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Illusions et Désillusions, Patrice Petit, AgileTour Paris, Oct. 2009

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Illusions et Désillusions, Patrice Petit, AgileTour Paris, Oct. 2009

  1. 1. üüüü Illusions  et  Désillusions   Patrice  Pe)t,  Dr   Agilii       Agilbee   Université  Paris  Ouest  Nanterre  La  Défense     (Sujet  avancé  en  Agilité  -­‐-­‐    Ce  contenu  est  a  des)na)on  d’expert  dans  le  domaine)   1  
  2. 2. üü   Légende               Introduc)on  :  Suivez  le  coach…   Lorsque  l’on  arrive  à  la   performance,  on  n’est  pas  au   bout  de  nos  peines…     Voici  une  présenta)on   qui  va  vous  expliquer   quelques  dérives  liées   au  travail  en  groupe.   …  mais  avant  tout  voyons  une   présenta4on  simple  de  la   no4on  d’illusion     2   Illusion  =>  Problème   Discussion   Désillusion  =>  Solu4on  
  3. 3. üü Aver)ssement     Tutoe   rsseembalnce   aevc   des   presnones   ou   des   s)autoins   exitsantes   ou   aynat   exsité   ne   saruait   êrte   que   for)ute…   voir   de   pures   illusions.   Si  1  seul  cerveau  est  capable   de  réaliser  une  telle   prouesse…   …  imaginer  ce  que  l’on  peut   faire  avec  N  cerveaux  dans   une  seule  pièce   3  
  4. 4. üü Bleu Jaune Rouge Bleu Rouge Bleu Jaune Vert Bleu   Rouge Bleu Vert Jaune Rouge Rouge Bleu Jaune Bleu   Rouge Bleu Rouge Jaune Bleu Rouge Vert Bleu Jaune   Rouge Jaune Bleu Vert Jaune Bleu Rouge Rouge Bleu   Citer  les  couleurs          de  chaque  mot  [1]   4  Source  :  [1]  «  Agile  So1ware  Development  »  de  Ken  Schwaber  et  Mike  Beedle  
  5. 5. üü Notre  percep)on  du  réel  est  modifiée   à  par)r  de  :   •  Nos  Sens   •  Notre  histoire   •  Nos  croyances   •  Notre  mémoire  nous  trahit  (parfois  pour  notre  bien)   5   Les  illusions  font  par)e   de  notre  réalité  
  6. 6. üü Les  illusions  font  par)es  de  notre  vie   passée  et  présente…   6   Rien  ne  vous  empêche  de  ne  pas  y  croire   toute  notre  vie.  Seule  le  conformisme  va   vous  pousser  à  renier  son  existence   Voyez-­‐vous  le  père   noël  ?   La  vie  nous  apprend     qu’il  n’existe  pas  !  ;’(     L’éveil  est   l’appren)ssage  de   ceae  perte  d’illusion  
  7. 7. üü Allégorie  de  la  caverne,  Platon  [1]   Notre  réalité  est   composée  d’illusions     Avant  d’étudier  une  histoire   fic4ve  commençons  par  une   autre  histoire  fic4ve  –  celle   de  Platon  pour  comprendre   la  no4on  d’illusion.     Les  ombres  des     chevaux  de  bois   Les  hommes     enchaînés     Des  enfants     jouent   7  Source  :  [1]  «  La  République,  Livre  VII  »  de  Platon  
  8. 8. üü Désillusion  de  la  caverne  :     Aaeindre  le  monde  des  idées   Auto-­‐éveil  /  Auto-­‐épanouïssement     (Self-­‐Awareness  [1])   8   Le  coach   accompagne  les   développeurs  à   sor)r  de  leurs   cavernes   [1]  «  Agile  So1ware  Development  :  The  cooperaKve  game  »  par  Alistair  Cockburn  
  9. 9. üüüü Sur  la  route  de  la  performance…   Que  d’illusions   à  découvrir…   9  
  10. 10. üü Il  était  une  fois…     Une  équipe  de   Développeurs                   Un  Chef  de  Projet                                              et  le  Manager   Ils  formeraient  une   belle  équipe  auto-­‐ organisée  ceux-­‐là  !   10  
  11. 11. üü Stratégie  de  l’individu  responsable   Nous  sommes  des  «  tueurs  ».   Nous  n’avons  pas  de  problème.     Le  développement,  c’est  notre   mé)er.   Un  développeur  =  Un  module   Le  Déni  est  une  illusion   qui  pousse  les   personnes  à  se  trouver   des  excuses   11  
  12. 12. üü            Un  Chef  de  Projet                                              et  le  Manager   En  terme  de  documenta4on,  nous   sommes  «  Carré  »  !     Tout  est  parfait  dès  le  1er  jet…   La  Qualité  est  un  point   fondamental  de  notre   existence  dans  un   groupe   Cependant  [ATTENTION]  la   communica)on  n’implique   pas  la  collabora)on   12   •   Illusion  de  contrôle   •   Illusion  de  communiquer   par     l’écrit  est  suffisant    
  13. 13. üü On  n’est  pas  dans  les  délais…   On  vous  l’avez  dit  que  cela   n’allait  pas  être  possible  en  si   peu  de  temps  !   On  avait  pourtant  prévu   un  coef    X  2…   …  et  il  n’y  a  pas   de  qualité   Qui  est  responsable  d’après   vous  ?  Des  délais  ?  De  la   qualité  logicielle  ?   La  qualité  est  un  point   important  pour  que  le   groupe  gagne  en  confiance   13  
  14. 14. üü Qui  est  responsable  ?  «  Les  responsables  sont     les  autres  !  »     Ce  sont  les  développeurs   Nos  spécifica)ons  étaient   suffisamment  précises   C’est  la  faute  du  CP  ;   il  voyait  bien  que  l’on   ne  pouvait  pas  tout   faire  dans  les  délais     14   Notre  mémoire  peut  être   modifier  en  fonc)on  de  ce   qu’il  se  passe…  
  15. 15. üü Qui  est  responsable  ?   Si  tout  le  monde  respectait  les   distances  de  sécurité,  il  n’y   aurait  très  peu  de  bouchon  sur   la  route   Seulement  l’individu  ne  peut   faire  autrement  que  de  se   faire  piéger   systéma)quement   Il  a  besoin  d’un  mécanisme   de  feedback  pour   s’améliorer  dans  un   système  complexe.   15   GROUPE     =  Individus  +  Interac)ons   =  Système  Complexe  
  16. 16. üü Avec  +  de  personnes,  aurait-­‐on  pu  tenir  les  délais  ?          =     Peter  Senge  [1]   «  Pourquoi…  ?  »    QI=60    QI>  120   Difficile  d’obtenir  un  système  intelligent   à  plusieurs.  Les  sciences  de  psychologie   sociale  nous  indiquent  qu’il  est   important  de  former  des  pe4ts  groupes   de  4  ou  5  pour  être  efficace   Rien  d’étonnant  de  voir  les   équipes  se  limiter  à  5  ou  7   personnes.   16  
  17. 17. üü Le  besoin  de  qualité    Si  on  empêche  un  développeur  de  faire  de  la  qualité   logicielle  son  curseur  Psychologique  se  déplace  vers   la  cause  du  problème.   17   Qualité     logicielle   Qualité  de  la   Ges)on  de  projet   Qualité     du  management   Problème  personnel   Repli  de  l’individu  sur  lui-­‐même   Devient  Manager   Ou  désendeae  son  système  personnel  
  18. 18. üü Le  besoin  de  qualité    Si  on  empêche  un  développeur  de  faire  de  la  qualité   logicielle  son  curseur  Psychologique  se  déplace  vers   la  cause  du  problème.   18   Qualité     logicielle   Qualité  de  la   Ges)on  de  projet   Qualité     du  management   Problème  personnel   Problème  d’équipe   Créa)on  d’une  contre-­‐organisa)on  
  19. 19. üü L’importance  de  la  Qualité   C’est  essen)el  pour  gagner  en   confiance…   Oui.  Cela  s’appelle   un  «  apport  en   innova)on  ».   Il  faudra  également  que  l’on   reconnaisse  ce  que  j’apporte  à   mon  entreprise…   …et  me  laisser  faire  de  la  qualité.   19  
  20. 20. üüüü Sur  la  route  des  solu)ons…   Il  va  falloir  d’abord  remo)ver  tout  ce   beau  monde  !   20  
  21. 21. üü Objec4f  :  Remo4vons  l’équipe  &     Trouvons  une  solu4on     Rassurez-­‐vous,  pour   ressouder  une  équipe,     le  saut  à  l’élas4que   n’est  plus  à  la  mode  !   GGRRRRR!!!   Vous  auriez  pu    le  dire  avant  que  je   saute  !   Si  besoin,  nous  réalisons  une   rétrospec4ve     PostMortem     21  
  22. 22. üü Trouvons  une  solu4on   Le  consensus   entre  les  par4es  pour   trouver  une  solu4on  est   souvent  une  bonne   solu4on  !   Les  solu)ons  qui  semblent     être  consensuellement     trouvées  sont  :     1)  Reécriture  de  l’applica4on     2)  Changeons  notre  manière     de  fabriquer  les  produits     (Refactoring  et  Agilité)   22  
  23. 23. üü 1ère  Solu)on  :  Réécrire  l’applica)on   Il  s’agit  d’une  solu4on  qui  peut  être  interprétée   par  un  psychologue  comme  étant  une  mauvaise   solu4on  même  si  les  par4es  se  sentent  soulager   après  ceie  décision   «  Risky  Shik  »  -­‐  Déplacement  vers  le  risque     [On  n’était  pas  dans  une  situa/on  de  consensus  +   Prise  de  décision  trop  rapide]   Illusion  d’avoir  résolu  le  problème  qui  va   en  fait  se  dégrader  avec  l’arrivée  d’effets   néga)fs   L’erreur  est  due  à  plusieurs  phénomènes   dont:   1)  Mécanisme  de  concession   2)  Désendeiement  (ie  Décharge)  cogni4f   3)  Il  ne  s’agissait  pas  d’un  consensus   Décider  juste  à  temps  &   Fabriquer  le  +  rapidement  &   Privilégier  les  mécanismes   consensuels   23  
  24. 24. üü 2nde  Solu)on  :  Une  nouvelle  méthode   •  Méthode  pour  gérer  les  projets  complexes  de   manière  :   – Itéra)ve   – Incrémentale   – Adapta)ve   – Coopéra)ve   – Orientée  Qualité   – Et  dont  la  priorité  est  donné  par  le  client     -­‐  24  -­‐  
  25. 25. üü 2nde  Solu)on  :  Une  nouvelle  méthode   •  Scrum  =  Modèle  empirique  et  de  Coaching   –  Le  processus  est  simple  et  pris  en  main  par  le   groupe  quelque  soit  leur  niveau  d’ap)tude   –  Nouveaux  rôles  :  ScrumMaster,  Product  Owner,  Equipes   –  RESSEMBLE  AU  MODELE  SPORTIF   –  Le  +  :  La  Recherche  de  Performance   •  Crystal  =  Modèle  anthropologique  et   Philosophique   –  Evolu)on  de  l’Organisa)on  actuelle   (ManagerèManager-­‐Coach)   –  Le  +  :  La  Pérennité   25   è LA  SIMPLICITE  guide  l’évolu)on  de  l’équipe   è Les  processus  Qualita)f  (ou  d’améliora)on)  sont  guidés  par  ceae  équipe  
  26. 26. üü 2nde  Solu)on  :  Une  nouvelle  méthode   •  Les  +  psychologiques  :     –  FLOU  augmente  le  FLUX   •  Amplifica)on  du  FLOU  pour  améliorer  la  coopéra)on   –  Communica)on  non  violente  :     •  Transforma)on  d’exigence  en  Besoin     (En  tant  que  <rôle>,  j’ai  besoin  de  <faire  quelque  chose>  afin  de  <jus)fier  le  besoin>   –  Limita)on  du  bruit  cogni)f  lié  au  processus  existant  :  Simplicité  des   frameworks  qui  permet  aux  individus  de  prendre  en  main  leurs  propres   processus   •  Les  -­‐  :     –  Pra)ques  sont  à  l’opposé  des  réflexes  humains  :  «  Pré-­‐histoire  de  l’esprit  humain  »,   Edgar  Morin  (dans  un  autre  contexte)   –  Les  craintes   -­‐  26  -­‐  
  27. 27. üü 2nde  Solu)on  :  Une  Méthode  Agile  (Refactoring +Agilité)   Plusieurs  phases  [1]  :   -­‐ Forming   -­‐  Storming   -­‐   Norming   -­‐   Performing   Objec)f  :  Il  faut     réduire  au  maximum  la  phase  de  conflit   (Storming)   Dans  notre  malle  à  coaching,  j’ai  :   Ateliers  +  Forma)ons  +  Ou)ls  +   Coaching  +  de  l’expérience…   27  Source  :  [1]  Team  Development  Stages  Model  -­‐  Bruce  Tuckman  
  28. 28. üü 2nde  Solu)on  :  Une  Méthode  Agile   Propriété  de  décharge  cogni4ve   28   Désendeier  son   architecture  des   bugs   Désendeaer  son  psychique   de  l’existence    (éventuelle)   de  bugs   Rétrospec)ve  :   «  Exorciser  »  en  équipe  ses   incrompréhensions   Désendeaer  son   architecture  :   Tests  automa)ques   Test  First    collec4ve  et  individuelle  
  29. 29. üü Et  de  nouvelles  illusions  arrivent…   On  peut  remplacer  le  Chef  de   Projet  par  le  ScrumMaster   Le  manager  ne  nous  sert  plus  à   rien   Le  client  ne  voudra  jamais  venir   sur  site  !   Robert,  c’est  un  boulet  !   Bruit  cogni)f   Illusion  du   management  inu)le   Illusion  du  client   ré)cent   Biais  de  jugement   (Aaen)on  !  Danger  !)   Ils  ont  une  vélocité  à  0  –  C’est   grave  !     Illusion  de  non   produc)vité   29  
  30. 30. üü Et  de  nouvelles  illusions  arrivent…   Ils  ont  une  vélocité  à  0  –  C’est   grave  !     Illusion  de  non   produc)vité   Autrefois,  il  ne  savais  pas  ce  qui   été  réalisé  et  pour  quand  et  il  n’y   avait  pas  de  problème…     …  La  visualisa4on  de  la   produc4vité  en  temps  réel,  nous   montre  réellement  quand  les   efforts  sont  réellement  réalisés.   Le  management  a  perdu  ces   repères  mais  il  va  vite   comprendre  l’intérêt  de  ceae   propriété     30  
  31. 31. üü Et  de  nouvelles  illusions  arrivent…   Le  manager  ne  nous  sert  plus  à   rien   Un  manager  favorise   la  mise  en  place  du   consensus   •   Garant  de  votre  système  méthodologique   •   Auteur  de  l’innova)on   •   Référence  technique     Manager/Coach,  c’est  ça  !             L’équipe  auto-­‐organisée  est  là   Si  le  manager  disparaît  du  jour  au   lendemain,  il  naîtra  de  l’équipe  un   nouveau  leader!  (Méthode  Anarchique)   31  
  32. 32. üü Et  de  nouvelles  illusions  arrivent…   Le  manager  ne  nous  sert  plus  à   rien   Le  manager-­‐coach  est   important  pour  prendre   des  décisions  lorsque  les   choses  deviennent   conflictuelles  (par  ex)   …car    on  a  besoin  de  lui  pour   assoir  défini4vement  une   nouvelle  méthode  et  que  tout  le   monde  accepte  le  changement.   Il  joue  un  rôle  déterminant   dans  la  conduite  du   changement…   32  
  33. 33. üüüü En  aaeignant  la  performance…   33   Est-­‐ce  que  le  système     «  équipe  »  est  devenu   «  intelligent  »  ?  
  34. 34. üü Biorythme  d’une  équipe   34   Forming Storming Norming Performing Améliora)on  con)nue   avec  consensus   La  performance  ne  se  stabilise   jamais   Les  équipes  peuvent   «  s’endormir  »  sur  les  aspects   d’améliora)on  con)nue   Penser  à  permuter   les  membres     équipes    
  35. 35. üü En  aaeignant  la  performance     Ca  y  est  !  On  a  la  bonne  méthode  !   •   BugTracker  à  0  en  permanence…   •   Vélocité  élevée  et  au-­‐delà  de  toute  prévision…   •   Le  logiciel,  c’est  notre  passion  –  On  a  aaeint  un  niveau   d’abstrac)on  objet  incroyable…   On  n’est  pas  prêt  de  changer  de  méthode  !     …  Mais  on  n’arrive  pas  à  trouver  de  nouvelles   personnes  aussi  compétentes  que  nous  !  Ils  ne   pourront  jamais  nous  remplacer  ;  nous  sommes   des  tueurs  tous  ensemble  !   Il  y  a  un  risque     d’illusion  d’invulnérabilité.     L’équipe  peut  se  détruire  à  la  moindre   perturba)on  !   35   Il  y  a  une  prise  de  décisions  risquées   et  l’améliora4on  con4nue  n’est  pas  réellement   réalisée  
  36. 36. üü En  aaeignant  la  performance   Une  illusion  d’invulnérabilité  fait   par4e  des  Mauvaises  Pensées  de   Groupe.     36   Les  symptômes  des  pensées  de  groupes  :   • Illusion  d’invulnérabilité   • Illusion  d’unanimité   • Le  favori)sme  à  l’égard  du  groupe   • Le  partage  incomplet  d’informa)ons   disponibles   • La  croyance  en  la  moralité  du  groupe   • La  pression  sur  les  membres  dissidents  
  37. 37. üü Biorythme  d’une  équipe   37   Forming Storming Norming Performing «  Rien  n’est  acquis  »  
  38. 38. üü BurnUp,  BurnDown…       …  et  BurnOut   38  
  39. 39. üüüü Désillusions   =  Les  solu)ons   39  
  40. 40. üü Self-­‐Awareness   Auto-­‐éveil  (Self-­‐Awareness  [1])   40   Prise  de  conscience   Veille  méthodologique  de   l’équipe  :  Tester  d’autres   méthodes  (XP,  Scrum,  Crystal,   FDD,  RAD,  DSDM,  etc…)   Faîte  une  «  mu)nerie  »  et   sortez  de  la  caverne   [Doute  &  Curiosité]     Pour  rester  constamment   en  éveil,  il  faut  remeire  en   ques4on  ses  acquis    
  41. 41. üü Advocatus  Diaboli   Objec4fs  :     -­‐   Auto-­‐réguler  les  rumeurs   -­‐   Eviter  le  conformisme   -­‐   Eviter  l’endormissement  des  pra)ques   41   Ses  armes  :     RAMENER  L’EQUIPE  A  LA  REALITE  +  SELF-­‐AWARENESS:             ψ  Face  à  certaines  illusions  ,   faire  appel  à  l’Advocatus   Diaboli,  une  série  de   pra)ques    
  42. 42. üü Désillusion  de  Groupe   42   Il  va  reposi4onner  le  groupe  sur  un   posi4onnement  individuelle  :   -­‐ Soit  en  variant  le  format  des   rétrospec4ves  (Vote  individuel)   -­‐   Soit  en  invoquant  l’Avocatus  Diaboli   La  performance…     nous  rend-­‐elle  service  ?   Il  faut  améliorer  la  qualité  du  CONSENSUS   et  de  la  Coopéra4on  entre  les  individus  :     -­‐   Soit  un  Coach   -­‐   Soit  un  RH     -­‐   Soit  un  Psychothérapeute  
  43. 43. üü Manager  &  Coach   43   L’empirisme  de  la  méthode  :  OK   L’empirisme  des  connaissances  d’un   coach  :  NON!   •   Importance  du  rôle  du  Manager-­‐coach   (Modèle  de  Crystal)   •   Importance  du  rôle  du  ScrumCoach   (Modèle  de  Scrum)   Le  coach  doit  être  perçu  par  l’équipe  comme   appartenant  à  l’équipe  de  management   SINON…  il  y  a  un  risque  de  «  Contre-­‐ Organisa)on  »  
  44. 44. üüüü Conclusion   44  
  45. 45. üü Conclusion  méthodologique   •  Les  méthodes  agiles  nous  amènent  à  la  performance   mais  nous  avons  encore  tout  à  découvrir  ou  à   redécouvrir  en  terme  sur  les  aspects  psychologiques   •  Consensus  n’est  pas  si  facile  à  obtenir   •  Self-­‐awareness  :            En  aaeignant  la  performance,  on  doit  con)nuer  à   accompagner  les  personnes  en  dehors  de  la  caverne   pour  qu’ils  aaeignent  la  lumière   45  
  46. 46. üü Conclusion  sur  l’humain   •  Le  Coach  Agile  est  un  rôle  plus  proche  du  DRH   que  du  Leader  Technique   •  Importance  du  RH  dans  les  projets  de  demain   (Anima)on,  Facilita)on,  Avocat  du  Diable,  …)   •  Il  n’y  a  plus  une  gouvernance  par   l’Architecture  mais  par  l’Homme   46  
  47. 47. üü Mo)va)on     &  Auto-­‐organisa)on   47   An4paiern  :     La  «  pensée  de  groupe  »  nuit  à  la  remise  en  ques)on  des  normes  établies  dans  un   groupe.   Mo)va)on                            Produc)vité   Réduit  le   Turn-­‐Over   Co-­‐évolu)on   Auto-­‐organisa)on   Mo)va)on   Produc)vité  
  48. 48. üü Illusions  &  Désillusions   48   QUESTIONS  ?  
  49. 49. üü Décisions  collec)ves   Risky  shi•   •  Le  déplacement  vers  le  risque   – Dilu)on  de  la  responsabilité   – Valorisa)on  culturelle  du  risque   •  Ce  phénomène  se  produit  lors  de  la  prise   de  décisions  en  groupe  par  la  discussion   •  On  réduit  ce  phénomène  par  des   mécanismes  de  vote       49  
  50. 50. üüüü Bibliographies   ©  2006  -­‐2008  AGILBEE  -­‐  Tous  droits   réservés.   -­‐  50  -­‐  
  51. 51. üü Bibliographie  Psychologie   -­‐  51  -­‐   -­‐   Psychologie  Sociale  :  concepts  fondamentaux  de  Marie-­‐Hélène  Léon       -­‐   Managez  humain,  c'est  rentable  !  :  Comment  humaniser  les  rela)ons  professionnelles  par  Guy   Maugis,  Franck  Mar)n,  et  Raymond  Domenech   -­‐   Psychologie  sociale  expérimentale  de  Ewa  Drozda-­‐Senkowska   -­‐   Introduc)on  à  l'ethnologie  de  Jacques  Lombard   -­‐   «  Burn  Out  :  Quand  le  travail  rend  malade  »  de  François  Baumann      
  52. 52. üü Bibliographie  Crystal   Alistair  Cockburn  
  53. 53. üü Bibliographie  Scrum   Ken  Schwaber   www.infoq.com  
  54. 54. üü Bibliographie  Planning   Mike  Cohn  
  55. 55. üü Bibliographie  Collabora)on   Jean  Tabaka  
  56. 56. üü Quelques  références     -­‐  56  -­‐  

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