Appunti universitari per l'esame di Strategia aziendale: caso marzotto

1. Caso aziendale
GRUPPO MARZOTTO
Autore: Profman

2. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
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3. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
STRATEGIA E STRUTTURA
1836 – 1870
Scenario Contesto di crisi con mercati embrionali
Rivoluzione industriale
Sviluppo trasporti
Unità d’Italia
Strategia Crescita dimensionale (interna)
Politica Frazionare il rischio
Tutte le fasi sono all’interno
La “città sociale”
Organizzazione Imprenditoriale puro
Il mercato del tessile negli anni ‘40, conosce a Valdagno una profonda crisi nella quale
varie imprese artigiane abbandonano il loro tradizionale campo d’attività. Nonostante
questo sfavorevole scenario Luigi Marzotto opera una precisa scelta strategica:
CRESCERE, con una politica rivolta a svolgere l’intero ciclo produttivo all’interno,
decisione questa che contribuisce ad indirizzare Marzotto verso la grande azienda e la
produzione di massa (possono così svilupparsi le economie di scala).
Mosse queste che si rivelano vincenti non appena il mercato tessile si riprende poiché
l’impresa è l’unica rimasta e può contare su una manodopera specializzata e su fattori
della produzione (telai) a basso costo.
Negli anni l’impresa del padre passa ai figli (mantenendo comunque un modello
direzionale imprenditoriale puro) e continua nella sua lenta ma costante ascesa.
1871 - 1890
Scenario Primi segnali di concorrenza
Mercato in lenta crescita
Strategia Crescita dimensionale (interna)
Politica Focalizzarsi sul tessile
Innovare
Qualità e diversificazione
Nuovo stabilimento
Export
Organizzazione Imprenditoriale puro, aumento di struttura
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4. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
Con l’unità d’Italia, gli orizzonti commerciali per le imprese si ampliano notevolmente, si
hanno quindi maggiori possibilità di vendita e di profitto ma anche di concorrenza.
L’azienda di Valdagno è in questo periodo nelle mani di Vittorio Emanuele che mantiene
l’originario modello di direzione e l’orientamento strategico mirato alla crescita
dimensionale, cambia invece il modo di perseguire l’obiettivo.
Le politiche aziendali, infatti, sono ora rivolte al solo comparto tessile, alla costante
innovazione degli impianti, al soddisfare la clientela prima che lo richieda; l’intento è
conseguito con la costruzione di un nuovo stabilimento “La Filatura del Maglio” con il
quale si produce lana pettinata, prodotto con il quale si raggiungono margini più elevati e
si affronta con maggiore aggressività la concorrenza nazionale ed estera.
Il salto dimensionale compiuto ha determinato un’evoluzione strutturale divenuta più
complessa nella gestione e nell’organizzazione.
1891 - 1940
Scenario Guerre mondiali
Tensioni sindacali
Crollo della Borsa
Strategia Crescita dimensionale (interna ed esterna)
Politica Aggiornamenti tecnologici
Investimenti in impianti
Taylorismo
Formazione embrionale del gruppo
Organizzazione Da gerarchica semplice a direzionale e funzionale
Da imprenditoriale puro a imprenditoriale relativo
Nel periodo in esame il contesto di riferimento è costantemente disturbato da eventi
storici: guerre, crisi economiche, crisi sociali.
La turbolenza che caratterizza il contesto non distoglie Marzotto dal proprio obiettivo
strategico di crescita dimensionale, crescita però che non avviene come in passato solo
internamente ma anche esternamente: l’obiettivo della crescita è l’aumento del potere
contrattuale nei confronti di clienti, fornitori e distributori.
La crescita interna
Si attua una politica di continuo rinnovo degli impianti, in modo da ottenere crescenti
livelli produttivi e rimanere allineati all’evoluzione tecnologica, ed una politica
d’organizzazione scientifica del lavoro (taylorismo) che permetta un’elevata efficienza
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5. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
produttiva ma che determina d’altro canto un’inevitabile complessità organizzativa, cui la
famiglia Marzotto deve far fronte.
La crescita esterna
Si implementa con l’acquisizione di stabilimenti localizzati fuori del bacino d’origine a
Mortara (Pa), Manerbio (Bs), Brugheria (Mi), Biella (Va), questo determina una
progressiva perdita di controllo sulla struttura organizzativa causata da dimensioni ed
ambiti produttivi e di mercato notevolmente complessi. L’evoluzione del modello
direzionale che ne consegue, passaggio dal modello imprenditoriale puro al modello
imprenditoriale relativo, risolve parzialmente i problemi di controllo ma genera una non
perfetta collimazione tra obiettivi della proprietà e del management.
1941 - 1960
Scenario Ricostruzione post-bellica
Mercato tessile in fase di maturazione
Concorrenza dei Paesi in via di sviluppo
Strategia Ricerca della redditività
Politica Ristrutturazione del personale
della produzione
dell’organizzazione
Diversificazione degli investimenti (SFAI, Jolly, abbigliamento)
Nuovi impianti
Organizzazione Struttura funzionale
In questa breve arco temporale Marzotto decide una strategia di: ricerca della redditività.
Alla base di questa scelta troviamo un contesto macroeconomico di crescente sviluppo
che ammette margini di profittabilità in ogni settore economico (ricostruzione post
bellica), un mercato del tessile, su cui tra l’altro si concentra il core business, vicino alla
maturazione, con una duplice concorrenza: sulle tecnologie nella fascia alta e quindi
esigenza d’investimenti in impianti all’avanguardia, sui costi nella fascia bassa da parte dei
Paesi emergenti.
La strategia di ricerca della redditività viene resa operativa con due politiche.
• La politica di ristrutturazione: questa da un lato rende indispensabile un nuovo indirizzo
nei rapporti con il personale, finisce quindi il rapporto paternalistico tra imprenditore
e dipendenti incentrato su un sistema di servizi previdenziali ed assistenziali, dall’altro
prevede un’inevitabile riduzione di personale che comunque non provoca tensioni
sindacali e sociali dal momento che gli esuberi vengono assorbiti dalla neo costituita
area abbigliamento. Tale politica prevede, poi, un continuo aggiornamento
tecnologico degli impianti per recuperare efficienza produttiva ed infine
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6. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
un’evoluzione della struttura organizzativa indispensabile in seguito all’incremento
dei business dell’impresa.
• La politica di diversificazione: tale politica porta Marzotto a distogliere risorse dal core
business e ad impegnarsi in settori sconosciuti: abbigliamento e alberghi (Jolly
Hotels), tra i due eventi quello che sicuramente riveste maggiore valenza strategica è
l’abbigliamento, si tratta, infatti, di un settore legato al core business della Marzotto in
cui si possono sfruttare know how d’immagine, di marketing, di credibilità presso la
clientela ed inoltre significa operare in un mercato ancora poco sviluppato e quindi
non molto concorrenziale. I risultati del comparto abbigliamento sono rimasti
contraddittori almeno fino agli anni ‘80, tuttavia questo può essere riletto e valutato
come un momento fondamentale di ampliamento del repertorio di competenze
dell’impresa che gli hanno consentito di consolidare una notevole esperienza
rivelatasi decisiva negli anni ‘90.
La struttura organizzativa nella seconda metà degli anni ‘50 è di tipo funzionale; ci si
trova dunque in presenza di una impresa la cui “testa” è costituita da una Direzione
generale da cui dipendono dei dirigenti ognuno delegato a gestire in modo specialistico
una particolare funzione aziendale, ossia la produzione e la commercializzazione. In altri
termini si viene a creare una specializzazione e una gerarchizzazione del lavoro in base a
distinti gruppi omogenei d’attività e di competenze settoriali: anche per questo motivo la
gestione della SFAI e di Jolly Hotels viene completamente distinta dalla gestione
“caratteristica”.
1960 - 1980
Scenario Mercato saturo
Anni ‘60 scioperi
Forte inflazione
Strategia Riorganizzazione aziendale
per la ricerca dell’efficienza produttiva
per il miglioramento del rapporto costi-benefici
Politica Ristrutturazione
dismissione di stabilimenti
decentramento
tagli del personale
cash flow
engineering
Riposizionamento del portafoglio prodotti
Commercializzazione diretta
Ingresso in Borsa
Organizzazione Struttura da funzionale a divisionale
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7. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
Le decisioni strategiche del periodo sono frutto della complessa situazione economico
sociale che ha caratterizzato gli anni ‘60 e ‘70 e costituiscono, altresì, la piattaforma su
cui poggerà la strategia degli anni ‘80.
Il mercato del tessile ed abbigliamento volge alla piena maturità, ecco allora che oltre a
produrre bisogna saper vendere e qui entrano in gioco fattori di successo come il prezzo,
la qualità, il time to market, il marketing, la rete distributiva; ma gli anni ’60 sono anche
quelli dei grandi scioperi e delle occupazioni di fabbrica, fatti che interessano da vicino
anche l’impresa di Valdagno.
La strategia di riorganizzazione aziendale, che prevede anche l’ingresso in Borsa per il
reperimento delle risorse finanziarie necessarie, vuole puntare su pochi business ma
molto redditivi e si avvale di due politiche principali.
• Ristrutturazione: prevede la chiusura di alcuni stabilimenti acquistati in precedenza in
situazioni diverse ma ormai considerati rami secchi e irrecuperabili (Aulan, Marzotto
Alfa, Marzotto Beta, Marzotto sud) ed il decentramento in Italia di alcune fasi labour
intensive del processo di confezionamento. Con questo comunque non si può
affermare che l’impresa preferisca il mercato esterno alla produzione interna (che
rimane prevalente) ma soltanto la ricerca di un’ulteriore risorsa per recuperare
efficienza ed orientarsi alla flessibilità. Si tenga presente, poi, che in un periodo di
continuo aumento del costo del lavoro, il BUY rispetto al MAKE consente di
incidere notevolmente e favorevolmente su questo fattore.
La produzione viene concentrata negli impianti di maggiore capacità produttiva per
sfruttare maggiormente le economie di scala.
Vale la pena di sottolineare, soprattutto per le conseguenze future, la decisione della
Marzotto di costituire una divisione engineering per la progettazione e la
realizzazione di impianti e per l’addestramento di lavoratori e management estero.
Il trasferimento di tecnologia e di know how diviene uno dei punti di forza del
processo di internazionalizzazione soprattutto per l’approvvigionamento di
semilavorati e prodotti la cui manifattura viene svolta in modo affidabile in aree a
basso costo.
• Riposizionamento: uscire dai prodotti con margini unitari bassi e scarsi cash flow,
guadagnare quote di mercato per i prodotti a margine elevato, a cash flow più
cospicuo, penetrare con forza i mercati esteri. Per centrare l’obiettivo è necessario
rivedere il portafoglio prodotti portandolo da una concentrazione sul medio, medio-
basso ad una combinazione di fascia medio, medio-alta. Per assecondare meglio
questa scelta strategica, Marzotto decide anche di sviluppare una
commercializzazione diretta: ciò consente di osservare meglio il proprio mercato di
sbocco, di conoscere le esigenze della clientela di riferimento e quindi di poter
eventualmente intervenire per modificare alcune scelte distributive. Naturalmente
tutto ciò non è possibile con i distributori commerciali che fanno da “filtro” tra
l’azienda ed il mercato.
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8. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
La strategia di ristrutturazione e di riposizionamento determina conseguenze anche a
livello di struttura organizzativa: la struttura, infatti, presenta ancora un grado di
accentramento troppo elevato e la cultura gestionale e lo stile manageriale non
favoriscono certamente la nuova politica orientata alla flessibilità.
Uno dei motivi della mancata evoluzione organizzativa, indispensabile a proiettare il
gruppo in una fase evolutiva nuova, è l’incompleta successione imprenditoriale tra
Gaetano jr e Giannino che non ha consentito quel necessario ricambio generazionale e
quella altrettanto fondamentale ridefinizione dei rapporti di potere all’interno della
famiglia.
Solamente con l’avvento di Pietro Marzotto (1972) alla guida del Gruppo si conclude la
travagliata successione e si realizzano gli aggiustamenti in termini di struttura
organizzativa, sistemi operativi, risorse umane, in particolare manageriali.
Prima di ciò però, è da sottolineare che la famiglia torna fortemente in Marzotto per
risollevare l’azienda a seguito delle crisi sindacale che ha fermato l’attività della fabbrica;
questo segnale, che sembra far riavvicinare il gruppo Marzotto ad un modello familiare-
imprenditoriale, non deve tuttavia trarre in inganno: la complessità della gestione, le
elevate dimensioni raggiunte, l’estremizzarsi della concorrenza, non consentono un
ritorno al passato, la gestione è sempre più in mano ai dirigenti.
Dalla struttura funzionale alla struttura divisionale
Nel 1965 ha inizio il processo di decentramento e divisionalizzazione della struttura
organizzativa che viene portato a compimento, attraverso un processo lungo e arduo,
fatto di conflitti tra la proprietà ed il management, solo nel 1972; e ciò come
conseguenza del fatto che la struttura per funzioni presenta punti di forza e di debolezza.
Tra i punti di forza va sottolineata l’efficienza, cioè il contenimento dei costi, infatti, tale
struttura minimizza la quantità di risorse necessarie concentrando in zone omogenee
uniche i soggetti aventi analoga specializzazione. L’enorme crescita della produzione e
delle vendite all’inizio degli anni ‘60 determinano accrescimento dimensionale e come
conseguenza porta diversificazione produttiva e commerciale, quindi aumento del
numero di livelli gerarchici delle singole aree funzionali e in definitiva problemi di
comunicazione e di coordinamento, cioè punti di debolezza.
Proprio nel 1965 c’è un primo tentativo di ridisegnare la struttura secondo uno schema
divisionale. Il risultato è la creazione di cinque “comparti”: pettinatura, filatura, tessitura,
coperte e confezioni; in realtà questi gruppi non corrispondono a vere e proprie
divisioni.
Nel 1972 (Pietro Marzotto) si passa effettivamente ad una struttura di tipo divisionale,
con due divisioni (tessile e abbigliamento) e una struttura di staff più agile (quattro staff
centrali particolarmente interessanti relazioni industriali e amministrazione). Con questo
non si può dire che sia concluso il processo di divisionalizzazione, si devono, infatti,
attuare sostanziali cambiamenti di mentalità e di filosofia gestionale che valorizzino la
delega e responsabilizzino i manager di divisione.
Tra le novità più importanti che verranno introdotte vi è la realizzazione di un sistema di
reporting. Tale sistema consente di monitorare in tempo reale l’andamento delle singole
divisioni dell’azienda. Queste ultime divengono centri di costo e di ricavo, micro-aziende
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9. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
che devono operare con criteri di economicità ed efficienza (ASA-SBU), che realizzano
scambi, anche all’interno del gruppo, a prezzi di mercato (prezzi di “trasferimento”).
Esse hanno inoltre dei responsabili che ne decidono l’andamento dal punto di vista
strategico ed operativo.
Attraverso il reporting, la direzione centrale controlla i risultati delle divisioni e può
decidere di intervenire per correggerne il percorso.
1980 – 1988
Scenario Mercato saturo e internazionale
Strategia Sviluppo per linee esterne
per linee interne
Politica Acquisizioni Finbassetti (1985)
Lanerossi (1987)
Finanziaria aumenti di capitale
liquidità generata dalla gestione
indebitamento
cessione di partecipazioni (Mascioni)
Commerciale accordi con gli stilisti
espansione delle esportazioni
marketing
Produttiva riduzione del personale
decentramento
tecnologia
Organizzazione Multidivisionale e decentrata
II mercato degli anni ‘80 è saturo sia nel settore tessile sia nel settore abbigliamento e ciò
significa crescita a tassi molto contenuti e difficoltà di sviluppo per linee interne; il
gruppo di Valdagno risulta, in questo periodo, troppo grande per competere con le
piccole e medie imprese e troppo piccolo per sostenere una struttura direzionata forte ed
innovativa, un adeguato sforzo di Ricerca & Sviluppo ed una competizione globale.
La risposta strategica a questa situazione di mercato è lo sviluppo ed il rilancio
dell’impresa reso possibile:
• dalle solide basi create nel decennio precedente grazie alla politica di cash flow (che
continua anche negli anni ‘80);
• dall’aumento di capitale con l’emissione di azioni ordinarie;
• dal taglio dei rami secchi che determina un’eccedenza di liquidità rispetto al
fabbisogno deciso per la successiva politica delle acquisizioni;
• dal ricorso all’indebitamento
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10. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
La strategia di sviluppo per linee esterne
Tale strategia viene attuata con l’acquisizione di imprese medio grandi rientranti nel core
business, italiane, in stato di crisi, in tal caso, infatti, si spuntano prezzi più bassi e si ha la
possibilità di aggiungere valore alle acquisite; Marzotto, inoltre, possiede spiccate
capacità di risanamento avendo a disposizione un buon know how tecnologico,
organizzativo e gestionale nel settore del tessile-abbigliamento.
Le acquisizioni
Nel 1985 si decide l’acquisizione della Finbassetti, la quale controlla il Linificio e
Canapificio Nazionale, Magnolia, Bassetti (biancheria per la casa), Mascioni,
Standardtela; con l’operazione si realizzano notevoli sinergie nelle produzione multifibra
ma anche l’ingresso con Bassetti e Standardtela in comparti lontani dalle tradizionali aree
di impegno e dal core della Marzotto.
Successivamente si procede, infatti, alla cessione al gruppo Zucchi di tale attività
consentendo quindi il mantenimento di una certa focalizzazione e l’ottenimento di una
importante e profittevole partecipazione nel capitale azionario del leader italiano della
biancheria per la casa, la Zucchi.
La fase delle acquisizioni continua nel 1987 con la Lanerossi concorrente storico che
viene rilevato dall’ENI, ciò consente:
• importanti sinergie nei processi produttivi, la Lanerossi dispone, infatti, di impianti
avanzati poco sfruttati ad una buona complementarietà di attività nel settore tessile-
abbigliamento (circa 90% del fatturato Lanerossi è realizzato in aree in cui è presente
anche Marzotto);
• di affermarsi come uno dei maggiori gruppi mondiali del tessile-abbigliamento.
La strategia di sviluppo per linee interne
Questa strategia di sviluppo prevede da un lato una politica di produzione che punta
sulla costante innovazione tecnologica degli impianti e sulla riduzione del costo del
lavoro tramite tagli al personale (notevoli esuberi in seguito alle acquisizioni) e
decentramento in laboratori esterni (maggiore flessibilità), dall’altro una politica di
commercializzazione (abbigliamento) incentrata sul marketing, su accordi con gli stilisti,
sulle esportazioni.
La Marzotto mostra, in un mercato dominato dalle griffe, dai brands e da una
distribuzione commerciale innovativa e aggressiva, un’innegabile debolezza dal punto di
vista della progettazione dei prodotti e del know how di marketing, si determina perciò la
necessità di rafforzare le linee dell’abbigliamento informale e di riposizionare,
innalzandone la percezione e l’immagine, le linee di abbigliamento formale.
Si realizzano allora accordi con la Philip Morris per l’ottenimento in esclusiva del
marchio Marlboro e accordi di collaborazione con alcuni famosi stilisti italiani Missoni,
Ferrè, Biagiotti, il legame con questi ultimi consente a Marzotto di accedere al mercato
delle griffe e agli stilisti di conseguire maggiori volumi di vendita.
La struttura multidivisionale e decentrata
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11. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
Le operazioni straordinarie del 1985 e del 1987 determinano una notevole complessità
organizzativa in termini di coordinamento, di unità di indirizzo e di controllo pertanto si
rende opportuna un’evoluzione strutturale che porta ad inquadrare tutte le attività in uno
schema multidivisionale decentrato in cui le divisioni raggruppano business tra loro
omogenei e sono dotate di ampie autonomie gestionali e responsabilità economico-
finanziarie.
Le divisioni operanti in business tra loro affini (per funzioni d’uso, tecnologie, clienti...),
sebbene appartenenti a diverse società del gruppo, sono inquadrate nell’ambito di tre
settori le cui principali aree di affari riguardano rispettivamente i filati, i tessuti e
l’abbigliamento. A capo di ciascuno di questi opera una direzione di settore cui è affidato
il ruolo di coordinare le divisioni afferenti e di assolvere le funzioni di controllo
direzionale delle stesse.
Le attività del gruppo non collocate nell’ambito di responsabilità dei settori rientrano
nell’area definita “altre attività”.
Il collocamento in Borsa delle azioni ordinarie del gruppo Marzotto s.p.a. e l’ingresso
nella sfera economica di MedioBanca, sono elementi rilevanti nel processo di
mutamento degli equilibri direzionali dell’azienda. Se consideriamo questi due aspetti
insieme alla momentanea uscita dalla gestione strategica di Pietro Marzotto (che va a
risanare la Snia Viscosa), si può affermare che lentamente il peso della famiglia Marzotto
diminuisce con il passare degli anni e quindi possiamo parlare di modello
imprenditoriale-manageriale che si spinge sempre più verso un modello manageriale
relativo.
In realtà ciò che conta non è tanto definire per una precisa fase storica il modello
direzionale adottato, poiché la pratica ci insegna (e così anche il caso Marzotto) che non
sempre è possibile ricondurre lo schema gestionale e la divisione dei compiti e
responsabilità ad un modello preciso, definito e ben delineato. E’ invece importante
osservare l’evoluzione del modello, il suo adeguamento alla realtà, cercando di saper
individuare per ogni fase storica le ragioni che ne hanno determinato un cambiamento,
sia esso parziale o radicale.
Queste ragioni possono essere diverse, per il tipo di settore, di contesto, ecc., ma alcuni
elementi comuni che spesso determinano un cambiamento sono il passaggio
generazionale, la complessità gestionale, l’aumento della concorrenza e delle proprie
dimensioni, le evoluzioni tecnologiche, il modificarsi di alcune variabili di scenario, ecc.
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12. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
ANALISI DEL VALORE PER ASA
In Marzotto le ASA sono vere e proprie business unit dedite ad una particolare attività e
ognuna imperniata su proprie strategie. Pur essendo tutti permeati dall’orientamento di
strategico di fondo, basato su obiettivi di crescita, di valorizzazione delle risorse umane,
di attenzione alle aspettative ed agli interessi di tutti gli stakeholders, i diversi business
hanno ognuno le proprie strategie e contribuiscono in modo diverso alla creazione di
valore.
Settore abbigliamento: è il settore più rilevante del gruppo, in termini di apporto sia
economico sia strategico, ed è suddiviso in 2 ASA, corrispondenti ai 2 raggruppamenti:
Marzotto e Hugo Boss. Si tratta di business che hanno una propria significatività, non
solo sotto il profilo competitivo ma anche per quello gestionale ed organizzativo.
L’impresa Hugo Boss costituisce infatti, nel suo complesso, una distinta ASA. Alla
specificità del business Hugo Boss corrisponde un’azienda dotata di autonomia
economica e decisionale.
Settore tessile: fino al 1995 il business era costituito dalle distinte produzione di filati e
tessuti, suddivisione in ASA che rifletteva le diverse fasi della filiera. La ristrutturazione
del settore avvenuta a partire dal 1996 è stata attuata nell’ottica di aumentare la
produzione di valore aggiunto, sfruttando le possibili sinergie derivanti
dall’accorpamento verticale. Il settore è attualmente articolato in 2 aree strategiche
d’affari, corrispondenti alle 2 diverse materie prime trattate: l’attività laniera e quella
liniera.
Hugo Boss è risultata essere l’unica ASA espressiva di una formula competitiva di
successo interamente coerente. Infatti, competenze distintive in termini di diffusione
dell’immagine e penetrazione sui mercati le permettono di presentarsi sullo scenario
globale con un vantaggio competitivo da ascriversi in primis alla notorietà del marchio.
D’altra parte, la volubilità del mercato della moda non risparmia Hugo Boss dal cavalcare
un successo pur sempre minacciato da mutamenti della domanda poco prevedibili.
Tuttavia la direzione appare consapevole di tale problema strategico e sembra muoversi
di conseguenza. Infatti essa non punta al consolidamento bensì alla diversificazione, sia
nei prodotti sia nei mercati, aprendo punti vendita in tutto il mondo.
Marzotto si colloca in una posizione opposta sostanzialmente per la mancanza di una
ragion d’essere compensata dal mercato. Una struttura troppo “appesantita” e la scarsa
predisposizione per un orientamento al mercato hanno infatti agito come forze
conservatrici che hanno ostacolato il processo di risanamento. Ciononostante, l’input
dell’acquisizione di Hugo Boss, unito alla perspicacia dei Marzotto nel cogliere la
necessità di fondere competenze manageriali e imprenditoriali, lasciando da parte il
plausibile orgoglio imprenditoriale, sembrano aver avviato la società verso il
risanamento. Il potenziale miglioramento competitivo trova però ostacoli nella scarsità di
competenze commerciali rispetto a quelle produttive. Dall’altra parte il potenziale
miglioramento reddituale trova difficoltà connesse al fatto che Marzotto, a differenza di
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13. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
Hugo Boss, non è noto come marchio bensì per il background di gruppo che ha sempre
ricercato un consenso socio-ambientale. Tuttavia la terziarizzazione, necessaria per
essere competitivi, porterebbe in direzione opposta.
Quanto a lino e lana le 2 ASA condividono un alto successo competitivo legato ad un
notevole differenziale di qualità, ma non supportato da altrettanto successo reddituale:
da questo punto di vista, tuttavia, le 2 ASA devono essere considerate separatamente.
L’attività laniera ha un andamento fortemente correlato al mercato; il suo successo o
insuccesso reddituale non trova quindi per nulla fondamento in una formula
imprenditoriale, ma oscilla in funzione del mercato.
Non così per l’attività liniera, dove la convalida di un successo sul piano reddituale è
forse impedita da incoerenza interna alla formula imprenditoriale, in particolar modo in
ciò che concerne l’efficienza produttiva.
La direzione, conscia del problema strategico, si sta ancora una volta muovendo verso
un risanamento che risulta piuttosto impegnativo, dovendo incidere sulla struttura
produttiva.
LANIER
O
S
U
C
A
C
L
E T
S O
S HUGO BOSS
O
LINIERO
C
O
M
P
E
Y MARZOTTO
T B
I A
T S
S
I O
V
O
ALTO BASSO
SUCCESSO REDDITUALE
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14. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
ANALISI DI BILANCIO
INDICI DI REDDITIVITA’:
• ROI
• ROS
• ROE
INDICI DI LIQUIDITA’:
• CURRENT RATIO (indice di liquidità)
• ACID RATIO (indice di solvibilità)
INDICI PATRIMONIALI:
• MARGINE DI STRUTTURA
• COEFFCIENTE DI INDEBITAMENTO
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15. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
ANALISI DEL VALORE PER ASA
IL GRUPPO MARZOTTO PRESENTA 4 ASA:
FILATI
SETTORE TESSILE
TESSUTI
MARZOTTO
SETTORE ABBIGLIAMENTO
HUGO BOSS
DOPO IL 1995 LE ASA DEL SETTORE TESSILE DIVENTANO ATTIVITA’
LINIERA E LANIERA
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16. Caso aziendale:
Gruppo Marzotto Visto su: Profland
Riclassificazione del conto economico con il metodo del
VALORE AGGIUNTO
Valore della produzione
- Costi della produzione
= VALORE AGGIUNTO
- Spese per il personale
= MARGINE OPERATIVO LORDO
- Ammortamenti
= MARGINE OPERATIVO NETTO
- saldo gestione finanziaria, straordinaria e fiscale
= UTILE
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17. Caso aziendale:
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