1. 7
JEFFREY CADENA
PRESIDENTE
GM ECUADOR
11
MARCAS LUJOSAS:
“SI CUESTA MENOS
ENTONCES NO ES
GUCCI”
13
BRIC:GIGANTES
EN MEDIO
DE LA CRISIS
9
EL LÍDER
TRASCENDENTE:
TIEMPO DE LÍDERES
OTRO GOLPE AL
AMERICAN DREAM:
¿QUÉ FALLÓ?
GM en bancarrota. Las lecciones, los errores y el futuro ¿Por qué se desplomó
uno de los íconos de la industria estadounidense y mundial? Algunos apuntan
a que es una más de las víctimas de la crisis financiera actual, pero en este
análisis vamos a indagar más profundo y más atrás…
REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 07JULIO|2009

2. análisis
2 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE
E
n las empresas, uno de los errores
más recurrentes que se suele en-
contrar es la falta de enfoque claro
en el tipo de mercado y el tipo de cliente
que se va a atacar. La falta de enfoque, es
un error común no solo en los proyectos
sino también en las empresas ya estable-
cidas, y puede haber sido uno de los gran-
des detonantes de la caída de General Mo-
tors (GM). Por eso es importante entender
a qué nos referimos por enfoque.
Hace algunos meses, un grupo de par-
ticipantes que defendió su proyecto de
grado en el IDE Business School (requisito
para obtener el título) analizaba la opción
de exportar un producto “X” a los Estados
Unidos. Su análisis fue muy bueno, con
muchos datos, detalles del producto, etc;
era una clara y rentable oportunidad de
negocio. El enfoque que ellos proponían
era vender el producto en los Estados
Unidos a través de tiendas minoristas es-
pecializadas; el argumento convenció al
jurado. Al final surgió una duda: ¿qué es-
trategia van a aplicar ahora que hay crisis
en ese país? La respuesta fue: “exportar
hacia Europa o Asia”. Suena lógico, pero
el gran problema es que ese es un mer-
cado totalmente diferente. No solo que el
consumidor es otro, sino que las barreras
por ejemplo, arancelarias, sanitarias, o de
calidad para ingresar en esos mercados no
son las mismas que para Estados Unidos.
Para empeorar las cosas, el canal de tien-
das minoristas estaba muy poco desarro-
llado en Europa para ese producto y solo
se podía vender a través de grandes cade-
nas. El enfoque es totalmente diferente y
por lo tanto, el plan de negocios debe ser
totalmente diferente.
Otro ejemplo similar se da cuando al-
guien decide poner un negocio de mecá-
nica para camiones pesados. El enfoque
inicial es para mecánica ligera y reparacio-
nes menores. ¿Quién toma la decisión de
compraenesecaso?Eldueñodelcamión
o en su defecto el conductor. Un plan de
negocios enfocado a ese tipo de servicio
es totalmente viable, pero ¿qué pasa si
llega un camión chocado que requiere
más que una pequeña reparación? Siem-
pre habrá la tentación de pensar que si
ya estamos en el negocio de mecánica
ligera, es fácil pasar al negocio de mecá-
nica pesada (colisiones y pintura). Otra
vez suena lógico, pero el enfoque es
totalmente diferente, porque si en el pri-
mer caso el que decide es el dueño del
auto, en el segundo caso quien decide es
la aseguradora, y eso hace que nuestra
estrategia deba cambiar, de lo contrario
nuestro plan de negocio será un fracaso,
tanto en la teoría como en la práctica.
Moraleja: al principio, las empresas
generalmente tienen un enfoque claro
de lo que deben producir y vender, pero
cuando son apremiadas por los malos re-
sultados o las crisis, se ven tentadas a am-
pliar el espectro de clientes y comenzar a
ofrecer productos a nuevos segmentos,
que las desenfocan totalmente.
Algo similar, pero a una escala mucho
mayor sucedió con GM. Lo increíble es
que el error no es reciente, lleva al me-
nos 30 años.
¿En qué falló GM?
A diferencia de la crisis financiera en los
Estados Unidos, que nadie o casi nadie
pudo prever, la caída de GM se venía an-
ticipando y analizando desde hace varios
años, pero siempre se pensaba que llega-
rían tiempos mejores y que las finanzas
de la empresa se recuperarían. Pero con la
crisis financiera mundial vino el golpe final.
Fue solo la estocada de gracia, porque el
gigante ya venía mostrando signos de de-
bilidad inconfundibles.
La semilla de la caída actual de GM pue-
de rastrearse a la post-guerra. Después de
haber conseguido jugosos y gigantescos
contratos con el Gobierno de los Estados
Unidos durante la Segunda Guerra Mun-
dial, GM había salido fortalecida. En los
años 50, lo que importaba era tener una
presencia global, una fuerte participación
de mercado y una marca que respaldara el
predominio de Norteamérica (el “gran” ga-
nador de la Guerra, si es que acaso hubo
uno). Los costos no eran parte de la pre-
ocupación, ni lo serían en los próximos 25
años, pues el mundo vivía lo que se cono-
ció como los “30 años gloriosos” que fue
una época de alto crecimiento y elevado
estándar de vida. Por eso a la empresa no le
preocupó cuando, a finales de los años 40,
se renegociaron contratos con el podero-
Fuente: The Economist
LA LARGA CAÍDA...
Market Share de GM en EEUU

3. 3P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
so sindicato automotriz, compensaciones
como la indexación automática de los sa-
larios al costo de vida, aumentos de pen-
siones y cobertura completa de por vida a
los trabajadores.
Debido al tamaño y la influencia de GM,
todo lo que consiguió el sindicato fue re-
plicado en otras empresas automotrices.
Además, era una época dorada en la que la
competencia internacional casi era inexis-
tente, sobre todo en el mercado de EEUU.
En 1970, luego de una huelga de 400.000
trabajadores que amenazaban con para-
lizar las actividades (la empresa no podía
darse el lujo de parar ni un día debido a sus
altísimos costos fijos), se hicieron nuevas
concesiones laborales: se quitó el límite
del ajuste del costo de vida sobre salarios,
el trabajador con 30 años de servicio se
podía retirar sin importar su edad y hubo
un aumento en los -ya altos- planes de sa-
lud. Se acababa de sembrar el inicio de la
caída de GM.
Los treinta gloriosos terminaron con la
crisis energética de 1973. En ese momen-
to GM tenía un market share cercano al
50% y se preocupaba más por las políti-
cas antimonopolio que por la eficiencia,
el costo, el precio o el mercado, pero el
ingreso de los automóviles japoneses al
mercado norteamericano marcaría un
hito y la primera llamada de alerta seria
para el gigante. El Gobierno impuso res-
tricciones fuertes sobre el uso del com-
bustible, obligando a los fabricantes a
sacar autos más eficientes, se pusieron
trabas a la importación de autos japone-
ses, subsidios al producto nacional, etc,
pero eso no detuvo al consumidor quien
se sentía más atraído por la eficiencia y
la presencia de los autos asiáticos. EEUU
simplemente no estaba preparado para
competir en esa arena con los japoneses.
De ahí en adelante, la historia de la fabri-
cación de autos en los Estados Unidos es-
tuvo plagada de reestructuraciones, adqui-
sisiones, despidos, caídas del market share
y triunfos localizados poco significativos.
La participación de mercado fue cayendo
del 50% en 1970 al 20% que tiene hoy. De
hecho a principios del año 2008, GM fue
desplazado por Toyota como el fabricante
más grande de vehículos del mundo.
De lo dicho hasta aquí parecería que el
problema estuvo en los altos costos de los
vehículos fabricados y en el cambio de ten-
dencia del consumidor que se vio a raíz de
la crisis energética mundial. Sí, es así, pero
eso todavía no explica las razones que
llevaron a la bancarrota de GM; después
de todo hay empresas automotrices que
tienen costos más elevados pero siguen
vendiendo sus autos sin mucho problema.
El asunto es que cuando se tienen costos
altos solo hay dos opciones: o vender a
precio más alto para recuperar un margen
de utilidad adecuado, o vender más autos
a un precio más bajo.
Pescando con dinamita
El círculo sería más o menos así. Altos
costos implican un precio de venta más
alto, lo que significa que el consumidor
debe estar dispuesto a pagar más por un
auto de GM que por un auto japonés. Para
“educar” al consumidor hay que invertir
fuertemente en publicidad, pero eso vuel-
ve a subir los costos. Entonces la estrategia
de GM durante los últimos 20 años, fue sa-
car gran cantidad de modelos y marcas al
mercado para estar siempre presente en la
mente del consumidor, y tener, en todos
segmentos y en todas las categorías una
oferta disponible. Es como pescar con di-
namita; pegarle a todo y a nada.
vehículos que generaban un flujo de efec-
tivo negativo. En palabras sencillas eso sig-
nifica que cada nuevo auto que fabricaba
GM estaba sacando más dinero del bolsillo
del que ingresaba. Como eso se repetía a
gran escala, el resultado fue un desastre
financiero incontrolable.
Pero eso es solo la parte exterior; para
entender el error de GM hay que indagar
más adentro.
En las empresas solo hay dos formas de
hacer dinero: por precio o por cantidad.
(Es lo que en finanzas se llama margen y
rotación).
La combinación de estos dos, produce
las ventas totales de la empresa, y des-
contando los costos, nos queda la utili-
dad neta.
En el caso de los autos sería así: (Unida-
des de autos vendidas x Margen de cada
auto) – (costos fijos o el valor de la inver-
sión necesaria para producir dichos autos).
Sigamos desagregando:
Fuente: The Economist
AFUERA BIEN ...
Esa estrategia permitiría que las ventas
totales de GM crecieran y que algunos
modelos más rentables subsidiaran a los
menos rentables. Así, la oferta de vehículos
creció hasta alcanzar en la actualidad un in-
creíble portafolio de 95 modelos distintos
y se estaban planificando, hasta antes de la
quiebra, la salida al mercado de 19 nuevos
vehículos para el año 2010. Estar en todos
lados, tiene un costo elevado y sin duda
GM sufrió de su propia estrategia, pues la
pérdida acumulada entre 2005 y 2008, se
eleva a 80.000 millones de dólares. ¿No se
dio cuenta la empresa? Claro que vieron
que había problemas pero cuando se tie-
ne un portafolio tan grande, se torna muy
complicado separar lo bueno de lo malo, y
fue así que se mantuvieron en el mercado
Las unidades vendidas dependen a su
vez del tamaño total del mercado y de la
participación que tengamos en ese mer-
cado. El margen que deja cada auto de-
pende del precio de venta menos los cos-
tos variables en los que incurrimos para
fabricar y vender esa unidad.
Todas estas variables generan un flujo de
fondos positivo, al que se le deben restar
los costos fijos de producción que no esta-
ban antes contemplados, como el personal
administrativo, los activos fijos, etc…
Todos estos elementos hacen que cada
auto en forma individual, genere un flujo
positivo o un flujo negativo (ganancia o
pérdida unitaria).
Ventas de GM - autos livianos (millones)

4. El Pontiac Aztek 2001: se diseñó con la
promesa de ser“el vehículo más versátil del
planeta”. Su extraño diseño no conven-
ció ni a la prensa especializa-
da ni a los consumidores
de EEUU. Fue nombra-
do como uno de los
autos más feos de la
historia pocas semanas
después de su lanzamiento.
Monumento al desenfoque:
4 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
En definitiva, para no complicar más el
análisis, los autos deberían fabricarse si
cumplen con estos ideales:
•Que tengan alto marketshare en el seg-
mento.
•En un mercado lo suficientemente
atractivo.
•Con precios competitivos.
•Con margen de contribución positivo.
•Con bajos costos variables.
• Con bajos costos fijos por unidad.
No hace falta tener todo esto para deci-
dir si se debe fabricar o no un modelo es-
pecífico. Por ejemplo, se puede vender un
auto con un market share bajo, a un precio
alto, siempre que los costos no sean exce-
sivos (tipo Mercedes Benz o Rolls Royce); o
se puede vender a un mercado muy gran-
de, con precios muy bajos, siempre que los
costos sean también bajos (tipo Tata en In-
dia o en una escala menos radical Toyota y
Honda). El problema es que GM, práctica-
mente estaba haciéndolo mal en todos los
puntos antes descritos, como consecuen-
cia de un gran error inicial que se convirtió
en una bola de nieve: perder el enfoque.
El costo de perder el enfoque
Según el Prof. Roger More de Richard
Ivey Business School en Canadá, la seg-
mentación en el sector automotriz se pue-
ción del mercado, sabemos que existen al
menos 18 segmentos de mercado en los
cuales una empresa puede competir.
Aquí hay una primera decisión. Si una
empresa decide participar en todos los
segmentos debe fabricar 18 tipos de ve-
hículos diferentes y vendérselos a 18 tipos
de consumidores. Surge la duda, ¿por qué
alguien querría vender más de un vehículo
por segmento? Ahí es donde entra la estra-
tegia de la empresa para decidir qué tipos
de auto vender, en qué segmentos; ade-
más decidir si se producen dos vehículos o
más en el mismo segmento y cómo se va
a lograr diferenciarlos para que se puedan
vender los dos a un cliente similar.
Bueno, calculando brevemente, vemos
que una empresa que decide tener 3 au-
tos en cada segmento debería tener un
portafolio de 54 vehículos diferentes. Las
complicaciones de tener un portafolio de
54 modelos versus un portafolio de, por
ejemplo 36, es claramente mayor. ¿Recuer-
da cuántos vehículos diferentes tenía GM
en su portafolio? 95. Eso significa que en
promedio, había 5.2 autos compitiendo en
cada segmento.
¿Cuál es el efecto de esta proliferación de
modelos? Lo primero es que cada segmen-
tosedebesubdividir,loquehacequenues-
tro tamaño de mercado potencial sea más
pequeño y como consecuencia debere-
mos buscar más participación de mercado
para compensar. Pero más participación de
¿Qué tan grave era el desenfoque de
GM? Solo como ejemplo, tomemos uno de
los segmentos de mercado más grandes en
los EEUU, el de los sedanes de precio me-
dio. Toyota compite en ese segmento con
un vehículo: el Camry. GM compite con 7
vehículos: Chevrolet Malibu, Chevrolet Im-
pala, Pontiac V8, Buick Allure, Buick Lucerne,
Cadillac CTS y Saturn Aura. Todo esto sin
tomar en cuenta la infinidad de opciones y
combinaciones que se ofrecen en potencia
del motor y otros extras. Claramente Toyota
tendrá, más control y mayor rentabilidad
en su Camry que los siete autos combina-
dos de GM. Eso es perder el enfoque. ¿Eran
necesarios tantos modelos diferentes en el
mismo segmento? La alta gerencia de GM
debía pensar que sí, puesto que era una
práctica que se repetía en todos los seg-
mentos a lo largo de los años. Pero la reali-
dad fue que los autos estaban canibalizan-
do su propio mercado, generando pérdidas
acumulativas que finalmente llevaron a la
bancarrota de la corporación.
¿Qué se debía hacer? Dejar de producir
varios modelos y enfocar su atención en
los pocos rentables. ¿Por qué no lo hicie-
ron? Es la pregunta que todos nos hace-
mos. Algunos analistas sugieren que los di-
rectivos de GM tenían fuertes vínculos con
las petroleras estadounidenses y que eso
explica parte de la resistencia al cambio
hacia vehículos más pequeños y eficientes
en consumo de combustible y a dejar de
producir ciertos modelos. Si ese es uno de
los motivos, está claro que no fue una bue-
na idea para ninguna de las partes.
Otro efecto de perder el enfoque se da
sobre el precio. Recuerda que dijimos que
en un segmento fragmentado se debe re-
cuperar la rentabilidad subiendo el precio?
Pues bien, la competencia entre los mode-
los de GM en el mismo segmento hizo que
los distribuidores busquen formas “nove-
dosas” de deshacerse de los inventarios,
bajando el precio, haciendo promociones,
u ofreciendo descuentos, que dañanron el
posicionamiento que GM estaba tratando
de dar a sus marcas. Eso hace que la dispo-
sición a pagar de cada consumidor baje y
pone a GM en una posición compleja. No
se pueden generar ingresos por el lado de
la rotación (porque el tamaño de merca-
do se ha reducido), y tampoco por el lado
del margen (porque el consumidor no
está dispuesto a pagar un precio más alto
debido a la sobre oferta de modelos de la
misma empresa).
Si GM no puede generar rentabilida-
des positivas por margen ni por rotación,
de dar por dos dimensiones: precio y tipo
de auto. Para el precio, el segmento bajo
puede ir desde los 10.000 hasta los 20.000
dólares, el medio entre los 20.000 y 50.000,
y el segmento alto está por encima de los
50.000 dólares. La segunda dimensión es-
taría dada por los tipos de auto: coupé, se-
dan, minivan, SUV, SUV largas y deportivos.
Así, con esta sencilla pero útil delimita-
mercado, implica un esfuerzo empresarial y
financiero muy fuerte que puede elevar los
costos. Mientras más fragmentado está el
segmento más pequeño es el potencial de
ventas, y por lo tanto, para obtener márge-
nes positivos por cada auto que se vende
debemos incrementar el precio, pero eso
a su vez puede hacer que nuestro market
share caiga. Todo se complica cuando hay
más de un auto por segmento.

5. 5P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
solo queda la opción de tener los costos
más bajos posibles. Lastimosamente ese
cartucho también fue anulado por el pro-
blema de desenfoque. Al tener demasia-
dos modelos, los costos de producción se
multiplicaron. El número de proveedores
internacionales fue creciendo para buscar
precios más atractivos y un mejor siste-
ma de abastecimiento, pero eso a su vez
inyectó complejidad a la operación. Más
modelos significa que hay que controlar
más procesos, más gente, más costos.
Mientras en Toyota o en Honda, el en-
foque de mercado permitía obtener eco-
nomías de escala, ahorros de inventario y
menores costos de mano de obra, en GM,
las tareas se repetían y los esfuerzos se di-
luían. Los costos fijos para mantener todo
ese aparataje funcionando se dispararon
haciendo incluso más difícil llegar al pun-
to de equilibrio, lo que en pocas palabras
significa que hay que vender más autos
que la competencia para obtener una
rentabilidad similar.
Según cálculos de la revista The Econo-
mist, solo en el rubro de compensaciones
laborales de trabajadores ya retirados, GM
paga el equivalente a 1.400 dólares por
auto fabricado. Ese es un costo fijo que
los japoneses no tienen. Se calcula que
por cada vehículo fabricado en EEUU, GM
parte ya con una base de costos laborales
que bordea los 4.000 dólares, a eso hay
que sumarle todo el resto de costos… Y
después nos preguntamos por qué inclu-
so los autos más demandados no logran
tener márgenes positivos.
La bancarrota…
Es la quiebra industrial más grande de la
historia. GM produce 9 millones de autos al
año en 34 países diferentes. Cuenta con 463
subsidiariasyempleaa234.000personasde
las cuales 91.000 se encuentran en Estados
Unidos. En ese país, GM paga jubilaciones y
seguros de salud para 493.000 ex –emplea-
dos, gasta 50.000 millones de dólares en la
compra de accesorios, y paga salarios a sus
empleados por un total de 5.700 millones
de dólares al año. Sus activos estaban valo-
rados en 82 billones de dólares y sus obliga-
ciones o deudas en 172 billones.
Los números detrás de GM son muy
grandes. Igual de grande es el dinero que
deberán invertir los Gobiernos de EEUU y
Canadá (quién también es accionista de la
empresa): Estados Unidos está poniendo
30 billones de capital, que se suman a los
20 billones entregados meses atrás; y Ca-
nadá pondrá 9.5 billones. Con lo cual res-
pectivamente cada Gobierno tendrá 61% y
12%, el resto de acciones se repartirán en-
tre el sindicato (17%) y otros inversionistas
(10%). El gran reto para el nuevo dueño de
GM, será lograr que las acciones repunten
rápidamente para que se pueda recuperar
la inversión realizada. La última cotización
de la acción fue de menos de 1 dólar.
El plan que deberá seguirá GM bajo el
mando del Gobierno de Estados Unidos
es cerrar 14 plantas y 2.400 distribuidores
(dealers), despedir a 2.1000 empleados
que ahora trabajan a tiempo parcial y 8.000
de tiempo completo y reducir su deuda en
79 billones de dólares.
El debate sobre si el rescate de GM es
una buena idea o no, se ha encendido en
el mundo entero. Una de las más recien-
tes y más interesantes entrevistas a las que
hemos tenido acceso es la realizada por el
programa “Inside Story” de la cadena AlJa-
zeera con sede en Doha, quien entrevistó a
tres expertos al día siguiente de la quiebra
(vea el video youtube.com clave: “inside
story GM”). A continuación recogemos los
puntos más importantes de esa entrevista:
Robert Farago, autor de “the truth
about cars”:
• El rescate crea un pésimo antecedente.
No servirá, porque no se solucionan los
problemas de estrategia con más dinero.
• Ninguna empresa es demasiado grande
para quebrar, la industria automotriz re-
presenta el 4% de la economía de EEUU,
t
(
s
p
R
a
Fuente: yahoofinance.com
EL CAMINO A LA BANCARROTA...
Turning Japanese:
En 1984 se llevó a cabo un Joint-Venture
entreToyota y GM llamado NUMMI. En una
de las peores plantas de producción de
GM, con las mismas maquinarias y con el
mismo sindicato, se implantó una geren-
cia de Toyota, que puso en marcha el fa-
moso sistema de producción Just In Time
de la empresa.
En pocos años, la planta se convirtió en
una de las más productivas de GM… La-
mentablemente, este proyecto piloto no
se replicó en otras plantas de Estados Uni-
dos, debido a que la alta gerencia de ese
momento, encontraba incompatible parte
del proceso con el“way of doing de GM”.
Valor de la acción de GMC

6. 6 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
Fuentes principales:
• How General Motors lost its focus, Roger More, Ivey Business School
• Death of an American Dream, Fortune
• The case for saving Detroit,Time
• A giant falls,The Economist
• Too big to fail, DuncanWatts, Harvard Business Review
• Is GM running out of gas?,Wharton
no es tan grande como muchos creen.
• El capitalismo se basa en la“destrucción
creadora”, y si ellos nos llevaron a esta si-
tuación, ¿por qué deberíamos salvarlos?
• GM es en este momento una empre-
sa zombie. El Gobierno federal no sabe
cómo manejar empresas automotrices.
• La quiebra no tiene nada que ver con la
crisis actual. GM viene siendo mal mane-
jada desde hace 30 años.
• En otros países del mundo GM ha lo-
grado ser competitiva porque no ha es-
tado bajo el control de los malos geren-
tes de Estados Unidos.
Harley Shaiken, profesor de la U de
California y asesor de automotrices:
• Claro que hay un alto riesgo en la in-
tervención, pero no había muchas al-
ternativas.
• El Gobierno ya ha salvado en otras oca-
siones a empresas.
• No importa tanto el tamaño de GM en
la economía, sino el encadenamiento
con otras industrias. GM tiene muchas
ramificaciones.
• El costo social en lugares como Detroit
y otras zonas sería muy alto.
• El mundo actual se rige bajo la cola-
boración público-privada, imaginemos
lo que hubiese pasado si no intervenía-
mos en los bancos. La misma lógica se
aplica al caso GM.
• GM tiene algunos de los más talento-
sos diseñadores y técnicos del mundo,
por eso comparto el optimismo de Oba-
ma en que la empresa puede retomar la
senda del crecimiento y ser competitiva.
• La transición será muy dolorosa, pero
simplemente no se puede dejar en la
quiebra a la segunda automotriz más
grande del mundo.
Gareth Leather, Editor Revista The
Economist:
• Será difícil para el Gobierno obtener
una salida rápida de GM teniendo un
60% de las acciones.
• No parece que el Gobierno vaya a re-
cuperar la inversión, incluso si el valor de
las acciones se recuperan, el estimado
total de lo que debe ser invertido para
sacar adelante a GM es $ 100 billones.
• El gran peligro sería que el Presiden-
te Obama comience a influir en la
estrategia de producción de GM, por
ejemplo, obligar a cambiar hacia autos
híbridos o algo similar. No sabemos si
eso es lo que necesita GM o lo que el
consumidor quiere. No se puede mez-
clar a la política en esto, pero eso va a
ser muy difícil.
• En China GM lo está haciendo muy
bien, al igual que en América Latina. El
problema es que la producción de autos
en Estados Unidos, bajo el modelo de
GM no ha funcionado.
¿Qué debemos aprender?
No se trata de hacer leña del árbol caído,
sino de sacar una lección de todo esto. Es
posible que la cadena de eventos que lle-
vó a la quiebra de GM pudía ser evitada.
También es muy posible que sin la crisis
financiera, la empresa todavía estuviera
a flote, con serios problemas, perdiendo
mucho dinero, pero a flote. Lo cierto es
que a nosotros nos quedan dos lecciones
importantes:
1) Perder la visión del mercado se paga
caro, a la corta o a la larga.
2) Las protecciones gubernamentales no
crean empresas más competitivas.
Sobre el primer punto solo podemos
agregar que la falta de enfoque claro sobre
qué se va a producir, a quién se lo vamos
a vender y por qué nos van a comprar, es
unos de los mayores riesgos en empresas
tan grandes como GM o tan pequeñas
como una microempresa ecuatoriana.Todo
empresario debería estar atento a esto.
El segundo punto, nos lleva a una re-
flexión compleja. La experiencia reciente
de GM nos indica que la empresa es muy
competitiva en otros países, pero no en
su propio terreno. Año tras año, los Go-
biernos de EEUU, han defendido y pro-
tegido a la industria automotriz, porque
genera cientos de miles de trabajos, pero
esa defensa ha costado mucho más dine-
ro a los contribuyentes y a la luz de los
hechos, no ha logrado crear una empresa
más competitiva.
Quizás es hora de hacerse la pregunta
más importante de todas:
¿Es sostenible la producción de autos
en EEUU? Ya hay cientos de industrias que
salieron y ahora importan sus productos, lo
cual les está generando grandes ganancias
a ellas, a la sociedad norteamericana y a los
países productores.
Pero claro, siempre nos encontramos
con la reflexión obsoleta de que las im-
portaciones son malas y que hay que
producir internamente todo y no com-
prar a otros países. No solo en el Ecuador
se oye ese discurso… las consecuencias
están a la vista.
GM es muy competitiva
en otros países.
Llamativamente en Estados
Unidos no lo es , ya que ha
sido permanentemente
protegida por ser
generadora de empleo.

7. 7P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
PRESIDENTE
GM ECUADOR
entrevista
JEFFREY CADENA
Abordemos el tema en forma
directa: ¿Qué falló?
Para responder esa pregunta podríamos
ver qué es lo que se está cambiando o se
va a cambiar, y en base a eso determinar
qué falló. Por ejemplo, una de las acciones
que se están tomando en General Motors
es reducir el número de marcas. GM es un
conjunto de marcas que se han ido unifi-
cando y que en un punto formaron una
corporación. Y tal vez al inicio de la indus-
tria automotriz, allá por los años veinte,
ese era el camino adecuado para seguir.
Pero después se vio que la inversión que
se debía hacer para mantener todas las
marcas era demasiado alta, porque hay
que desarrollar productos específicos
para esa marca, programas de promoción,
concesionarios exclusivos y un equipo
que maneja en forma independiente. En-
tonces el costo aumenta en forma consi-
derable y no es sostenible, sobre todo si
entendemos que la competencia maneja
una marca base, con dos o tres marcas
adicionales que están en la gama de lujo
y en la gama ecológica. GM estaba mane-
jando ocho marcas en los Estados Unidos
y aún más hace algunos años. Lo que se
estima es que el número de marcas se re-
duzca ahora a tres o cuatro.
Precisamente, se puede ver que hay
cerca de 90 modelos diferentes en el
portafolio de productos de GM, parece
POR: Julio José Prado que esa es una de claves del problema.
Exacto, eso es lo que genera problemas.
Ya en los últimos años se han reducido
o unificado el número de plataformas,
y eso ayudó, pero cada plataforma debe
tener un interior distinto, unas caracterís-
ticas únicas, para diferenciar un modelo
de otro, por lo que la presión sobre cos-
tos es muy fuerte, aunque mucho menos
que hace unos años. El segundo tema que
debemos abordar para entender qué falló,
son las concesiones que se hicieron con
los sindicatos hace muchísimos años, GM
tenía más de 50% de participación, y lógi-
camente era el rey de la industria automo-
triz no solo en EEUU sino también a nivel
mundial. Y en esas condiciones el sindica-
to logró negociar unos beneficios gigan-
tescos, en salud y de retiro. Ahora estamos
pagando las consecuencias. Llegó un
punto en el que GM tenía dos empleados
retirados por cada empleado trabajando, y
a cada uno se le debía entregar beneficios
de salud y compensaciones salariales.
Todo esto se hizo en un momento en
el que en el mundo las empresas no se
preocupaban mucho por la eficiencia o
los costos, sino por vender más y tener
mayor participación. Entonces ¿cuál se-
ría el problema central ?
En general diría que el mantenimiento
de costos. Estamos viendo un ajuste tre-
mendo en la corporación para volver a ser
competitivos en esa área.
En los años 90 se hizo un proyecto con-
junto llamado NUMMI con tecnología
japonesa en una de las plantas de GM
en California, y vieron que podían ser
mucho más productivos. ¿Qué pasó con
ese proyecto?
La planta continúa. Es un joint ventu-
re con Toyota que sigue en marcha, hoy
en día más a menos el 75% del producto
es de Toyota y el restante de GM. El otro
proyecto reciente en el que se embarcó
GM fue la planta Saturn en la que deci-
dió introducir una marca desde cero, con
conceptos japoneses de eficiencia y en-
focada en la atención al cliente, pero que
nunca logró despegar, y es justamente
una de las divisiones que fracase. No es
tan fácil adaptar la tecnología de un país
a la cultura de otro.
¿Qué tanta culpa tiene la crisis subpri-
me en la caída de GM?
Desde hace muchos años veíamos que
los altos costos y los problemas de los que
hablamos antes, eran insostenibles. La
corporación estaba haciendo los ajustes
necesarios en el buen camino pero aho-
ra viendo hacia atrás entendemos que la
velocidad de esos ajustes fue baja, se ne-
cesitaba hacerlo más rápido. Obviamente
cuando viene una crisis crediticia y finan-
ciera, y cae la demanda de tal forma como
se dio el año pasado, para una corpora-
ción que estaba tratando de reestructurar
áreas problemáticas, ese es un golpe muy

8. 8 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
duro. Eso reveló todas las piedras del río.
Pero hay que decir que el efecto de la crisis
actual sobre todas las empresas automotri-
ces del mundo ha sido gigantesco, y mu-
chas han tenido pérdidas, pero a diferencia
de las otras, GM no pudo mantenerse.
¿Cuál es el proceso que se está siguien-
do en este momento con el Chapter 11?
Es un proceso muy utilizado en EEUU,
que básicamente dice que si es que Yo
comoGobiernoquieroqueesacompañía
salga adelante y evitar su desaparición, lo
que hago es formar una “nueva GM”, y
en esa nueva empresa pongo todos los
activos buenos de la compañía y formo
un nuevo paquete de acciones. En la
compañía anterior, la “vieja GM”, quedan
las deudas y los activos no productivos
y lo que se hace es vender esa parte de
la empresa al mejor postor. De esa forma
se salva la empresa, se inyecta liquidez
para que pueda seguir operando en el
futuro sin el lastre de sus deudas viejas y
con nuevos accionistas. Ahora los nuevos
accionistas mayoritarios son el Gobierno
de EEUU y Canadá. Otra parte está en
manos de los empleados, para quienes
el fondo que tenían para el retiro y salud,
se ha convertido en acciones, para que
eso no signifique una carga para la nueva
empresa. Finalmente a los tenedores de
bonos se les ofrece una parte de accio-
nes en la nueva empresa.
Entonces la gran pregunta sería ¿Es via-
ble la industria automotriz en EEUU?,
¿PorquéenelrestodelmundoGMesuna
estrellaentodoslosmercados,logracre-
cer en ventas y es muy rentable, pero no
así en Estados Unidos? ¿Se deben seguir
produciendo autos en ese país?
Yo creo que sí. Es un mercado que tie-
ne un estándar mucho más alto que otros
países, y hay un gusto del consumidor
norteamericano por un tipo específico
de autos. Hay que enfrentar el reto de los
costos, pero hoy por hoy GM ya ha logra-
do ponerse al nivel de las otras empresas
extranjeras que fabrican en Estados Uni-
dos. Hay varias cosas que cambiar, pero
definitivamente es un mercado viable
para la producción.
¿Qué va a pasar con la marca GM en el
mundo tras esta crisis?
Hoy en día alrededor del 65% de las
ventas de la corporación son fuera de
EEUU, es una tendencia que se ha acen-
tuado en la última década. GM con sus
productos, está teniendo mucho éxito en
Asia; en China por ejemplo somos núme-
ro 1. En América Latina, somos número 1
en todos los países, salvo en Brasil donde
actualmente estamos en el puesto 3, pero
esperamos pelear el primer puesto dentro
de un par de años. En términos generales,
podemos decir que es una marca muy
fuerte con presencia mundial, y que se-
guirá siendo protagonista.
¿Cómo funcionan las operaciones entre
EEUU y Ecuador?
Yo diría que hay una independencia
casi total. Obviamente, GM es accionista
mayoritario de nuestra planta Omnibus
BB en Ecuador, pero todas las operacio-
nes son con capital propio que viene de
la reinversión de utilidades de lo que se
vende a través de Omnibus BB. Siempre
ha sido una política reinvertir y no hemos
tenido fondos provenientes de EEUU
para invertir en fábrica, ampliar la red de
concesionarios, etc. Otro asunto que nos
separa de las operaciones de EEUU, es
que nuestras fuentes de abastecimientos
de repuestos han sido mayoritariamente
asiáticas y europeas. De hecho, la línea
de producto que se ve en el mercado, es
la línea asiática, como LUV, Vitara, Forsa,
Gran Vitara, nosotros tal vez depende-
mos en un 1% del producto que viene
de Estados Unidos.
¿Es decir que por ahí irá el futuro, una
línea más asiática con conceptos de
gestión, sistemas e incluso marcas pro-
venientes de allá?
Sí. Yo creo que incluso en Estados Uni-
dos, GM va a tener que cambiar la línea
hacia productos, más eficientes en con-
sumo de combustibles, el tamaño tiene
que cambiar. GM en EEUU, tiene que co-
menzar a introducir en su propio mercado,
productos de clase mundial, lo mismo que
se vende bien en el mundo debe adaptar-
se a ese mercado. Lo que veremos en el
futuro, será más tecnología híbrida por
ejemplo, en la que EEUU puede ser líder
indiscutible.
Uno de los temas que nos preguntamos
todos es, cómo es que gente tan inteli-
gente y bien preparada comete tantos
errores. Ya se sabía que había proble-
mas en el número de modelos, los cos-
tos, etc… ¿Por qué no se dieron
cuenta a tiempo?
El peso de una compañía tan gigantes-
ca, hace que en cierto momento no se
puedan ver los problemas con claridad. Es
difícil frenar los procesos. Hay gente muy
preparada y capaz en GM, pero tenemos
que ir entendiendo hacia donde se está
moviendo el mercado. Los procesos de
éxito de Asia y América Latina, por ejem-
plo son casos que se deben copiar y repe-
tir en la sede central en Estados Unidos.
¿Y en Ecuador ustedes sí están consien-
tesdehaciadóndevaelmercadoydela
importancia de mantener bajo control
los costos?
Como compañía hemos sido siempre
líderes en mantener costos controlados,
somos muy eficientes en nuestro proceso
de producción, y eso se ha reconocido a
nivel mundial. Eso no solo se demuestra
en la participación de mercado superior
al 40% que mantenemos en Ecuador, sino
también en las exportaciones crecientes
que tenemos hacia Colombia y Venezuela.
Somos muy competitivos.
Para seguir siendo exitosos, tenemos
que continuar ajustando nuestra produc-
ción, por ejemplo, buscar tipos de produc-
tos eficientes para cada país. En nuestra
planta en lugar de producir 4 o 5 modelos
producir 1 o 2 en los que se alcancen eco-
nomías de escala, y que en otros países
puedan hacer lo mismo. Hacia allá iremos
en los próximos años: menos plataformas,
más eficiencia.
En GM Ecuador hay una
independencia casi total. Las
operaciones son de capital
propio, además nuestras
fuentes de abastecimientos
han sido mayoritariamente
asiáticas y europeas.

9. capacitación
9P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
EL LÍDER
TRASCENDENTE:
TIEMPO DE LÍDERES
N
os encontramos como navegan-
doenunmarembravecidodonde
hay muchos peligros que requie-
ren de un nivel excepcional de rendimien-
to. En ningún otro momento se hace más
necesario mantener el compromiso de la
gente, la capacidad para trabajar en equi-
po y la iniciativa personal. Y esto es labor
principal del líder. Pero, ¿es posible ejercer
este liderazgo en tiempos de crisis?
Durante las últimas décadas, muchas or-
ganizaciones han incorporado en su ges-
tión lo que se conoce como liderazgo trans-
formador. En este liderazgo, el líder debe
ofrecer a su gente un “proyecto de futuro
atractivo” –que puede presentarse bajo la
forma de visión, plan estratégico, objeti-
vos corporativos, etc.– capaz de ilusionar y
motivar a sus colaboradores. Este proyecto
debe ser realista pero, a su vez, altamente
ambicioso como, por ejemplo: “ser el nú-
mero uno”, “duplicar la facturación en cinco
años”,“ser la mejor empresa del sector”, etc.
En un entorno de crisis e incertidumbre, la viabilidad o, en algunos casos, la propia
supervivencia de la empresa, depende de la capacidad de liderazgo de sus directivos.
Sin duda, el líder trascendente que comparte su misión con los empleados puede
generar en ellos la confianza y energía necesarias para asumir los sacrificios y los
cambios que la empresa necesita en tiempos difíciles.
Esta propuesta de liderazgo, sin embar-
go, parece estar muy lejos de la realidad
actual. En los últimos meses, muchas em-
presas han tenido que aparcar sus ambi-
ciosos proyectos de futuro para empren-
der con urgencia una serie de medidas
“anticrisis” de las que puede depender su
propia supervivencia. Así, para muchos,
lo que antes era un proyecto ilusionante
y motivador, hoy se ha convertido en un
proyecto lleno de confusión e incertidum-
bre. Este hecho, unido a la falta de visión
de futuro a corto-medio plazo, ha llevado
a que muchos directivos se planteen vol-
ver a las antiguas formas de liderazgo, que
técnicamente se conocen como liderazgo
transaccional.
Liderazgo transaccional vs.
liderazgo trascendente
El liderazgo transaccional es un lideraz-
go orientado, exclusivamente, a la salva-
guarda de la salud económico-financiera
de la empresa, y se caracteriza por un esti-
lo dirección del tipo “ordeno y mando”. En
cierta medida, es una reducción del lide-
razgo a una única dimensión, la económi-
ca, que se apoya motivacionalmente en el
poder y el miedo. Este tipo de liderazgo,
aunque puede parecer atractivo como una
forma rápida de aplicar las medidas “anti-
crisis”, presenta dos tipos de problemas.
El primero es que no genera ilusión en la
gente y, por tanto, disminuye el compro-
miso y la capacidad de trabajar en equipo;
el segundo es que, al generar miedo y con-
centración de poder, debilita la capacidad
de iniciativa de las personas para abordar
los cambios necesarios.
Para superar estas limitaciones existe
otra alternativa, que llamamos liderazgo
trascendente1. Este tipo de liderazgo, al-
tamente efectivo tanto para tiempos de
bonanza como para tiempos de crisis, es
una forma de liderar, capaz de atraer el
compromiso y la ilusión de la gente hacia
una misión común.
En el liderazgo trascendente, la visión,
las estrategias o los proyectos de futuro
están fundamentados en una misión com-
partida. En los tiempos difíciles, el líder
trascendente, apoyado en esta misión co-
mún, puede generar en los empleados la
confianza y energía necesarias para asumir
los sacrificios y cambios que la empresa
necesita.
POR: Carlos Rey | Managing Partner DpM Consulting
c.rey@dpmc.es (España)
POR: Pablo Cardona | Profesor Ordinario
Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE
pcardona@iese.edu (España)

10. 1010 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
1 Cardona, P. y Rey, C.“Liderazgo trascendente. Cómo lograr el liderazgo en la organización”. Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 110, julio / septiembre, 2008.
2 William George.“Academy address.”Academy of Management Executive, 2001.Vol. 15, n. 4, p. 42.
3 Maccoby, M.“Narcissistic Leaders:The incredible Pros, the inevitable Cons”. Harvard Business Review, enero, 2000
La batalla personal contra
el ego es fundamental
para el ejercicio del
liderazgo. Especialmente
en tiempos de crisis
donde se deben superar
ambiciones personales y
fomentar el liderazgo de
los colaboradores.
Ahora bien, el liderazgo trascendente no
consiste en una mera campaña de comu-
nicación o en un simple cambio de discur-
so, sino que debe estar basado en un pro-
fundo planteamiento estratégico centrado
en todos los ámbitos de la misión de la
empresa y, muy especialmente, en sus tres
principales stakeholders: clientes, accionis-
tas y empleados. Por lo tanto, las medidas
“anticrisis”del líder trascendente deben dar
una respuesta sólida y consistente a todos
los ámbitos de la misión. No es suficiente
con plantear medidas de orden exclusi-
vamente económico que defiendan los
intereses del accionista, sino también, y de
forma coordinada, medidas que velen por
el servicio al cliente y que muestren una
actitud responsable para con los emplea-
dos de la empresa.
de realizar sacrificios extraordinarios siem-
pre y cuando confíen totalmente en sus
líderes”2.
La lucha contra el ego
Como hemos visto, el liderazgo trascen-
dente es el más efectivo en tiempos de cri-
sis. El problema es que, desde el modelo
de líder transformador que se ha impuesto
en los últimos años, la evolución al lideraz-
go trascendente no es sencilla. Los líderes
transformadores, generalmente carismá-
ticos o visionarios, acostumbran a ser el
centro de donde emana la “inspiración” y
motivación de sus colaboradores. Por ello,
estos líderes no se sienten cómodos con
la idea de que una misión esté por encima
de su propio carisma o visión personal.
En cierta medida, el líder transformador
se encuentra cerca del liderazgo trascen-
dente: fuerte compromiso personal, ha-
bilidad para conseguir el compromiso de
sus colaboradores, gran capacidad para
promover la cooperación y el trabajo en
equipo y mucha tenacidad para empren-
der cambios e implementarlos en sus co-
laboradores.
Sin embargo, el problema es que el com-
promiso, la cooperación y el cambio que
promueven están centrados en su carisma
personal apoyado en un proyecto de fu-
turo ilusionante, pero no necesariamente
en la misión de la empresa.Y, como hemos
dicho antes, este liderazgo pierde fuerza y
atracción en tiempos de crisis.
Asumir el liderazgo trascendente no
significa abandonar el liderazgo transfor-
mador. De hecho, en determinadas posi-
ciones claves, es bueno que el líder com-
bine el sentido de misión con una visión y
carisma personal.
Éste es el caso, por ejemplo, de aquellas
personas que ocupan la presidencia o la
dirección general de la empresa. Lo único
que necesitan es poner sus capacidades
de mando y carisma personal al servicio de
la misión. Y esto exige, sin duda, un cier-
to grado de lucha contra el ego personal,
una tendencia que resulta común entre
los directivos que ocupan posiciones de
liderazgo3.
Muchos directivos son conscientes de
que el ego del líder puede ser fuente de
múltiples limitaciones, especialmente en
tiempos de crisis. Por ejemplo, un líder
concentrado en su ego tiende a interpre-
tar como amenazas a su liderazgo lo que
sólo son propuestas de cambio para afron-
tar la crisis. Esta reacción del líder genera
frustración y falta de compromiso. A su
vez, el ego también lleva –especialmente
en tiempos de crisis– a confiar demasiado
en sí mismo (y a desconfiar, por tanto de
su gente), lo que se traduce en una mayor
centralización de las decisiones y una mer-
ma del trabajo en equipo.
La batalla personal contra el ego, que
puede manifestarse de diferentes maneras
a lo largo de la vida del directivo, es fun-
damental para el ejercicio del liderazgo.
Especialmente en tiempos de crisis, es ne-
cesario trascender el propio “yo”, centrarse
en la misión, poniéndola por encima de
las opiniones y ambiciones personales y,
a su vez, fomentar el liderazgo de los co-
laboradores, sin miedo a que esto pueda
significar una pérdida de poder o de au-
toridad. De hecho, el efecto de impulsar
el liderazgo de los colaboradores es más
bien el contrario: refuerza el propio lide-
razgo personal y robustece la consistencia
de todo el equipo.
En definitiva, el liderazgo trascendente
es, sin duda, el que más capacidad tiene
para mantener el compromiso y la ilusión
de los trabajadores en tiempos de crisis.
Además, cuando la crisis pase –y si con-
fiamos en la teoría cíclica de la Economía,
esta crisis pasará–, el líder que aproveche
los tiempos difíciles para reforzar su com-
promiso con la misión, no sólo habrá con-
seguido mantener su liderazgo en tiem-
pos de crisis, sino que además estará mejor
preparado para emprender nuevos retos y
aventuras empresariales de futuro.
Lógicamente,enestaformadeliderarno
estamoshablandodeignorarlarealidadde
la crisis o de no aplicar medidas drásticas
allí donde sean necesarias. Al contrario, el
liderazgo trascendente tiende a un mayor
sentido de la urgencia (pues es la misión
la que está en juego), pero también a un
mayor sentido de la responsabilidad. Ve-
lando por los intereses de los accionistas,
clientes y empleados, de manera conjun-
ta, las medidas“anticrisis”–incluso cuando
éstas conlleven ajustes o reducciones de
personal– adquieren una mayor capaci-
dad de ser comprendidas y aceptadas por
los miembros de la empresa. Tal y como
asegura W. George –antiguo presidente
y director general de Medtronic, Inc., que
logró llevar su empresa de un valor bur-
sátil de 1.000 millones de dólares a 70.000
en tan sólo diez años– “los empleados
pueden adaptarse a cambios estratégicos
importantes si la misión y los valores de la
empresa permanecen intactos.
De hecho, los empleados son capaces

11. pulso de mercado
MARCAS LUJOSAS:
1111P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
POR : Álvaro Xavier Andrade| Dpto. Investigación IDE
G
ucci,Cartier, Prada, Louis Vuitton…
usted coincidirá conmigo que
cada uno de estos nombres encie-
rra cierto halo de glamour ydistinción. Son
marcas que tienen una historia detrás. Mu-
chas de ellas logran que la persona que las
usa se considere distinta, única y por que
no decirlo incluso poseen la “magia” de re-
afirmar cierta seguridad e individualidad.
Lógicamente este atributo tiene su precio,
algunas veces exorbitantes precios como
por ejemplo pagar 5000 dólares por una
cartera Louis Vuitton de su exclusiva colec-
ción Mahina.
Anteriormente hemos hecho hincapié
en cómo no vendemos solamente pro-
ductos sino ideas, percepciones que se
apalancan en marcas. Este es sin duda uno
de los principales objetivos del marketing:
lograr “convencer” a los consumidores
para que valoren otros atributos a parte
del “vulgar” precio y destacar atributos
que nuestra competencia no tiene, para
que en la decisión final nos prefieran.
Si esto es importante en cualquier indus-
tria, se hace más patente aún, en la indus-
tria de la moda. Alrededor de cada una de
las colecciones de temporada se ha creado
un estilo de vida que busca la exclusividad,
el reconocimiento, la distinción, el ser tra-
tado individualmente. Así se han gestado
conceptos e íconos a través de largos pe-
ríodos de tiempo; y son marcas lujosas.
El año anterior Interbrand realizó un
ranking de las marcas lujosas globales
más valiosas. El primer escollo con el que
se encontró la consultora, fue delimitar el
término “lujo”, que ha sido usado de ma-
nera muy amplia, pero que no consiste
solamente en tener un precio alto. Para
delimitarla de mejor manera se tomaron
en cuenta los siguientes parámetros de
calificación: 1) Insensibilidad de los con-
sumidores ante el precio; 2) que el precio
alto sea percibido como neutro o incluso
que la noción de precio alto sume valor
hacia la imagen de la marca y; 3) que den-
tro de los factores de decisión de compra,
el precio no sea un factor relevante.
La ganadora absoluta en el ranking fue
la marca Louis Vuitton, empresa francesa
fundada en 1854. Posee alrededor de 170
tiendas desperdigadas en 60 países en el
mundo. Distinguida por diseñar ropa y com-
plementosexclusivosespecialmenteencue-
ro. En su larga historia vemos que han sido
muy reconocidas sus innovaciones tanto en
diseño como en descubrir nuevos textiles.
Su valor de marca incluso es más fuerte que
compañías tan reconocidas a nivel mundial
como Coca Cola o Mac Donalds. Hasta el
año anterior cuando vivíamos épocas de
prosperidad a nivel mundial, este tipo de
marcas se enfrentaron a lo que podría-
mos llamar la “democratización del lujo”.
Un boom donde muchas personas de un
momento a otro fueron capaces de acce-
der a artículos lujosos. Quizá no una joya
de 32.000 dólares pero sí una agenda, un
par de gafas o incluso un esfero. Y es que
no olvidemos que todos queremos ser tra-
tados como exclusivos, que se reconozca
nuestro buen gusto (…así sea en un esfe-
ro). Este deseo de unirse a este estilo de
vida es lo que en el mundo del marketing
se conoce como compra “aspiracional”.
Se pusieron de moda carteras, billeteras,
agendas donde uno de los atributos nece-
sarios era que se reconozca de modo claro
la D & G de Dolce y Gabbana, o las C´s en-
frentadas del logo de Chanel, es decir, que
se vean claramente las marcas.
Muchas de estas marcasTiffany & Co por
ejemplo se apresuraron a volverse más
asequibles y es así como algunas empe-
zaron a atacar distintos segmentos bajo
la misma marca. Otras, como por ejemplo
Louis Vouitton con la marca Donna Karan,
manejaron estrategias de marcas paraguas
usando marcas relacionadas como caballo
de batalla para tener presencia en esos
segmentos. Hasta aquí todo bien, pero…
“SI CUESTA
MENOS ENTONCES
NO ES GUCCI”

12. 1212 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
Cuando ser lujoso no es tan“in”
Cuando las cosas van bien, una gran
tentación es pensar que siempre van a
continuar así…Pasa a nivel global, pasa
en nuestro país y también pasó en esta
industria. Muchos pensaban que este tipo
de marcas lujosas eran inmunes a valles
económicos porque habían generado un
enorme nivel de lealtad en audiencias con
gran poder adquisitivo, las cuales mante-
nían ese poder incluso en épocas de crisis.
Sin embargo no fue así, según la consulto-
ra Bain la venta de bienes lujosos en este
año se calcula que caerá en un 10% a nivel
mundial y en Estados Unidos, donde se
vende la tercera parte de estos bienes, se
espera que caigan un 15%.
Un estudio sobre la intención de com-
pra realizado por Luxury Institute New
York señala que el 62% de los consumido-
res indican que el estado de la economía
ha cambiado su visión sobre estos artícu-
los lujosos ya sea por motivos de reduc-
ción de gastos en el presupuesto personal
o también porque consideran insensible
el gasto en bienes suntuarios como estos.
Incluso muchos de los encuestados seña-
laban que habían hecho compras de este
estilo pero que pedían a la tienda que se
las enviaran a casa o que preferían llevarlas
en fundas de papel sin logo.
Ante este panorama y al prevenir una
tendencia hacia abajo en las ventas, algu-
nas de las marcas optaron por modificar la
variable precio. Desde noviembre del año
anterior Saks, tiendas de departamento en
la Quinta Avenida, bajó precios incluso
hasta el 70% en ciertos artículos de dise-
ñador, medida que no se hace sino hasta
que termine la temporada. Esto necesaria-
mente generó presión en competidores
como Bloomingdale´s quien se vio tam-
bién obligada a bajar precios para desha-
cerse de inventarios y no colapsar.
Para marcas lujosas como Bottega Vene-
ta, subsidiaria de Gucci esto fue un duro
golpe ya que el precio de sus materias
primas no baja, y tampoco el precio de
su calificada mano de obra que en gene-
ral son artesanos. Con lo cual le quedaba
muy poco espacio para moverse en esta
situación y cualquier movimiento apunta
a que se afectarían los márgenes.La estra-
tegia de rebajar los precios, aparte de ge-
nerar caos en la industria también ha dado
pie a una discusión
académica alrededor
de las estrategias de
precio. Para estas
marcas el precio es
una clara señal hacia
nuestros clientes con
la cual comunicamos
quién somos (o de-
searíamos ser), dón-
de nos queremos
ubicar, quiénes son
nuestros clientes, etc.
Al reducir el precio
emitimos una señal
mejor forma sus elementos diferenciables,
han sido coherentes con su estrategia y
no han cambiado su manera de competir.
Dar la posibilidad de personalizar el
servicio. Una gran cantidad de personas es-
tán dispuestas a pagar precios premium por
la deferencia que haga la marca de atender-
lo “exclusivamente”. Hay que darles a nues-
tros clientes una historia que puedan contar.
Le Labo, marca de fragancias establecida en
Neva York nos da un claro ejemplo de esto
al ofrecer una mezcla de esencias exclusiva-
mente creado para Ud.(o la persona que Ud
quiera), incluso la botella lleva la inscripción
de su nombre, fecha y sitio; la cual recordará
el momento y la ocasión de la compra.
Demostrar conciencia clara a aquellos
consumidores que no han visto afectada
su capacidad de compra hacia estos bienes
pero que no ven un gasto en estos artícu-
los como un gesto socialmente correcto. No
solo como una estrategia para “maquillar”
sino un verdadero compromiso es atar la
compra del bien lujoso a causas humanita-
rias y sociales. De esta manera haremos que
el usuario no asocie marca lujosa a fatuidad.
Cuando uno habla de estos modelos de
negocios, (ya sea en autos, joyas, ropa, res-
taurante, etc) siempre rondará el término
“aspiracional”. Históricamente en el mundo
occidental el ser humano aspira a algo más
en lo económico y en lo social. Los bienes
de lujo de cierta manera calman esa aspira-
ción al menos momentáneamente. No po-
demos negar que luego de la crisis el con-
sumidor ha cambiado y empieza a pensar
que lo que más importa es el aspecto emo-
cional que dejan las experiencias. Y esto lo
que tanto estas marcas como otras menos
“lujosas”tendrán que aprender a explotar.
mejor forma sus elementos diferenciables
Fuente:Interbrand.RankingLuxuryBrands
de debilidad, y dejar sin piso la estrategia.
No se debe bajar los precios en industrias
de lujo…es una regla casi intocable y el
que lo hace corre altos riesgos.
Bajar el precio afecta la disposición futu-
ra del consumidor a pagar. Puede resolver
problemas de corto plazo pero luego el
subirlos es muy difícil e inclusive afectar la
relación construída con la base de clientes
que han sido fieles.
Entonces, ¿qué pueden hacer
las marcas lujosas?
Este análisis bien podría quedar como
un análisis de industrias en mercados muy
distintos al nuestro, algo interesante, llama-
tivo, pero poco aplicable a nuestra realidad.
Sin embargo esa no es la idea.
Por eso intentaremos recoger ciertas
prácticas que han tomado este tipo de
marcas para vadear los malos tiempos (sin
convertirse en un recetario) y guiar a cier-
tos modelos de negocios que se respaldan
detrás del concepto de “marca lujosa” don-
de el precio no es el principal atributo que
valora el consumidor.
La crisis pasará. No hay que olvidar
que si bien el momento de crisis ha sido
profundo, es“solo”un momento y va a pa-
sar. Los consumidores tienen memoria de
largo plazo y este tipo de marcas no son
creadas para durar un momento sino por
muchas décadas. Y una vez que juegas a
bajar los precios el subirlos es muy riesgo-
so frente a la imagen de la marca.
Ser sincero con uno mismo. No dis-
culparse por ser caro o lujoso. Las marcas
que han sobrevivido bien a estos baches
han sido las que han sabido comunicar de
LAS MARCAS LUJOSAS MÁS VALIOSAS

13. descifrando las cifras
1313P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
POR: MónicaVergara Bonilla | Dpto. Investigación IDE
BRIC:
E
n el 2001 Goldman Sachs, quien in-
ventó la sigla BRIC (Brasil, Rusia, India
y China), señaló que este grupo de
países representaría el 10% del PIB mundial
al concluir la década. Pero en 2007 ya regis-
tró el 15%; y alcanzará el 18% en 2010.
En 2005, por primera vez desde la Re-
volución Industrial, más del 50% del PIB
mundial correspondió a los países emer-
gentes; y en los cinco años previos a la cri-
sis (2002-2007) contribuyeron con el 80%
del crecimiento de la economía global.
Las economías emergentes son la fuen-
te del 15% de las empresas transnaciona-
les y además dejan de ser plataforma de
exportación de productos industriales de
baja tecnología y se convierten en gigan-
tescos mercados internos que se expan-
den por el aumento del número de con-
sumidores; y a los que dirigen sus bienes
de alta tecnología y servicios sofisticados
los países avanzados.
Goldman Sachs calcula que la clase me-
dia global de los países emergentes (con
ingresos entre US$6.000 y US$30.000 anua-
les) crece 70/80 millones por año, dos ter-
cios en Asia-Pacífico; y prevé que, en 2030,
2.000 millones de personas se habrán in-
corporado a esta clase media global. Este
nuevo mecanismo de acumulación que
encabeza el BRIC implica que tanto EEUU
como el resto del mundo avanzado se in-
clinan a los servicios y la alta tecnología.
Teoría del desacople más fuerte
El mundo está cada vez más conectado
entre sí, a través del capital humano, del
conocimiento, de la tecnología de la infor-
mación, de los flujos de capitales, etc. Por
ello, en un mundo en que EEUU desempe-
ña un papel preponderante en la econo-
mía global, no es realista imaginar que un
país pueda subsistir despegado de él.
Pero, los BRIC ocupan el 25% del territo-
rio mundial, concentran más del 42% de
la población mundial y se acercan rápida-
mente a ser economías mundiales.
crisis y seguirían creciendo, compensando
incluso el retroceso de EEUU y Europa.
Aunque al principio la catalogaron
como una teoría pintoresca y se fue a pi-
que durante 2008 y hasta principios de
2009 debido al fuerte impacto inicial que
tuvo la crisis subprime en los BRIC, cobra
cada vez más fuerza cuando se ve más
allá de la coyuntura actual. Hay desaco-
ple; no como un mecanismo automático,
sino como un lento proceso de desarrollo
que está cambiando la hegemonía eco-
nómica global.
Mientras EEUU y Europa luchan por sa-
lir del endeudamiento, el desempleo y la
deflación, los países BRIC se abren paso
con su propia dinámica de desarrollo. De
acuerdo a pronósticos de largo plazo, se
estima que China podría superar a EEUU
en 2027 (13 años antes que el pronóstico
inicial) y que los demás BRIC superarían a
todo el conjunto del G7 para ese mismo
año. Por ello, Brasil, Rusia, India y China se
han convertido en un factor de estabilidad
y crecimiento, logrando producir un des-
acople del eje EEUU-Japón-Europa.
El impacto de la crisis
La crisis subprime de EEUU estalló en el
verano de 2007 y se convirtió en una crisis
financiera global después de la bancarro-
ta de Lehman Brothers en septiembre de
2008; causando en todo el mundo una
desaceleración económica.
Los EEUU, la zona del euro y Japón caye-
Se estima que la economía
mundial se contraerá un 1%,
mientras que los BRIC crecerán
5% en promedio este año.
Estos países han mantenido elevadas
tasas de crecimiento en los últimos años,
entre 2000-2007 fueron cercanas al 8%
en promedio; el comercio en el grupo ha
aumentado un 500% desde 2003; han
contribuido alrededor del 36% en el cre-
cimiento global y, además en su conjunto
tienen aproximadamente US$2,8 billones
en reservas, cerca del 40% de las reservas
mundiales.
Esa vitalidad observada en los BRIC mo-
tivó la aparición de teorías que pronostica-
ban un proceso de desacoplamiento entre
estos países y el de las economías avan-
zadas, para indicar que estas economías
emergentes quedaban al margen de la
GIGANTES
EN MEDIO
DE LA CRISIS

14. 1414 P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
Fuente: GlobalEdge
ron en recesión en el 2008, situación que
se mantendrá, en el mejor de los casos,
al menos hasta finales del 2009. En estas
condiciones mundiales, el impacto de la
recesión global se observó también en las
economías emergentes, incluyendo los
BRIC, pues enfrentaron una reducción del
crecimiento y un aumento de las salidas
de capital.
Sin embargo, en 2009 el producto in-
terno bruto (PIB) de los países BRIC au-
mentará en US$549 millones y según el
Deutsche Bank, China continuará siendo la
economía de mayor crecimiento este año,
con tasas de 7%-8%; la India podrá mante-
ner un crecimiento de alrededor de 5%; la
desaceleración de Brasil será más notable
con una contracción de -2% y Rusia, expe-
rimentará un decrecimiento mayor de -4%
durante 2009.
Es verdad que la demanda de productos
de Brasil y China se ha reducido, el sector
de servicios de la India está afectado y que
la fuerte dependencia de Rusia en el sec-
tor de los hidrocarburos ha sido golpeada
por la caída de los precios. Pero, lo posi-
tivo de estas economías es superior a lo
negativo, pues para competir, estos países
han fortalecido la educación, la inversión
extranjera directa, el consumo doméstico,
la división de los ingresos y el espíritu de
empresa doméstico.
En consecuencia, los BRIC tienen altos
superávits en el comercio internacional así
como reservas en moneda extranjera que
crean un amortiguador en las recesiones
económicas. Los gobiernos utilizarían es-
tas reservas para incrementar el gasto, que
se traduce en un aumento de la confianza
de los consumidores y de la demanda.
En negocios internacionales y comercio
los cuatro países son muy diferentes. Gold-
man Sachs estima que India y China serán
oferentes mundiales de tecnología y ser-
vicios; mientras que Brasil y Rusia serán do-
minantes en la economía mundial como
oferentes de materias primas, aunque ya
han empezado a aumentar de manera es-
tupenda sus parques industriales.
Se presume así que el paso siguiente,
será la cooperación dentro del BRIC pues-
to que Brasil y Rusia juntos constituyen los
mayores surtidores de materiales y alimen-
tos al mundo.
El índice Bovespa que aumen-
tó sin cesar desde 2002 hasta alcanzar un
récord histórico en mayo de 2008 –siendo
una de las bolsas que más se valorizó en
ese período; desde ese momento comenzó
a caer aceleradamente, presentando una
enorme volatilidad. Esta es una de las bolsas
que más se devaluó en todo el mundo con
los últimos saltos de la crisis internacional.
El volumen de créditos ha disminuido
a una velocidad alarmante y en algunos
casos, como la oferta de dólares a los sec-
tores exportadores, se han interrumpido
directamente. Los principales fondos de
inversión brasileños también sufrieron
enormes pérdidas.
BRASIL
Fuente: Deutsche Bank Research - 2009
LA OTRA LOCOMOTORA...
El
tó sin cesar de
Los BRIC en blanco y negro
Crecimiento del PIB %
Los BRIC serán los primeros en superar la actual y dura caída económica. En promedio,
entre 2011-2050, India crecerá 6%; China 7%, Brasil 4% y Rusia 3%.

15. Ha existido mucha fluctuación, y hay seña-
les de desaceleración económica. Sin embar-
go, Brasil tiene hoy en día un gran volumen
de reservas y por primera vez en la historia
económica del país, no habrá crisis cambia-
ria, gracias a la tasa cambiaria flotante.
Por otro lado, la economía brasileña se
beneficiará indirectamente del repunte de
la actividad en China a través del aumento
de precios de las materias primas indus-
triales. Pero su recuperación está sujeta
al mercado cambiario. El real se depreció
fuertemente en 2008, afectado por la fuga
de capital extranjero. Si bien la situación ha
mejorado, una nueva caída del real tendría
un fuerte impacto sobre la deuda de las
empresas privadas denominadas en mo-
neda extranjera. Las renegociaciones de
crédito, muchas de ellas en 2009, estarán
en condiciones financieras menos favora-
bles, que podrían pesar sobre la inversión.
Brasil deberá aliviar su política monetaria;
afortunadamente, tiene los medios.
1515P E R S P E C T I V A / J U L I O D E 2 0 0 9
la economía, fortalecida también por la re-
cuperación del precio del petróleo
de inversiones masivas en infraestructura.
Por otro lado, los precios de producción se
redujeron en casi un 5% en el primer tri-
mestre, lo que confirma el exceso de ca-
pacidad industrial, principalmente para la
exportación.
En el mediano plazo, China se beneficia-
rá de un cambio de fondo: el desarrollo de
la demanda interna, objetivo ya reafirma-
do por el gobierno.
Los mercados bursátiles tam-
bién cayeron. Pero dado el gran volumen
de reservas que el país posee, así como la
acción coordinada que el gobierno ruso
ha puesto en práctica inmediatamente
para inyectar liquidez a la economía a tra-
vés de cuatro bancos principales, existe la
percepción de confianza. Los emprende-
dores se enfrentarán a enormes desafíos,
pero este país está razonablemente bien
posicionado para soportar la tormenta.
Dadalagranimportanciadeloscommo-
dities en la economía rusa poco diversifica-
da, la atención se ha centrado en el sector
de materias primas, energía y minería.
El gobierno ruso actuó de un modo bas-
tante organizado, objetivo y coordinado,
restaurando de cierta forma la confianza
en el sistema bancario al aumentar la liqui-
dez del sistema. Garantizó los depósitos y
anunció que hará recortes en los impues-
tos de exportación, fortaleciendo la eco-
nomía. También ha realizado inversiones
significativas en infraestructura pública y
gastos en los segmentos menos sofisti-
cados de la economía para garantizar el
empleo. El gobierno se ha comportado de
forma proactiva y ha hecho un excelente
trabajo de planificación objetiva, que ya
está en fase de implantación.Y ya empieza
a haber las primeras señales de liquidez en
Siendo el mayor país en de-
sarrollo y una economía impulsada por la
exportación, ha sido imposible para China
esquivar los efectos de la crisis financiera y
económica.
En primer lugar, es altamente depen-
diente de las exportaciones, por ello la
debilidad de la demanda externa ha im-
pactado la economía. En segundo lugar, a
finales del 2008 el banco central chino te-
nía reservas de divisas por valor de US$1,95
trillones, de los cuales una gran parte esta-
ban en bonos del tesoro de EEUU. En ter-
cer lugar, para evitar una desaceleración,
el gobierno chino podría retrasar o incluso
cancelar algunas políticas de ajuste es-
tructural, necesarias para asegurar el creci-
miento sostenible de la economía.
La crisis hizo que todo el mundo pusie-
ra el pie en el freno, y China no es ningu-
na excepción. Sin embargo, puede ser la
oportunidad que China estaba esperando
para desacelerar un poco el crecimiento
económico, reducir la inflación y pasar
suavemente a una situación económica
de consumo interno.
En este sentido, el gobierno chino ha
tomado medidas oportunas para mitigar
el impacto de la crisis financiera mundial.
Desde el tercer trimestre de 2008, las au-
toridades chinas adoptaron una combina-
ción de una activa política fiscal y una po-
lítica monetaria débil. Si bien se estimulará
el crecimiento a corto plazo, aún hacen fal-
ta ajustes estructurales que transformen el
modelo de crecimiento chino. El paquete
de estímulo fiscal para mantener el creci-
miento del PIB asciende a US$586 billones.
Durante el primer trimestre de 2009, el
crecimiento de China ha sido de 6% anual,
una cifra alta, pero tomando en cuenta los
estándares chinos, es un cuasi estancamien-
to. Sin embargo, algunos indicadores de ac-
tividad han mejorado en los últimos meses:
hay que tomar en cuenta un repunte en la
producción manufacturera, también la des-
aceleración de la caída de las exportaciones,
el crecimiento del crédito e incluso el creci-
miento de las ventas al por menor.
En consecuencia, la economía china pa-
rece responder al plan de relanzamiento
La India, uno de los pocos
países capaces de mostrar año tras año
las tasas de crecimiento del 10%, fue dura-
mente golpeada por la crisis y el atentado
de Bombay (noviembre 2008) añadió una
carga psicológica en la confianza de las
empresas.
Esto se vio reflejado en una caída consi-
derable de los mercados bursátiles. El índi-
ce de la bolsa Indú cayó más del 50%. Sin
embargo, las expectativas de crecimiento
siguen por encima del 5%, tal vez 6%.
El sector inmobiliario se ha visto seria-
mente perjudicado a causa de la contrac-
ción del crédito y se ha evidenciado una
caída de la demanda interna.
Por lo tanto, es un sector que requiere mu-
cha vigilancia debido al exceso de apalan-
camiento.
Para 2009, se pronostican dos escena-
rios: uno poco probable de una crisis ge-
neralizada de pagos, el otro más de con-
senso sobre una recuperación moderada
durante los próximos tres años.
Fuente: Deutsche Bank Research - 2009
Paquetes de estímulo fiscal
% del PIB de cada país 2009
RUSIA
Lo
bién cayeron
CHINA
Sie
sarrollo y una
INDIA
La
países capace