
peribadi pegawai yang dinilai dan pegawai penilai. Bahagian B
0
mengandungi 54 item Maklumbalas 360 MARA yang mengukur 3
konstruk kompetensi utama. Setiap pernyataan kompetensi disusuli oleh
skala likert 5 mata iaitu “1” mewakili “sangat tidak setuju”, “2” mewakili
“tidak setuju”, “3” mewakili “kurang setuju”, “4” mewakili “setuju” dan “5”
mewakili “sangat setuju”.
KAJIAN RINTIS
Kajian rintis telah dilakukan untuk menguji kesahan dan
kebolehpercayaan instrumen yang telah dihasilkan. Soal selidik yang
mengandungi draf pertama Instrumen Maklum balas 3600 MARA
diedarkan kepada 100 responden yang dipilih secara persampelan rawak
mudah dalam warga kerja di ibupejabat MARA.
Kebolehpercayaan Instrumen Kajian
Kebolehpercayaan dikaitkan dengan darjah konsistensi antara dua
ukuran bagi perkara yang sama (Cresswell & Plano, 2007).
Kebolehpercayaan juga merupakan darjah yang menunjukkan
pengukuran yang dijalankan adalah bebas daripada kesilapan dan
seterusnya menghasilkan keputusan yang konsisten. Pendekatan yang
54

28. digunakan untuk mengukur koefisien kebolehpercayaan item-item dalam
instrumen adalah ketekalan dalaman (internal consistency). Teknik
menganggarkan ketekalan dalaman yang digunakan dalam kajian rintis
ini adalah Cronbach Alpha di mana ia digunakan untuk semua 154 item
secara keseluruhan dan bagi setiap elemen kompetensi. Nilai pekali
Alpha yang menghampiri 1.00 menandakan item dalam skala itu
mengukur perkara yang sama dan menunjukkan item tersebut
mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi. Menurut Mohd Majid Konting
(2005), nilai 0.6 adalah indeks kebolehpercayaan yang paling minimum
bagi penggunaan instrumen ini. Namun, menurut George dan Mallery
(2001) bagi sesuatu instrumen, paras pekali Cronbach Alpha mestilah
sekurang-kurangnya 0.7. Nilai Alpha kurang daripada 0.60 dianggap
rendah dan tidak diterima, nilai Alpha antara 0.60 hingga 0.80 adalah
diterima dan nilai Alpha melebihi 0.80 menunjukkan item tersebut
mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi.
Analisis kebolehpercayaan terhadap 154 item memberi nilai alfa purata
yang tinggi yakni 0.940. Selepas analisis faktor dan pemilihan akhir item
dilakukan, hanya 54 item yang terbaik dipilih. Analisis Cronbach Alpha
dijalankan sekali lagi terhadap 54 tersebut dan kesemua item
mempunyai nilai alfa 0.80 dan ke atas dengan nilai alfa keseluruhan
bernilai 0.989. Laporan terperinci nilai Cronbach Alpha bagi setiap
elemen yang diukur dalam soal selidik ini dirumuskan dalam Jadual 1.
55

29. Jadual 1: Jumlah Skor Indeks Koefisien Kebolehpercayaan Cronbach
Alpha
Elemen Jumlah item Nilai Alpha
Keseluruhan
Kualiti Peribadi
Kepercayaan kendiri 4 0.877
Perasaan kesepunyaan 4 0.900
Pengurusan kendiri 3 0.841
Integriti diri 4 0.868
Hala tuju
Berpandangan jauh 4 0.890
Keanjalan intelektual 3 0.884
Jaringan hubunga 5 0.930
Penghasilan kerja 5 0.946
Perkhidmatan diberikan
Memimpin perubahan 7 0.942
Pengupayaan (empowerment) 6 0.932
Bekerja secara efektif 5 0.943
Keberkesanan organisasi 6 0.940
Kompetensi kepimpinan MARA 54 0.986
Kesahan Instrumen Kajian
Satu instrumen kajian boleh diuji kesahannya dengan menggunakan tiga
pendekatan iaitu kesahan isi, kriteria (ramalan dan serentak) dan
konstruk. Pilihan pendekatan mestilah bersesuaian dengan tujuan
sesuatu instrumen dihasilkan (Anastasia, 1982). Pendekatan yang
digunakan untuk mengukur kesahan Instrumen Maklum balas 3600
MARA adalah pendekatan konstruk kerana ia bersesuaian dengan
tujuan instrumen ini dihasilkan. Kesahan konstruk menggunakan analisis
faktor (varimax rotation) turut merangkumi kesahan isi dan kriteria kerana
kesahan konstruk merupakan kesahan yang agak komprehensif.
56

30. Setiap konstruk dalam instrumen kajian ini telah dilakukan factor loading
bagi menentukan kesesuaian item soalan dalam setiap konstruk. Nilai
practical significance 0.3 adalah nilai minimum yang boleh diterima.
Nilai yang lebih tinggi dari 0.5 adalah nilai practical significance yang
secara praktikalnya boleh diterima dan nilai lebih dari 0.7 dianggap
sebagai struktur yang baik (Hair et al., 2006). Bagi tujuan kajian ini, nilai
practical significance yang di terima dalam analisis faktor adalah 0.5.
Sehubungan dengan itu, analisis faktor telah dijalankan dan item-item
yang di bawah 0.5 (jika ada) telah digugurkan atau diubahsuai dan
seterusnya instrumen ini ditadbir semula dan dijalankan analisis faktor
sekali lagi. Hasil analisis faktor, daripada 124 item hanya 54 item
digunakan. Jadual 2 menunjukkan factor loading untuk item dalam
setiap konstruk yang akan digunakan dalam Instrumen Maklum balas
3600 MARA
Jadual 2: Kesahan konstruk Item
Nilai factor loading Bagi Kualiti Peribadi
E1 E2 E3 E4
(Kepercayaan (Perasaan (Pengurusan (Integriti Diri)
Kendiri) Kesepunyaan) Kendiri)
e11 = 0.693 e25 = 0.687 e25 = 0.687 e25 = 0.687
e12 = 0.565 e26 = 0.586 e26 = 0.586 e26 = 0.586
e13 = 0.656 e27 = 0.668 e27 = 0.668 e27 = 0.668
e14 = 0.707 e28 = 0.546 e28 = 0.546 e28 = 0.546
Nilai factor loading Bagi Hala Tuju
E5 E6 E7 E8
(Berpandangan (Keanjalan (Jaringan (Penghasilan
Jauh) Intelektual) Hubungan) Kerja)
e17 = 0.533 e621 = 0.764 e725 = 0.520 e829 = 0.693
e18 = 0.691 e622 = 0.740 e726 = 0.655 e830 = 0.725
e19 = 0.746 e623 = 0.694 e727 = 0.567 e831 = 0.679
e20 = 0.764 e624 = 0.708 e728 = 0.612 e832 = 0.756
e833 = 0.700
57

31. Nilai factor loading Bagi Perkhidmatan
E9 E10 E11 E12
(Memimpin (Pengupayaan) (Bekerja secara (Komunikasi)
Perubahan) Efektif)
e934 = 0.625 e1040 = 0.753 e1144 = 0.519 e1250 = 0.690
e935 = 0.618 e1041 = 0.782 e1145 = 0.583 e1251 = 0.633
e936 = 0.548 e1042 = 0.561 e1146 = 0.534 e1252 = 0.671
e937 = 0.736 e1043 = 0.606 e1147 = 0.690 e1253 = 0.624
e938 = 0.716 e1148 = 0.633 e1254 = 0.593
e939 = 0.730 e1149 = 0.634
KESIMPULAN
Instrumen Maklum balas 3600 MARA dibina berdasarkan teori-teori
kepimpinan, instrumen dan inventori pemilihan pemimpin dan model
yang telah diguna pakai oleh pengkaji-pengkaji yang lain. Namun yang
mengukuhkan lagi hujah bahawa instrumen tersebut boleh digunakan,
proses kajian rintis, bagi mengukur kesahan dan kebolehpercayaan telah
dijalankan. Bagi mengukur kebolehpercayaan dan kesahan, instrumen
analisis Cronbach Alpha dan analisis faktor telah digunakan. Hasil
analisis tersebut membuktikan Instrumen Maklum balas 3600 MARA
boleh digunakan. Walau bagaimanapun, seperti juga instrumen yang
baru dibina, beberapa siri pemurnian perlu dilakukan pada masa akan
datang supaya ianya lebih mantap dan stabil.
Selain itu, tujuan pembinaan Instrumen Maklum balas 3600 MARA adalah
untuk membolehkan Bahagian Sumber Manusia mendapat maklumat
untuk tujuan kenaikan pangkat. Namun demikian maklumat yang
diperolehi juga boleh digunakan oleh Bahagian Sumber Manusia untuk
melakukan “Training Need Analysis” bagi tujuan latihan. Bagi peringkat
pegawai yang dinilai, hasil analisis instrumen ini juga dapat memberi
maklumat yang berguna kepada pegawai-pegawai MARA untuk
membuat penilaian kendiri.
58

32. RUJUKAN
Ab. Aziz Yusof. (2007). Penilaian prestasi: Konsep & pelaksanaan.
Sintok: University Utara Press.
Abdullah Yusuf Ali. (1993). Quran terjemahan dan tafsirnya. Jakarta :
Pustaka Firdaus.
Adair,J.E. (1973). Action-centred leadership. McGraw-Hill, London
Ainon Mohd. (2005). Teori dan teknik kepemimpinan. Panduan aplikasi di
tempat kerja. Kuala Lumpur: PTS Professional Publications Sdn.
Bhd
Anastasia, A. (1982). Psychological testing (Ed. Ke-5). New York:
Collier MacMillan Publishing Company.
Anderson, N., Ferguson, P., and Smith, P. (1994). Assessor decision
making information processing and assessor decision strategies
in a British assessment centre. Personal Review, 23: 44-56.
Bass, B.M. (1990). Handbook of Leadership. Theory, research and
managerial application. Ed. Ke-3. New York : The Free Press.
Bennis, W. (2003). On becoming a leader. New York : Addison-Wesley.
Blanchard, K. (2001). Situational Leadership II. The article. Escondido
CA: The Ken Blanchard Companies.
Bolden, R., & Gosling, J. (2003). Leadership, Society and the Next Ten
Years. Report for the Windsor Leadership Trust, Centre for
Leadership Studies, University of Exeter, UK.
Burns, C. (1997). Building your organization’s TQM system: the unified
total quality model. Wisconsin : ASQC Quality Press.
Creswell , J.W. & Plano Clark, V.L. (2007). Designing and conducting
mixed methods research. Thousand Oaks, California : Sage
Publications. Inc
Crosby, P.B. (1979). Quality is free : The art of making quality certain.
New York: New American Library.
Fernandez, J.E. (2002). Value-based leadership. Journal for Quality and
Paticipation. Winter.
59

33. Fletcher, C. D. & Williams, S.R. (1986). Performance appraisal and
career development. London: Century Hutchinson
Fried, Y. & Tiegs, R. B. (1995). Supervisors role conflict and role
ambiguity. Differential relations with performance ratings of
subordinates and the moderating effects of screening ability.
Journal of Applied Psychology, 80(2): 282-296.
George, G. & Mallery, P. (2001). SPSS for windows step by step : a
simple guide and reference 11.0 update. Boston MA : Allyn &
Bacon.
Glasgow, City Council (tanpa tarikh). Leadership competency framework
atas talian.
www.glasgow.gov.uk/NR/rdonlyres/48DA5267-7813-4EDF-88
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York : Bantam Books.
Goleman, D. (1995). The Emotional Intelligence Workplace. New York :
Wiley Publisher
Hair, J.E., Black, W.C., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (2006).
Multivariate data analysis. Ed. ke-5. Upper Saddle River :
Prentice Hall.
Imai, M. (1986). Kaizen. The key to Japan’s competitive success. New
York : Random House Business Division.
Kamisah Osman, Lilia Halim & T. Subahan Mohd Meerah. (2006).
Pembinaan instrumen untuk mengenal pasti tanggapan keperluan
semasa guru-guru sains di Malaysia. Jurnal Pendidik dan
Pendidikan, 21, (101 – 113.)
Kouzes, J.M & Posner, B.Z. (1997). The leadership challenge. San
Francisco : Jossey-Bass Inc. Publishers.
Kotter, J. (1990). A force for Change: How Leadership Differs from
Management. New York: The Free Press.
Mohd Majid Konting. (2005). Kaedah penyelidikan pendidikan. Ed. ke-7.
Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.
Mumtaz Begam Abdul Kadir. (2010). Kerja bukan kerana pangkat.
Selangor: Utasan Publication & Distributors Sdn. Bhd.
60

34. Prussia, G. E., Anderson, J.S. & Manz, C. C. (1998). Self-leadership
and performance outcomes: The mediating influence of self-
efficacy. Journal of Organizational Behaviour. 19: 523-538
Rampersad, H.K. (2001). Total quality management. An executive guide
to continuous improvement. New York : Springer.
Rusli Ahmad, Azman Ismail & Wan Khairuzzaman Wan Ismail. Sistem
penilaian prestasi sektor awam di Malaysia: Pemikiran semula
terhadap peranan dan tanggungjawab pegawai penilai prestasi.
Jurnal Kemanusiaan, 10: 80-89.
Schein, E.H. (1999). The corporate culture survival guide. San Francisco
: Jossey-Bass Publishers.
Schoenfeld, G. A. (1994). Longitudinal field experiment and call for a
new paradigm. Unpublished Doctor of Philosophy Thesis.
University of Pittsburgh, USA.
Siti Alia Mahmood. (2005). Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian
prestasi dan kaitanya terhadap prestasi kerja. Tesis Sarjana
Muda, Universiti Malaysia Sarawak.
Sulaiman Mahbob. (2005). Pelan Integriti Nasional. Dlm. Mazlan Musa,
Izal Arif Zahrudin & Suzana Che Moin. (pnyt.) 2005. Etika dan
Integriti di Malaysia : Isu dan cabaran, hlm. 3 – 19. Kuala Lumpur:
Institut Integriti Malaysia.
Sulsky, L. M., & Day, D. V. (1992). Frame of reference training and
cognitive categorization: An impirical investigation of rater
memory issues. Journal of Applied Psychology, 77: 501-510.
Syed Azauddin Syed Bahaldin. (2005). Alternative quality management
standards–Islamic Perspective. Kuala Lumpur : Utusan
Publications and Distributors Sdn. Bhd.
Turkel, C. C. (2008). Female leaders’ 360-degree self-perception
accuracy for leadership competencies and skills.
Vadim Kotelnikov. (2005). Values-based leadership. (atas talian) http:
//www.e-coach.narod.ru/business_guide/crosscuttings/leadership
_values-basd. tml. (20/9/2005).
Zeithmal, Parasuraman & Berry. (1990). Delivering quality service. New
York : Macmillan Publisher.
61

35. 62

36. PERMATA TERBIAR SATU PENGAMATAN: TRANSFORMASI
IKMARA BESERI DALAM MEREALISASIKAN PENDIDIKAN
KEMAHIRAN BERTARAF DUNIA
Mej. (K) Hj. Ramli bin Muhammad A.M.N
Institut Kemahiran MARA Beseri
Noraini binti Kasa @ Sabu
Institut Kemahiran MARA Beseri
Abstrak
“MARA The Way Forward – Global, Excellent & Competent”
merupakan satu komitmen dan usaha Majlis Amanah Rakyat
(MARA) bagi memperbaik kualiti perkhidmatan MARA ke arah
kecemerlangan. Anjakan paradigma ini merupakan satu langkah
penting bagi memartabatkan MARA dalam dunia pendidikan di
peringkat antarabangsa. Sebagai institusi di bawah MARA, Institut
Kemahiran MARA Beseri (IKMARA Beseri) turut menyumbang
peranan yang besar dalam memenuhi visi MARA sebagai peneraju
latihan kemahiran negara terunggul bertaraf dunia. Kajian ini
bertujuan untuk memfokuskan keupayaan Institut Kemahiran MARA
Beseri dalam memacu ke arah pendidikan bertaraf dunia dan
mendefinisikan identiti mengikut ideologi sendiri dengan formula
‘rejuvenating and rebranding always‘. Kajian ini turut mengenal pasti
permasalahan yang memberi impak negatif kepada visi dan misi
IKMARA Beseri. Kajian ini dibuat melalui pendekatan secara
pengamatan dan pemerhatian berdasarkan sinergi idea, amalan dan
inisiatif yang telah dilaksanakan di Institut Kemahiran MARA Beseri.
Implikasi daripada pelan strategik yang telah dirangka dan
dilaksanakan, pelbagai impak positif telah dapat diperlihatkan
sekaligus menjadi indikator kepada keupayaan profesionalisme
IKMARA Beseri yang sentiasa komited dalam menyalurkan
kesinambungan modal intelektual serta kepakaran dalam melahirkan
insan teknikal cemerlang yang berjaya dan seimbang.
28

37. PENGENALAN
Penubuhan Institut Kemahiran MARA Beseri, Perlis pada tahun 1993
adalah selaras dengan visi, misi dan objektif Majlis Amanah Rakyat
(MARA) untuk terus melahirkan teknokrat serta teknousahawan
Bumiputera yang inovatif, kompeten dan proaktif. Institut Kemahiran
MARA (MARA) Beseri merupakan alternatif dan platform terbaik bagi
pelajar lepasan SPM yang cenderung kepada kemahiran teknikal
mendalami bidang teknologi dan kejuruteraan di samping menentukan
prospek kerjaya yang bakal diceburi. Walaupun IKMARA Beseri telah
berjaya menyediakan persekitaran pembelajaran kondusif di samping
kebijaksanaan tenaga pengajar yang berdedikasi yang menyumbang
kepada kesejahteraan dan kecemerlangan holistik pelajar, ironinya,
IKMARA Beseri tidak terlepas daripada persepsi negatif segelintir
masyarakat yang masih melihat institusi ini sebagai ‘second class
institution’, ‘last choice’, destinasi pelajar yang lemah akademik dan tidak
berdisiplin’, ditokok tambah pula dengan spekulasi bahawa tenaga
pengajar tidak sehebat di institusi lain dan kepakaran teknikal dinafikan
kehebatannya. Sehingga kini masih terdapat segolongan kecil
masyarakat yang sangat selektif dan mempertikaikan kemampuan IKM di
seluruh Negara.
Tekanan daripada persekitaran di atas menuntut organisasi menjadi lebih
fleksibel, berinovasi dan kreatif dalam setiap tindakan. IKMARA Beseri
perlu melakukan transformasi, perubahan drastik dan langkah-langkah
proaktif untuk mengubah prejudis dan persepsi negatif masyarakat
terhadap IKM. Institut ini perlu mengorak langkah ke hadapan,
membentuk imej dan identiti berpandukan ideologi sendiri agar lebih
dikenali sebagai hab kecemerlangan kemahiran teknikal sehingga ke
peringkat global.
Melalui dasar ‘going global’, untuk menjadikan pendidikan negara
bertaraf dunia, transformasi yang bakal diimplementasikan perlu relevan
dengan senario perubahan era globalisasi dan liberalisasi sejagat yang
drastik. Pendidikan bertaraf dunia menuntut perkembangan dan
kemajuan dinamik pendidikan khususnya dari segi kualiti, kuantiti,
standard, kecemerlangan dan kredibiliti yang diakui dan diterima di
peringkat antarabangsa atau dunia. Dilihat dari perspektif yang luas,
‘Pendidikan Bertaraf Dunia’ akan menguji kemampuan dan indikator
29

38. pencapaian institut dalam membangunkan sektor pendidikan kemahiran
dari segi pengajaran dan pembelajaran, imej, ‘Research & Development’,
staf, pengantarabangsaan dan insentif.
Pelan Perubahan Pengurusan (Management Turnaround Plan - MTP)
Pada tahun 2007 di IKMARA Beseri, penulis telah menyaksikan bahawa
masih terdapat kekurangan dan transformasi perlu dilakukan demi
penjenamaan semula IKMARA Beseri terutama dalam meningkatkan
imej dan status IKM dalam menyediakan pendidikan kemahiran bertaraf
global. Penguasaan ilmu serta pengoptimuman inovasi dan kreativiti
adalah asas keunggulan sesebuah institusi pendidikan terutama sekali
institusi kemahiran. Keberanian menterjemahkan imaginasi menjangkau
pemikiran normal dan seterusnya mengimplementasikannya bukanlah,
sesuatu yang mudah. Bagi mengimplementasikannya memerlukan
kepantasan bertindak, kolaborasi idea dan komitmen jitu daripada semua
warga institut.
Penulis berpegang kepada prinsip bahawa tiada sesiapa pun yang lebih
sempurna berbanding Yang Maha Pencipta. Penulis tidak akan sesekali
mengatakan “tidak” kepada sesuatu jawapan dan sentiasa berusaha
menjadikan sesuatu yang terbaik berbanding sebelumnya. Menurut John
Dewey (1859-1925),”kebolehan manusia bukan sekadar dapat berfikir
perkara-perkara yang sudah dan sedang berlaku, manusia juga dapat
berfikir perkara-perkara yang berhubung dengan masa hadapan.
Kelebihan ini membolehkan manusia merancang dan melaksanakan
strategi kehidupan yang baik pada masa sebelumnya” (Sumber:
www.brainyquotes.com).
Penulis juga percaya bahawa tiada seorang pun manusia yang malas
sebaliknya kurang diberikan inspirasi dan motivasi. Manusia diciptakan
untuk berjaya, bukannya untuk gagal (Henry David Thoreau:1817-1862).
Seluruh warga IKMARA Beseri dijadikan satu ‘team player’ dan setiap
entiti di dalamnya amat penting dalam menjayakan sesuatu usaha dan
merealisasikan setiap idea yang dicetuskan. Manusia dibekalkan dengan
120 kemahiran. Individu perlu mengenal pasti kemahiran terbaik
dimilikinya (Howard Gardner:1983). Galileo Galilei (1564-1642) pernah
menyebut bahawa “Setiap kebenaran adalah sangat senang untuk
difahami setelah ia berjaya diterokai. Apa yang menjadi persoalannya
30

39. ialah bagaimana untuk menerokainya” (Sumber:www.brainyquotes.
com).
Berpaksikan prinsip mendorong dan menggalakkan, penulis terus
mengatur langkah strategik untuk melakukan transformasi terhadap
institusi ini. Penulis mempunyai impian yang tinggi dan begitu optimis
dalam melihat seluruh warga institut mencapai kejayaan bersama tanpa
seorang pun tercicir di belakang dan institut ini berjaya menyediakan
pendidikan kemahiran yang terbaik.
Seseorang perlu mempunyai visi dan misi yang amat jelas terhadap
organisasi yang dipimpin untuk menjadi pemimpin yang berkarisma.
Dalam mentransformasikan organisasi, penulis menggubal visi dan
melancarkan strategi untuk menggerakkan visi dan misi. Semangat dan
keyakinan diri dipupuk dalam seluruh organisasi IKMARA Beseri agar visi
dan misi tercapai.
Dalam menggerakkan gelombang perubahan IKMARA Beseri, model
berorganisasi, sifat tauhidik dan berintegriti menjadi pegangan. Kekuatan
dan kesepaduan ukhuwah dalam organisasi merupakan tunjang utama
dalam mengimplementasikan setiap perancangan dan tindakan. Setiap
langkah yang akan dilaksanakan perlu mengambil kira kesediaan dan
kefahaman seluruh warga organisasi.
Penulis juga mengaplikasikan sifat tauhidik sebagai model yang
menggerakkan setiap perancangan dan tindakan. Kejayaan hanya akan
dapat dicapai sekiranya ilmu pengurusan ini disepadukan dengan ilmu
tauhid, doktrin yang mengangkat martabat insan dan membentuk
motivasi dalaman manusia serta mampu memikul amanah dengan
jayanya. Dalam model tauhidik, sifat ikhlas, muraqabah,
bertanggungjawab, berilmu, kemesraan, kepimpinan, pelan tugas yang
jelas, syura dan cinta akan organisasi amat ditekankan.
31

40. Seorang muslim yang profesional juga perlu memiliki etos kerja
(himmatul ‘amal) yang tinggi. Hal ini diperkukuh dengan hadis berikut:
“Sesungguhnya, di antara perbuatan dosa ada dosa yang
tidak bisa terhapus (ditebus) oleh pahala solat, sedekah
(zakat), ataupun haji, namun hanya dapat ditebus dengan
kesusahan dalam mencari nafkah penghidupan.”
[HR. Tabrani].
(Sumber : Menggagas Bisnin Islami,hlm. 116)
Bekerja merupakan manifestasi kepada setiap amalan soleh yang kita
kerjakan. Allah SWT berfirman:
Dan katakanlah: "Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-
Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu,
dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang
Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu
diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan"
(QS At-Taubah, 9 : 105)
"Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah nasib manusia
sebelum mereka mengubah apa yang ada pada dirinya.
(QS Ar-Ra'd 13 : 11).
Dalam ayat lain diungkapkan pula:
“Dan bahawasanya seorang manusia tidak akan memperoleh
selain apa yang telah diusahakannya”.
(QS Al-Najm 53: 39).
Model berintegriti pula amat bertepatan dengan akhlak Islam yang
menerapkan sifat ‘siddiq’, jujur, amanah dan berpegang teguh kepada
prinsip yang membentuk keperibadian mulia seperti yang diperlihatkan
dalam diri Rasulullah s.a.w.
32

41. Y.A.Bhg. Tun Mahathir Mohamad (1998), mantan Perdana Menteri
Malaysia mengatakan bahawa ‘integriti’ berkait rapat dengan
pembentukan dan pengukuhan etika yang baik. ‘Amanah’ dalam
pengurusan, umpamanya, adalah sebahagian daripada etika yang baik.
Kepimpinan yang bersifat tauhidik, berintegriti dan berorganisasi
tentunya dapat menjamin keberkatan dan kejayaan institut secara
dinamik dan berterusan (Sumber : www.pmo.gov.my).
Mengikut surat pekeliling perkhidmatan awam bilangan 12 tahun 2009,
“Budaya Kerja Pencapaian Diutamakan” merujuk kepada amalan terbaik,
terpuji dan mengutamakan pencapaian yang melebihi daripada
kebiasaan. Ini merangkumi aspek pemikiran, pengurusan emosi dan
dimanifestasikan melalui tatakelakuan yang penuh integriti serta dapat
memuaskan kehendak pelanggan dan stakeholders. Pekeliling tersebut
turut menyatakan bahawa penjawat awam perlu sentiasa mencipta
kelainan dan memberi nilai tambah dalam diri individu, kumpulan dan
organisasi yang turut diperlihatkan ketika menyampaikan perkhidmatan.
Memandangkan masih terdapat segelintir pihak yang masih belum yakin
dengan kemampuan IKM menyediakan pendidikan kemahiran kepada
para pelajar lepasan SPM, dasar ‘to be noted’ atau ‘ingin dikenali‘ cuba
diketengahkan. IKMARA Beseri berhasrat untuk melihat institusi ini lebih
dikenali dengan pentadbiran yang efisien, bijaksana dan memiliki
kepakaran tenaga pengajar teknikal dan am serta kejayaan para pelajar
yang melonjakkan kualiti dan imej IKM. Oleh itu, pelbagai strategi dan
program dirangka dan dilaksanakan sebaik mungkin demi
memartabatkan IKM ke peringkat global. Menurut Bowman (1990),
strategi ialah satu penyesuaian yang dilakukan organisasi terhadap
sumber yang diperolehnya dan dimilikinya bagi menghadapi ancaman
atau risiko serta kesempatan atau peluang yang dicipta oleh persekitaran
luaran di tempat organisasi berkenaan beroperasi.
Dalam membentuk identiti sendiri, pihak pengurusan IKMARA Beseri
mensasarkan strategi dengan mengamalkan dasar mencipta kelainan
atau penetapan ‘niche’. Definisi ‘identiti’, berdasarkan Kamus Dewan
Edisi Empat (2005), bermaksud “sifat-sifat (ciri-ciri dan sebagainya) yang
terdapat pada seseorang atau sesuatu yang sebagai suatu keseluruhan
memperkenalkannya atau mengasingkannya daripada yang lain”. Dalam
membentuk identiti baru IKMARA Beseri, dua aspek identiti diberi
33

42. perhatian dan penekanan iaitu aspek eksplisit dan aspek implisit.
(Sumber: http://prpm.dbp.gov.my)
Antara identiti dalam aspek eksplisit yang dikenal pasti untuk
dibangunkan ialah lambang, logo, bendera, mascot, lagu semangat/
patriotik IKMARA Beseri, video korporat, mercu tanda, persekitaran
bersih dan kondusif, amalan 5S, kerajinan, kerja berkumpulan (teamwork
& teamspirit, spirit decorp.), ketepatan masa bekerja (punch-card)-
datang bekerja awal dan pulang lewat.
Identiti dalam aspek implisit pula merangkumi nilai-nilai seperti, amanah,
integriti, jujur, ikhlas, kemesraan, berilmu, mulia, berfikiran positif, sabar,
sentiasa bersyukur, berdoa, beriman dan sebagainya.
Dengan terbentuknya identiti IKMARA Beseri yang baru secara
berdokumen, “IKMARA Beseri Corporate Cultures” diyakini bahawa
seluruh organisasi akan sentiasa berkolaborasi demi memantapkan dan
memartabatkan institusi.
Dasar transformasi dilakukan melalui IKRA (Institute Key Result Area/
Bidang Keberhasilan Utama) yang memberi fokus utama kepada aspek-
aspek :
a) Pengurusan (P)
b) Akademik (A)
c) Kemahiran (K)
d) Sahsiah (S) dan
e) Inovasi (I)
Aspek-aspek ini diberi penekanan agar perubahan yang dilaksanakan
menjadi lebih berobjektif, efektif, bersepadu, holistik serta komprehensif
sekali gus berjaya melahirkan graduan yang lebih berkualiti dan
kompeten dalam pasaran kerja.
34

43. Pendekatan yang diambil dalam pelan perubahan IKMARA Beseri ialah:
a) Penstrukturan baru atau penambahbaikan kumpulan pengurusan
(revamp the management team)
b) Penjenamaan semula iaitu menamakan dan melabelkan secara
strategik.
c) Penekanan kepada pengurusan disiplin dan pembentukan
sahsiah pelajar.
d) Peningkatan prestasi akademik dan kecemerlangan pelajar.
e) Mentransformasikan kampus IKMARA Beseri kepada kampus
berasaskan teknikal.
f) Membangunkan imej, penjenamaan dan reputasi korporat institut
ke arah prestij.
g) Pembangunan infrastruktur di sekitar kawasan kampus.
h) Menjalinkan kerjasama antara warga institut dengan ibu bapa dan
masyarakat.
i) Program pengantarabangsaan IKMARA Beseri.
j) Penilaian dan pengukuran pencapaian (KPI & KRA).
Dalam agenda transformasi, penstrukturan semula organisasi,
pelaksanaan kampus berasaskan teknikal dan penjenamaan semula
dititikberatkan. Penstrukturan semula organisasi pentadbiran (revamp the
management team) dilakukan ke atas Sekretariat Pengarah,
Jawatankuasa Pengurusan Tertinggi, Jawatankuasa Pengurusan,
Jawatankuasa Sektor Akademik dan Jawatankuasa Sektor Khidmat
Pengurusan, Hal Ehwal Pelajar dan Keusahawanan. Dalam
penstrukturan baru ini juga, dikuatkuasakan pemakaian baju korporat di
samping penerapan integriti, etika dan nilai dalam budaya korporat.
Penstrukturan baru dibuat dalam memastikan setiap perancangan
berjaya dilaksanakan sepenuhnya dengan halangan yang minimum atau
‘zero defect’.
Selaras dengan matlamat Bahagian Pendidikan dan Latihan (Kemahiran)
BPL(K) dan Roadmap Kemahiran untuk meningkatkan kebajikan para
pelajar dan kualiti tenaga pengajar, persekitaran kondusif cuba
diwujudkan. Objektif mewujudkan persekitaran kondusif ini adalah untuk
menjadikan suasana latihan dan kehidupan di kampus lebih berkualiti,
menimbulkan minat dan keseronokan untuk belajar, meningkatkan imej
35

44. dan perkhidmatan berkualiti serta memperkasakan modal insan ke arah
Masyarakat Perdagangan dan Perindustrian Bumiputera.
Pembangunan fizikal dan infrastruktur yang dilaksanakan di IKMARA
Beseri adalah seperti pembinaan tempat letak bas/terminal bas,
pembinaan jalan berbitumen/bertar, mewujudkan Banquet Hall of Fame,
menaik taraf kemudahan di bilik VIP, membina circuit kereta kawal jauh,
gelanggang bola jaring dan takraw, pemindahan Koperasi IKMARA
Beseri ke Kompleks Damai, mewujudkan pejabat Operasi Warden, pusat
Inkubator dan bilik penginapan Damai Inn. Dalam mewujudkan
persekitaran yang kondusif, komitmen dan kolaborasi daripada seluruh
warga institut amat diperlukan. Oleh itu, kempen-kempen seperti kempen
5S dan kempen cintai IKMARA Beseri dianjurkan dengan sokongan padu
warga kampus.
Penjenamaan Strategik
Sebagai langkah melengkapkan transformasi dan pengintegrasian identiti
institut, penjenamaan semula dilaksanakan, antaranya penukaran IKM
Beseri kepada IKMARA Beseri, istilah bengkel ditukarkan kepada
sekolah, tenaga pengajar sebagai tenaga mahir/ tenaga pakar,
kewujudan istilah kampus, ‘centre of excellence’, kampus berasaskan
teknikal serta pelatih kepada pelajar/ bakal usahawan/ teknopreneur/
teknokrat.
Beberapa kawasan di sekitar kampus juga diberi nama baru dan nafas
baru seperti IKMARA Square, Kompleks Damai, Damai Inn, IKMARA –
walk, terminal bas IKMARA, Dewan Syarahan Al-Ghazali, cyber café,
food-court, Anjung Korporat dan Banquet Hall of Fame. Bilik mesyuarat
turut diberikan identiti; bilik mesyuarat Utama, bilik mesyuarat Damai,
bilik mesyuarat Melor dan bilik VIP/ Bunga Raya. Penjenamaan semula
ini juga dilihat dapat memberi signifikan kepada identiti korporat institut.
Selain itu , terdapat mercu tanda baru kampus berasaskan teknikal yang
diwujudkan seperti Revolving Q (Q berputar), Melody Clock, Electronic
Road Signage, Taman Cahaya, mercu tanda sekolah, The Giant
Spanner (Spanar Gergasi) dan 5s Tower (Menara 5s).
36

45. Transformasi Kampus IKMARA Beseri kepada Kampus Berasaskan
Teknikal
Rancangan menjadikan IKMARA Beseri sebagai kampus berasaskan
teknikal telah bermula pada tahun 2007 dan pengimplementasiannya
bertujuan memperlihatkan elemen-elemen teknikal di seluruh kawasan
kampus. Setiap sekolah mempunyai mercu tanda dan identiti sendiri dan
seluruh kawasan kampus diisytiharkan sebagai laboratory/ makmal
terbuka untuk latihan amali atau latihan industri dalam kampus.
Dalam menggalakkan dan memperluas daya penyelidikan, kreativiti, reka
cipta dan inovasi, program satu sekolah satu projek serta Technical &
Engineering Mental – Box dilaksanakan. Di samping itu, Robot Team,
Kelab Kreativiti dan Inovasi (C.I.C) dan Technical Team turut ditubuhkan.
Di bawah Kelab CIC pula diwujudkan Kelab Kereta Kawal Jauh.
‘Technical Team‘ ditubuhkan untuk membantu pihak pengurusan
IKMARA Beseri mentransformasikan kampus sedia ada kepada kampus
berasaskan teknikal dalam memacu pemikiran teknikal dalam kalangan
bakal ‘technopreneur’ serta bertanggungjawab mengkaji kurikulum
teknikal secara berterusan.
Demi mencipta kelainan, aktiviti atau pertandingan reka cipta dan
inovasi, penjanaan kemahiran dan penciptaan robot sangat digalakkan
dan dianjurkan. Tenaga pengajar mahupun pelajar digalakkan
menyumbang ‘think-tank’ atau produk kreativiti dan inovasi sama ada
secara individu atau berkumpulan untuk disinergikan secara bersepadu
dan diketengahkan demi meningkatkan tahap kepakaran atau kemahiran
warga kerja. IKMARA Beseri juga telah mempunyai maskot sendiri iaitu
robot bernama Sulong MD. Galeri 5s, Galeri CIC dan Banquet Hall of
Fame diwujudkan untuk mempamerkan anugerah atau potret kejayaan
IKMARA Beseri dalam pelbagai pertandingan. IKMARA Beseri tidak
terkecuali menempatkan diri dalam setiap pertandingan reka cipta dan
inovasi yang dianjurkan di seluruh Negara mahupun di luar Negara
dalam langkah untuk memperkenalkan IKMARA Beseri di mata
masyarakat.
37

46. Kempen Mendisiplinkan Pelajar
Dalam memastikan kecemerlangan IKMARA Beseri berlaku secara
holistik, pembangunan sahsiah, pembentukan insan dan penekanan
aspek disiplin perlu diberi perhatian. Perkara ini menjadi sebahagian
daripada asas falsafah pengurusan Matsushita Electrical Industrial Co. di
seluruh dunia iaitu “Make People Before Making Products”. Pengasas
Matsushita Electrical Industries, Konosuke Matsushita, dalam ucapannya
pada tahun 1920-an pernah menyebut; “jika salah seorang pelanggan
anda bertanya apakah yang dikeluarkan oleh Matsushita Electric, anda
hendaklah memberikan jawapan bahawa di Matsushita kami pertama
sekali membentuk insan terlebih dahulu sebelum kami mengeluarkan
barangan elektrik”.
Sebagai sebuah institusi pendidikan, institut ini juga sering berdepan
dengan permasalahan tingkah laku segelintir pelajar. IKMARA Beseri
juga telah menggariskan beberapa peraturan baru bagi mengekang
permasalahan tersebut. Antara inisiatif yang dilaksanakan untuk
mendisiplinkan dan membangunkan sahsiah pelajar ialah:
a) Membuat lawatan ke rumah sewa pelajar dan asrama dari
semasa ke semasa
b) Menetapkan cuti bulanan untuk pelajar iaitu sekali sebulan
sahaja
c) Penguatkuasaan peraturan di Dewan Selera
d) Penggunaan motosikal perlu bertopi keledar dan sticker
e) Mengadakan roll calls di sekolah dan asrama, peraturan pakaian
pelajar
f) Pelajar tidak dibenarkan mensia-siakan masa berpelesiran di
sekitar IKM tanpa tujuan.
Di samping itu, kaunselor, Jawatankuasa Tatatertib IKMARA Beseri,
Jawatankuasa Disiplin Pelajar, Jawatankuasa Warden dan Lembaga
Rayuan dan Tatatertib IKMARA Beseri perlu sentiasa melaksanakan
tanggungjawab dan berfungsi dengan berkesan. Pelajar yang gagal
mematuhi peraturan bakal dikenakan tindakan tatatertib seperti yang
termaktub dalam buku panduan tatatertib.
38

47. Program Gerak Gempur Akademik
Sebagai institusi yang ingin melahirkan graduan berjaya, pencapaian
akademik pelajar perlu diberi perhatian sewajarnya. Sebagai inisiatif,
Program Gerak Gempur Akademik diperkenalkan. Antara langkah yang
diambil untuk memastikan keberkesanan program ialah dengan:
a) Mewujudkan sub-perpustakaan di Surau An-Naim dan di asrama
lelaki dan asrama perempuan untuk menyemai minat membaca
dalam kalangan pelajar.
b) Mengadakan kelas tutorial/ tuisyen kepada pelajar sebagai
pengukuhan khususnya kepada pelajar berkebolehan rendah.
c) Mengadakan pemantauan kelas dari semasa ke semasa.
d) Pusat Sumber Pembelajaran (PSP) diarahkan beroperasi semasa
rehat (lunch-break) dan pada waktu malam bagi menggalakkan
pelajar menggunakan kemudahan disediakan secara optimum.
e) Pelajar diwajibkan membawa nota, buku dan alatan sendiri ke
kelas agar pelajar akan menjadi lebih berdikari dan berdisiplin.
Program Pengantarabangsaan IKMARA Beseri
IKMARA Beseri perlu menjadi sebuah institut yang relevan, kompeten
dan mempunyai sistem yang diiktiraf di peringkat antarabangsa jika ingin
melonjakkan kecemerlangan ke peringkat global. IKMARA Beseri perlu
menghasilkan graduan yang berkelayakan dan menjadi rebutan di
pasaran kerja, mampu menarik pelajar antarabangsa dan dapat menjana
kreativiti dan inovasi melalui aktiviti penyelidikan, penciptaan dan
pembangunan.
Program pengantarabangsaan merupakan pendekatan yang perlu dibuat
untuk mempertingkatkan kualiti dan reputasi IKMARA Beseri agar tidak
terpinggir dan lebih kukuh sebaris dengan institusi lain yang terbaik di
dunia. Matlamat pengantarabangsaan ini dapat dicapai melalui:
a) Memartabatkan bahasa Melayu dan memantapkan bahasa
Inggeris.
39

48. b) Pelaksanaan program ‘outreach’ dalam menggalakkan
penyampaian maklumat dan mesej yang berkesan di samping
kempen dan publisiti.
c) Penawaran pengajian yang relevan dengan kepelbagaian kursus
antarabangsa.
d) Perkongsian maklumat dengan pakar akademik dan tokoh
terkemuka.
e) Penghijrahan minda dan kelakuan iaitu perlu menjadi lebih
beriman, berakhlak mulia, integriti, berilmu, berkemahiran, lebih
kreatif dan sebagainya.
f) Menjalinkan kerjasama atau perjanjian persefahaman (MoU)
dengan Government Linked Company (GLC) seperti Petronas,
Telekom Malaysia (TM), Tenaga Nasional Berhad (TNB), Proton
dan Sime Darby serta syarikat swasta seperti Malaysia
International Shipping Corporation Berhad (MISC), Advanced
Program Management Course (APMC) dan sebagainya.
g) Menjadikan insitusi-institusi terkemuka dunia sebagai
‘benchmarking’ atau penandaarasan.
Inisiatif Lain
Sebagai inisiatif untuk meningkatkan prestasi seluruh warga, diaturkan
pertemuan dengan tenaga pengajar, staf pentadbiran dan pelajar dalam
program-program seperti 10 minit Bersama Pengarah, Perbincangan
Profesional dan Intelektual, ‘Meet the Trainees’, ‘Meet the Trainers’,
Management by Walk-about, Director’s Tea, Staf Senior Bersama
Pengarah serta Staf Junior Bersama Pengarah. Dalam program seperti
ini disisipkan kata-kata semangat dan motivasi daripada Pengarah,
diselitkan informasi serta percambahan idea pemikiran progresif untuk
perkongsian bersama sekali gus dapat mengeratkan hubungan
silaturahim sesama warga institut. Selain itu, diadakan kunjungan hormat
ke jabatan kerajaan dan swasta lain sebagai tanda penghargaan,
merapatkan hubungan dan menggalakkan perkongsian maklumat.
Seiring dengan perkembangan pesat teknologi multimedia dan internet
kepada dunia pendidikan masa kini, penggunaan komputer riba oleh
pelajar digalakkan. Penggunaan komputer riba ini diharapkan dapat
meningkatkan kreativiti dan pengetahuan serta prestasi pelajar di
samping merapatkan jurang digital dalam kalangan warganya serta
40

49. antara institusi. Laman web IKMARA Beseri juga diwujudkan dan
dikemaskinikan dari semasa ke semasa. Laman web ini bercirikan mesra
pengguna dan dapat menyalurkan maklumat kepada masyarakat dengan
lebih pantas.
Dalam mewujudkan pemuafakatan antara ibu bapa dengan pihak institut
serta membina kesefahamanan, perkongsian tentang tugas dan
tanggungjawab bersama dalam usaha serta dalam meningkatkan
prestasi para pelajar, Persatuan Ibu Bapa dan Warga (PIBW)
ditubuhkan. Antara matlamat penubuhannya ialah untuk menjejak dan
berkongsi kepakaran teknikal/ kejuruteraan dalam kalangan ibu bapa /
penjaga dan pelajar.
Resepi Kecemerlangan
Dalam memastikan kelancaran setiap perancangan dan program yang
dirangka, terdapat pelbagai faktor yang perlu diambil kira. Antaranya
ialah persekitaran organisasi, kepimpinan, pelan pembangunan,
pentadbiran, tenaga akademik, pelajar, NGO, badan swasta dan
perindustrian, iklim hubungan kerja, masyarakat dan termasuklah
Kerajaan Negeri dan Istana.
Faktor persekitaran organisasi yang dinamik dan sentiasa berubah-ubah
mengikut keadaan semasa boleh mempengaruhi pembentukan dan
pembangunan organisasi. Dasar kerajaan, tekanan permintaan pasaran
terhadap organisasi, kepesatan teknologi, kemudahan infrastruktur,
kepakaran tenaga pengajar di dalam dan di luar organisasi, kekangan
kewangan dan trend perkembangan pendidikan global merupakan faktor
persekitaran organisasi yang sentiasa berinteraksi dan berintegrasi
kepada pembangunan organisasi. Seleksi strategi pengurusan yang
terbaik akan memberikan kesan kepada objektif pembangunan dan polisi
organisasi. Beberapa strategi yang mantap dan mapan perlu
dibangunkan dan harus bersesuaian dengan pelan pembangunan
organisasi agar pengurusan dapat dilaksanakan dengan efisien dan
efektif. Piawaian, pemantauan dan pengauditan dalam organisasi pula
diyakini mampu mengekalkan kualiti pengendalian pengurusan dan
pentadbiran.
Di samping itu, budaya korporat turut dipraktikkan. Budaya korporat
merupakan cara sesebuah organisasi bertindak berdasarkan nilai dan
41

50. tradisi yang diamalkan oleh seluruh warga organisasi. Dalam budaya
korporat, elemen seperti kepatuhan dan ketaatan kepada Tuhan,
kepentingan pengurusan masa, keutamaan kepuasan pelanggan,
kepentingan kolaborasi bersama dalam meningkatkan prestasi kerja
serta cinta akan kreativiti dan inovasi diterapkan.
Sebagai menaikkan semangat seluruh warga institut, lagu Wardah
Karisma dicipta. Setiap baris lagunya penuh dengan unsur motivasi bagi
melahirkan insan yang berilmu, berinovasi dan berinisiatif serta sentiasa
mengimplementasikan piagam pelanggan. Selain itu, naskhah daripada
meja Pengarah yang memuatkan falsafah dan kata-kata motivasi
diedarkan sebagai rujukan kepada seluruh warga kerja agar sentiasa
memanfaatkan setiap detik untuk menggalas amanah yang
dipertanggungjawabkan dengan sebaik-baiknya.
Penulis berminat mengambil pengajaran daripada Piala Dunia 2010
dalam melaksanakan tindakan dan antaranya ialah:
a) Vuvuzela, sejenis hon plastic sepanjang 2 kaki yang dapat
mengeluarkan bunyi monoton yang kuat, menjadi simbol oleh
pemain bola sepak Afrika Selatan – IKM juga perlu mencipta
kelainan yang boleh menjadi simbol untuk lebih dikenali dan
diingati atau impak sinonim berjangka panjang.
b) Bola Jabulani – ‘jabulani’ ialah istilah yang bermaksud ‘untuk
meraikan’ dalam bahasa IsiZulu diambil oleh Adidas untuk
menamakan bola baru yang dilancarkan sempena FIFA World
Cup 2010. Kreativiti dan inovasi perlu dibudayakan dalam
organisasi.
c) Teamwork wins – Bekerja dalam pasukan adalah perlu bagi
memastikan setiap tugas menjadi lebih efisien.
d) Keep going until the final whistle is blown – IKM perlu terus mara
ke hadapan dan mencipta kejayaan. Seluruh warga perlu terus
bekerja sehingga ke akhir hayat.
e) Losers blame but winners never complain – Kita tidak boleh
hanya melihat kelemahan orang lain dan sering merungut,
sebaliknya sentiasa memperbaik diri untuk menjadi yang terbaik.
f) Be confident with our ability – Perlu sentiasa berfikiran positif,
yakin dengan kebolehan dan kemampuan sendiri.
42

51. g) Every team has an equal chance to be the champion.- IKMARA
Beseri juga mampu memperoleh kejayaan dalam apa jua
perancangan dan tindakan.
h) Be the best and win the Cup Of Life – perlu bekerja keras untuk
memperoleh kejayaan dan menjadi yang terbaik termasuk dalam
kehidupan seharian.
RUMUSAN
IKMARA Beseri perlu memperkukuh posisi serta melakukan lebih banyak
transformasi berikutan cabaran pendidikan global yang mendesak.
Transformasi ini perlu dilakukan dengan penuh fokus dan usaha yang
signifikan untuk memperbaik prestasi IKMARA Beseri secara holistik dan
mampu bersaing dengan institusi-institusi pendidikan lain yang
menawarkan mutu pendidikan yang lebih berkualiti.
Pembangunannya perlu berakomodasi dengan perubahan teknologi
manakala keupayaan dalam pengurusan, pengajaran, penciptaan harus
dimantapkan agar IKMARA Beseri mampu menjadi institusi pendidikan
yang berasaskan kemahiran, kreativiti dan inovasi, berprestij dan
multilingual.
Pendidikan masa kini semakin tercabar dengan kemodenan teknologi
yang kian pesat. Setiap individu dalam IKMARA Beseri perlu realistik dan
meningkatkan iltizam untuk menguasai pengetahuan, kemahiran dan
kecekapan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan cabaran baru dan
memastikan kelangsungan pendidikan yang diterajui lebih futuristik.
IKMARA Beseri perlu optimis dalam meningkatkan keyakinan dan
membetulkan persepsi luar terhadap institusi dengan menyediakan
pendidikan yang lebih relevan dengan prospek kerja, melahirkan tenaga
mahir dan tenaga pakar yang berprestasi tinggi serta mampu
menggerakkan ekonomi Malaysia ke arah Negara berpendapatan tinggi.
Dalam mengejar impian menjadi institusi yang bertaraf global, semangat
persaingan juga perlu global. IKM tidak boleh hanya mengutamakan
persaingan sesama sendiri, sebaliknya persaingan perlu dialihkan
43

52. kepada institusi seperti Lim Kok Wing agen mentransformasikan
pendidikan kemahiran di Malaysia .
Dalam mengejar impian menjadi institusi yeng bertaraf global, semangat
Persaingan juga perlu global. IKM tidak boleh hanya mengutamakan
persaingan sesame sendir, sebaliknya persaingan perlu dialihkan kepada
institusi-institusi seperti Lim Kok Wing University of Creative Technology,
ITT Technical Institute, California Institute of Technology, Cornell
University dan sebagainya.
Sebagai kesimpulan, IKMARA Beseri perlu bergerak dengan dipimpin
dan dipacu oleh ‘Pemimpin Transformasional’, wawasan berstandard
internasional dan seiring kemajuan teknologi bagi mempersiapkan
generasi yang berdaya saing dan bersedia menghadapi persaingan
global. Justeru itu, IKMARA Beseri perlu diberi sepenuh autonomi untuk
menjana jenama kecemerlangan, perintis dan agen mentransformasikan
pendidikan kemahiran di Malaysia.
RUJUKAN
Ahmad Fadzli Yusof. (2004). Resepi Kejayaan Untuk Pekerja Cemerlang.
Pahang: PTS Publications & Distributors Sdn Bhd.
Ainon Mohd. dan Abdullah Hassan (1999).Kursus Berfikir Untuk Kolej
dan Universiti. Utusan Publications and Distribution Sdn. Bhd.
Hlm.287-292.
Ainon Mohd (1950). Panduan meningkatkan dedikasi dan produktiviti
orang-orang bawahan. Bagaimana hendak mendorong semangat
kerja.Edisi kemaskini. PTS Publications and Distributors
Sdn.Bhd.Hlm.206-210.
Bowman,C. (1990) The Essence of Strategic Management. Hemel
Hemstead, Prentice Hall.
Berita-harian-online.com/pendidikan-global.15 Oktober 2009.
Chek Mat. (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Siri
Pengurusan dan Pentadbiran Utusan. Utusan Publications and
Distributors Sdn.Bhd.
44

53. L.W Rue. (1999). Human Resource Management. Mc Graw Hill
Education.
Mohd Azhar Abd Hamid, Othman A. Kassim, Muhammad Fauzi Othman
(2005). Cipta Idea Baru: Teknik Praktikal Menghasilkan Idea
Kreatif dan Inovatif. PTS Publications and Distributors Sdn.Bhd.
Hlm. 35-37.
M.I Yusanto dan M.K Widjayakusuma (2002). Menggagas Bisnis Islami.
Gema Insani Press. Hlm 116.
Samsudin Wahab. (2006). Siri Pengurusan Pejabat. Mengurus dan
Mentadbir Pejabat. PTS Profesional Publishing Sdn.Bhd.
Shamsul Amri Baharuddin. Inovasi dan Kreativiti dalam Pengurusan
Akademik IPT: Di mana kita? Kertas untuk Seminar Pengurusan
Akademik IPT, anjuran USM, Penang.22-24 Ogos 2008.
Syed Othman Alhabshi dan Hamiza Ibrahim(1998). Pengurusan dan
Pentadbiran - Mencapai Kecemerlangan Melalui Penghayatan
Nilai. Institut Kefahaman Islam Malaysia (IKIM).
Tn. Hj Nik Mustapha bin Nik Hassan. 2004. Muafakat Bantu Kejayaan
Organisasi. Berita Harian. 26 Mac 2004.
www.brainyquotes.com
www.dbp.gov.my/lamandbp/
www.howardgardner.com
www.jpa.gov.my/docs/spp/2009/12/spp122009.pdf
www.muslimdiary.com/articles.php
www.spa.gov.my/pls/portal/url/page/.../ETIKA_KERJA
www.strategic-human-resource.com/pengurusan-sumber-manusia.html
Yeop Hussin Bidin (2006). Kerja berpasukan.PTS Proffessional
Publishing Sdn.Bhd.
Zaini Hussein (2004). Siri kerjaya.Bakat dan kejayaan di tempat kerja.
PTS Publications & Distributors Sdn.Bhd.
45

54. 46

55. SATU KAJIAN KES MENGENAI AMALAN BUDAYA BERKUALITI
DAN IMPLIKASINYA
Myazaitul Akma Mohammad
Institut Kemahiran MARA Lumut
Abstrak
Penerapan budaya berkualiti di sesebuah institusi pendidikan
merupakan satu langkah wajar yang perlu digarapkan oleh semua
pihak. Budaya yang berkualiti bukan sahaja merupakan amalan
yang baik tetapi meninggalkan impak yang positif terhadap budaya
kerja di sesebuah organisasi, analisis dokumen dan juga
pemerhatian. Sampel yang telah digunakan adalah seramai 50
orang. Hasil kajian mendapati bahawa dua budaya berkualiti utama
yang diamalkan adalah budaya kerja cemerlang dan budaya
amalan kebersihan 5S. Kajian juga menunjukkan bahawa
penerapan dan amalan budaya ini memberikan kesan yang positif
terhadap produktiviti dan prestasi staf dan kakitangan IKM Lumut.
Keberkesanan budaya berkualiti yang diamalkan ini juga telah
banyak memberikan kejayaan kepada IKM Lumut khasnya dan
MARA amnya. Sebagai kesimpulan, hasil kajian ini dapat dijadikan
landasan untuk kajian lanjutan tentang budaya berkualiti organisasi
pendidikan.
PENGENALAN
Kualiti merupakan isu yang amat penting di dalam bidang pendidikan,
perniagaan dan kerajaan. Matlamat utama pendidikan negara ialah
melahirkan modal insan yang berkualiti dari segi rohani, jasmani,
intelektual dan emosi. Proses melengkapkan jiwa pelajar dengan ilmu
pengetahuan yang berkualiti memerlukan komitmen semua pihak yang
terlibat di dalam dunia pendidikan. Fenomena sosial yang semakin
membelenggu negara kita telah memperlihatkan pelajar-pelajar yang
dilahirkan ramai terjebak dengan gejala sosial dan semakin tidak
berkualiti. Kenapakah masalah ini wujud? Siapakah yang perlu
dipersalahkan? Adakah kesilapan ini berpunca daripada ibu bapa,
institusi pendidikan atau pun masyarakat?
14