SlideShare une entreprise Scribd logo

Teams Ar

•
•
Mahmoud
Mahmoud
Économie & financeBusiness
1  sur  101
Télécharger pour lire hors ligne
‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ - ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ٧٦٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫8-131-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴ ‪‬ﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
‫ﺩ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢١‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢١‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫٤١‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫٨١‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢٢‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٩٢‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫٠٣‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫١٣‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٢٣‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٦٣‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺯ‬
‫٨٣‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٩٣‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٠٤‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢٤‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٤‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٩٤‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫١٥‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤٥‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٥‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫١٦‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٤٦‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٦‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٩٦‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫١٧‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫٧٨‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺡ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣٤‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٠٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫٦٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫٨٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫٣٦‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻁ‬
‫ﻱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫• ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫- ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫واﻷﺻﺪﻗﺎء آﺎﻧﺖ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة‬ ‫١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﺳﺮب ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم،‬ ‫ذاهﺒﻮن إﻟﻰ ﻣﻜﺎن داﻓﺊ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﺮد اﻟﺸﺘﺎء اﻟﻘﺎرص‬ ‫ﻻﺣﻆ أن ﻃﻴﻮر هﺬا اﻟﺴﺮب ﺗﻄﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ”رأس ﺣﺮﺑﺔ“‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﺳﺮ هﺬا اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ !!!‬ ‫٢‬ ‫إن اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﻜﻴﻞ رأس اﻟﺤﺮﺑﺔ‬ ‫٣‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺆدى إﻟﻰ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﺴﺒﺔ ١٧%‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻄﺎﺋﺮ ﻳﻄﻴﺮ ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٤‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻷول‬ ‫إذا آﻨﺎ ﺗﻘﺼﺪ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ، وإذا ﻋﻤﻠﻨﺎ آﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ‬ ‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻘﺼﺪﻧﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫إذا ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﺑﻌﻀﻨﺎ اﻟﺒﻌﺾ ....‬ ‫ﻓﺈن اﻹﻧﺠﺎزات ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻋﻈﻴﻤﺔ‬ ‫٥‬ ‫إذا ﻣﺎ ﻗﺮر أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫..‬ ‫٦‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻬﻮاء وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٧‬ ‫وﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻌﻮد ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺴﺮب ﻟﻼﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻊ اﻷﺧﺮﻳﻦ‬ ‫٨‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬ ‫إن اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻧﻔﺲ أهﺪاﻓﻨﺎ‬ ‫ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف أآﺜﺮ ﻣﺘﻌﺔ‬ ‫وﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن آﻞ ﻓﺮد ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﻸﺧﺬ واﻟﻌﻄﺎء‬ ‫ً‬ ‫٩‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮب ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٠١‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺮك إﻟﻰ ﻣﺆﺧﺮة اﻟﺴﺮب‬ ‫وﻳﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻌﺪﻩ ﻃﺎﺋﺮ أآﺜﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎ‬ ‫ً‬ ‫١١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺣﺘﺮام ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء‬ ‫اﻟﺴﺮب اﻟﻮاﺣﺪ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫واﻷزﻣﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‬ ‫٢١‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺗﺼﺪر اﻟﻄﻴﻮر ﺻﻴﺤﺎت ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﻄﻴﻮر اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻴﻮر ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫٣١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟ ﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺠﻬﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺠﻬﻮد أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺆدي‬ ‫إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻺﻧﺠﺎز‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻳﻜﻮن آﺒﻴﺮا أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‬ ‫٤١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٥١‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫وﻳﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻣﻐﺎدرة اﻟﺴﺮب‬ ‫٦١‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﻤﺼﺎﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻜﻦ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫أو ﺗﺘﺮآﻪ إذا ﻣﺎت وﺗﻌﻮد ﻣﺮﻩ أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺸﻜﻴﻞ‬ ‫٧١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻧﻈﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﻴﻦ ﻣﻌﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫ً‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﻨﺎ‬ ‫٨١‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫إذا ﺗﻤﺎﺳﻜﻨﺎ ﻣﻌﺎ‬ ‫ً‬ ‫إذا ﺗﺤﻠﻴﻨﺎ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﻧﻴﻨﻨﺎ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﻓﻀﻞ‬ ‫إذا ﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬ ‫وإذا أدرآﻨﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻴﺎة أآﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫واﻷﻳﺎم اﻟﻘﺎدﻣﺔ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫٩١‬ ‫أﻳﻬﺎ اﻷﺻﺪﻗﺎء واﻟﺰﻣﻼء‬ ‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫٠٢‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ. ﻓﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻋﺭﻉ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ... ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﻘﻀﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ‬ ‫ﻨﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ )ﻤﺜل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ، ﺃﻗﻤﺸﺔ، ﻤﻌﻠﺒﺎﺕ ﺃﻏﺫﻴﺔ ﻤﺤﻔﻭﻅـﺔ(، ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫)ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ، ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ، ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ، ﺍﻷﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻷﺴﺭﺓ(. ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻬـﺎ،‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻔﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل، ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻫـﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﺃﻭ ﻫﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ .Social Entities‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺒـﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ )6891( ‪ Morgan‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ". ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻓﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻴـﺎﻥ ﻴـﺴﺘﺩﻋﻰ‬ ‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻜﻴﺎﻥ.‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻜﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻫﺎﺩﻓـﺔ ‪.Goal Oriented‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺭﻑ )3891( ‪ Daft‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ" )ﺹ:١٨(. ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺘﻨﺴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻴﺤﺔ ﻭﺁﻤﻨـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﺫﺍ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫)ﺏ( ﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺝ( ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ -ﻭﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ- ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤـﻀﺎﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﻟﻺﺴﻤﻨﺕ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻟﻠﻬﺩﻑ( ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩ‬ ‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ( ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻠﺨـﺹ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤـﺜﻼ( ﺇﻟـﻰ ﺇﻀـﻔﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻟـﺯﻡ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻘﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل.‬ ‫)٢( ﺃﺴﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ "ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ" ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﻠﺘـﺯﻡ‬ ‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﻭﻗﻠﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫)٤( ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ. ﻓﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻡ.‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ ﻫل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺼﻑ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٩% ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﻗـﺩﺭﻫﺎ‬ ‫٠١% ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺠﺩﺍ. ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ١١% ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻗﺼﻭﺭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺴﻌﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ. ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ. ﺇﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻟﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻷﻱ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﻴﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻋﻡ. ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫﻲ: ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ، ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫١-٣-١ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺸﻲﺀ ﺍﻟﻘـﻭل‬ ‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ )7891 ,‪ . (Weick‬ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١- ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺯﺩﻫﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺼﺎﺌﺒﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻼل ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻓﻤﺎﺯﺍل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜـﺎﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢- ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻅل ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻴﺭﺘﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺌـﻪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ ﻻ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﻨﻤﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻨﻤـﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ.‬ ‫٣- ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻯ ﺒﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﺨﺭﻯ، ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﺘﺄﺜﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻋـﺎل ﺃﻭ‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﺭﺍﻏﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤- ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟـﻰ ﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ. ﻭ"ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ"‬ ‫‪ Know-How‬ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل. ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻔـﻭﻕ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻘل "ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ" ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺴﻬﻼ ﻭﺒﺴﻴﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﻨﻘل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﻘﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻺﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ " ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٥- ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﺏ، ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻊ، ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻟﻔﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴـﺔ.‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﺤﺏ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻌﻤﻠﻪ، ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻺﺠـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل، ﺃﻭ‬ ‫ﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻭﺼـل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫١-٣-٢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺭﺍﺽ ﻭﻤﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺯﻫﻴﺩﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﺃﺤﻴﺎ ﹰـﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺁﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻤﺜﻼ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫١-٣-٣ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺒـﺎﺩل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﻭﺤـﺩﺍﺘﻬﺎ-‬ ‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ. ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﻴﻌـﺭﻑ‬ ‫)9891( ‪ Hunt‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ‪.Information Processing Units‬‬ ‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻫﻨﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﺄﺨﺫ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﺎﻻ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺠﺯﺌﻴﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻴﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. ﻭﻓـﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ، ﻓﺈﻥ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻘـﺩﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ( ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ، ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬ ‫)ﺸﻜل ١-١(. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻭ‬ ‫ﺒﻼ ﺸﻙ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺒﺴﻁ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﺸﻤل ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل، ﺃﻭ ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﺃﻤـﺎ ﻤـﻥ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻘﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ -ﺘﺼل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎ ‪‬ـﺎ- ﺃﻭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ )ﻤﺜـﺎل ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠١ %(. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar
Teams Ar

Recommandé

Problem Ar
Problem ArProblem Ar
Problem ArMahmoud
 
Risk
RiskRisk
RiskMahmoud
 
Stress Ar
Stress ArStress Ar
Stress ArMahmoud
 
Health Ar
Health ArHealth Ar
Health ArMahmoud
 
Small Projects
Small ProjectsSmall Projects
Small ProjectsMahmoud
 
Research ar
Research arResearch ar
Research arSamir Sami
 
ج1 دليل الصف 12
ج1 دليل الصف 12ج1 دليل الصف 12
ج1 دليل الصف 12mustafa002
 
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestionLe guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestionL'Economiste Maghrébin
 

Recommandé

Problem Ar
Problem ArProblem Ar
Problem ArMahmoud
 
Risk
RiskRisk
RiskMahmoud
 
Stress Ar
Stress ArStress Ar
Stress ArMahmoud
 
Health Ar
Health ArHealth Ar
Health ArMahmoud
 
Small Projects
Small ProjectsSmall Projects
Small ProjectsMahmoud
 
Research ar
Research arResearch ar
Research arSamir Sami
 
ج1 دليل الصف 12
ج1 دليل الصف 12ج1 دليل الصف 12
ج1 دليل الصف 12mustafa002
 
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestionLe guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestion
Le guide du gestionnaire public afin d’éviter les fautes de gestionL'Economiste Maghrébin
 
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...باحث أكاديمي _ إعداد الابحاث العلمية ورسائل الماجستير والدكتوراه
 
Guide 1 bac criao rabat
Guide 1 bac criao rabatGuide 1 bac criao rabat
Guide 1 bac criao rabatboukri
 
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالبحاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالبabuhamad999
 
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشطأثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشطalaseel56
 
كردينشال حسان حموي
كردينشال حسان حمويكردينشال حسان حموي
كردينشال حسان حمويQualitas Business Academy - Sweden
 
أدوات بناء الخطة
أدوات بناء الخطة أدوات بناء الخطة
أدوات بناء الخطة Faten Bashmakh
 
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين Jamaity
 
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثانيدليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثانيmustafa002
 
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشرmustafa002
 
Creative communication
Creative communicationCreative communication
Creative communicationBang Doan
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟Mahmoud
 
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...Karl Kapp
 
wireless communication
wireless communicationwireless communication
wireless communicationMohamed Mamdouh Ali
 
Moral dilemma kohlberg
Moral dilemma kohlbergMoral dilemma kohlberg
Moral dilemma kohlbergHenry Nicols
 
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salahLiner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salahMohamed Salah El Din, Msc.
 
C10 1 Analytical Thinking
C10 1 Analytical ThinkingC10 1 Analytical Thinking
C10 1 Analytical ThinkingMahmoud
 
Negotiation Skills Updated
Negotiation Skills UpdatedNegotiation Skills Updated
Negotiation Skills UpdatedMahmoud
 
دورة تدريب المدربين
دورة تدريب المدربيندورة تدريب المدربين
دورة تدريب المدربينحسن ابداح
 
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسىدورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسىمصطفى حامد
 
المدرب المعتمد
المدرب المعتمدالمدرب المعتمد
المدرب المعتمدmyoon
 
كيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتككيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتكMahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرمهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرMahmoud
 

Contenu connexe

Tendances

Guide 1 bac criao rabat
Guide 1 bac criao rabatGuide 1 bac criao rabat
Guide 1 bac criao rabatboukri
 
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالبحاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالبabuhamad999
 
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشطأثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشطalaseel56
 
أدوات بناء الخطة
أدوات بناء الخطة أدوات بناء الخطة
أدوات بناء الخطة Faten Bashmakh
 
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين Jamaity
 
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثانيدليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثانيmustafa002
 
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشرmustafa002
 

Tendances (9)

110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
110607531 56710236-رسالة-ماجستير-دور-ادارة-المعرفة-وتكنولوجيا-المعلومات-في-تح...
 
Guide 1 bac criao rabat
Guide 1 bac criao rabatGuide 1 bac criao rabat
Guide 1 bac criao rabat
 
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالبحاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
حاسب أول متوسط الفصل الأول كتاب الطالب
 
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشطأثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
أثر تطبيق استراتيجيتين للتعلم النشط
 
كردينشال حسان حموي
كردينشال حسان حمويكردينشال حسان حموي
كردينشال حسان حموي
 
أدوات بناء الخطة
أدوات بناء الخطة أدوات بناء الخطة
أدوات بناء الخطة
 
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
المركزية و اللامركزية في الإدارة التربوية في فلسطين
 
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثانيدليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
دليل المعلم صف عاشر الجديد الجزء الثاني
 
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
صف عاشر دليل المعلم ج2 عاشر
 

En vedette

Creative communication
Creative communicationCreative communication
Creative communicationBang Doan
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟Mahmoud
 
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...Karl Kapp
 
Moral dilemma kohlberg
Moral dilemma kohlbergMoral dilemma kohlberg
Moral dilemma kohlbergHenry Nicols
 
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salahLiner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salahMohamed Salah El Din, Msc.
 
C10 1 Analytical Thinking
C10 1 Analytical ThinkingC10 1 Analytical Thinking
C10 1 Analytical ThinkingMahmoud
 
Negotiation Skills Updated
Negotiation Skills UpdatedNegotiation Skills Updated
Negotiation Skills UpdatedMahmoud
 
دورة تدريب المدربين
دورة تدريب المدربيندورة تدريب المدربين
دورة تدريب المدربينحسن ابداح
 
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسىدورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسىمصطفى حامد
 
المدرب المعتمد
المدرب المعتمدالمدرب المعتمد
المدرب المعتمدmyoon
 

En vedette (11)

Creative communication
Creative communicationCreative communication
Creative communication
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
 
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
Innovative Learning Techniques: Games, Social Learning and Interactive Storie...
 
wireless communication
wireless communicationwireless communication
wireless communication
 
Moral dilemma kohlberg
Moral dilemma kohlbergMoral dilemma kohlberg
Moral dilemma kohlberg
 
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salahLiner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
Liner Conference and its Impact on International Trade - mohamed salah
 
C10 1 Analytical Thinking
C10 1 Analytical ThinkingC10 1 Analytical Thinking
C10 1 Analytical Thinking
 
Negotiation Skills Updated
Negotiation Skills UpdatedNegotiation Skills Updated
Negotiation Skills Updated
 
دورة تدريب المدربين
دورة تدريب المدربيندورة تدريب المدربين
دورة تدريب المدربين
 
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسىدورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
دورة مهارات المدرب المتقدمة د. مصطفى حامد موسى
 
المدرب المعتمد
المدرب المعتمدالمدرب المعتمد
المدرب المعتمد
 

Plus de Mahmoud

كيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتككيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتكMahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرمهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرMahmoud
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكمستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكمMahmoud
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائقتطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائقMahmoud
 
الشخصية العبقرية
الشخصية العبقريةالشخصية العبقرية
الشخصية العبقريةMahmoud
 
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيهمهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيهMahmoud
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟Mahmoud
 
مهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرمهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرMahmoud
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائقتطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائقMahmoud
 
كيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتككيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتكMahmoud
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكمستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكمMahmoud
 
الشخصية العبقرية
الشخصية العبقريةالشخصية العبقرية
الشخصية العبقريةMahmoud
 
Accident Investigation
Accident InvestigationAccident Investigation
Accident InvestigationMahmoud
 
Investigation Skills
Investigation SkillsInvestigation Skills
Investigation SkillsMahmoud
 
Building Papers
Building PapersBuilding Papers
Building PapersMahmoud
 
Appleipad 100205071918 Phpapp02
Appleipad 100205071918 Phpapp02Appleipad 100205071918 Phpapp02
Appleipad 100205071918 Phpapp02Mahmoud
 
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01Mahmoud
 
A Basic Modern Russian Grammar
A Basic Modern Russian Grammar A Basic Modern Russian Grammar
A Basic Modern Russian Grammar Mahmoud
 
Negotiation Ar
Negotiation ArNegotiation Ar
Negotiation ArMahmoud
 
Feasibility
FeasibilityFeasibility
FeasibilityMahmoud
 

Plus de Mahmoud (20)

كيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتككيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتك
 
مهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرمهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغير
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكمستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائقتطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
 
الشخصية العبقرية
الشخصية العبقريةالشخصية العبقرية
الشخصية العبقرية
 
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيهمهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
مهارات كتابه السيرة الذاتيه واجتياز المقابله الشخصيه
 
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
مهارات التفكير الإبتكاري كيف تكون مبدعا؟
 
مهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغيرمهارات التعامل مع الغير
مهارات التعامل مع الغير
 
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائقتطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
تطوير الذاكرة تعلم كيف تحفظ 56 كلمة كل 10 دقائق
 
كيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتككيف تقوى ذاكرتك
كيف تقوى ذاكرتك
 
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكمستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
ستيفن كوفي ( ادارة الاولويات ) لايفوتكم
 
الشخصية العبقرية
الشخصية العبقريةالشخصية العبقرية
الشخصية العبقرية
 
Accident Investigation
Accident InvestigationAccident Investigation
Accident Investigation
 
Investigation Skills
Investigation SkillsInvestigation Skills
Investigation Skills
 
Building Papers
Building PapersBuilding Papers
Building Papers
 
Appleipad 100205071918 Phpapp02
Appleipad 100205071918 Phpapp02Appleipad 100205071918 Phpapp02
Appleipad 100205071918 Phpapp02
 
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
Operatingsystemwars 100209023952 Phpapp01
 
A Basic Modern Russian Grammar
A Basic Modern Russian Grammar A Basic Modern Russian Grammar
A Basic Modern Russian Grammar
 
Negotiation Ar
Negotiation ArNegotiation Ar
Negotiation Ar
 
Feasibility
FeasibilityFeasibility
Feasibility
 

Teams Ar

  • 1. ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬
  • 2. ‫ﻣﺸﺮوع اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎء‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫- آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة. - ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻮرد.‬ ‫رﻓ ﻊ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﻄ ﻼب واﻟﺨ ﺮﻳﺠﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧ ﺪﻣﺎج اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﻓ ﻰ‬ ‫- ﺟﺎﻣﻌﺎت: اﻟﻘﺎهﺮة، وﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ، وأﺳﻴﻮط، وﺣﻠﻮان،‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ وﺻ ﻘﻞ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﻴ ﺎ، وﺟﻨ ﻮب اﻟ ﻮادى، واﻟﻔﻴ ﻮم، وﺑﻨ ﻰ ﺳ ﻮﻳﻒ،‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ وﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ.‬ ‫وﺳﻮهﺎج.‬ ‫- ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺟﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. - اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﻘﻮﻣﻰ ﻟﻠﻤﺮأة.‬ ‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺐ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫١- اﻟﻤﺤﺎﺟﺔ: ﻃﺮق ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫.‪1- Planning and Controlling‬‬ ‫٢- اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ.‬ ‫.‪2- Systems and Creative Thinking‬‬ ‫٣- دﻟﻴ ﻞ ﻣ ﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﺨ ﺮج ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ "ﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬ ‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻰ".‬ ‫.‪Research Proposals‬‬ ‫٤- اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ.‬ ‫.‪4- Statistical Data Analysis‬‬ ‫٥- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻤﻄﻰ واﻹﺑﺪاﻋﻰ.‬ ‫.‪5- Teams and Work Groups‬‬ ‫٦- ﻣﻨﺎهﺞ اﻟﺒﺤﺚ وآﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ.‬ ‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫٧- اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻰ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت.‬ ‫.‪Management‬‬ ‫٨- ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻔﺮق واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ.‬ ‫.‪7- Communication Skills‬‬ ‫٩- ﺗﻘﻴﻴﻢ وإدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ.‬ ‫.‪8- Negotiation Skills‬‬ ‫٠١- ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل.‬ ‫.‪9- Analytical Thinking‬‬ ‫١١- ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوض.‬ ‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫٢١- اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ: اﻟﻘﺪرة واﻟﻤﻬﺎرة واﻻﺳﻠﻮب.‬ ‫.‪Making‬‬ ‫٣١- ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪11- Stress Management‬‬ ‫٤١- إدارة اﻟﻀﻐﻮط.‬ ‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫٥١- اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار.‬ ‫.‪Decision Making‬‬ ‫٦١- أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻹدارى.‬ ‫.‪13- Basics of Managerial Economics‬‬ ‫٧١- دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ.‬ ‫.‪14- Economic Feasibility Studies‬‬ ‫٨١- اﻟﺒﻴﺌ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ: اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻰ‬ ‫.‪15- Health, Safety and Environment‬‬ ‫واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻰ.‬ ‫.‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life‬‬ ‫٩١- إرﺷﺎدات اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎة ﺻﺤﻴﺔ.‬ ‫.‪17- General Lectures Directory‬‬ ‫٠٢- إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ.‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬ ‫١٢- أﺿﻮاء ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻣﺮآﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺒﺤﻮث – آﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎهﺮة.‬ ‫ﻓﺎآﺲ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ت: ٠٢٦٦١٧٥ )٢٠٢+(، ٦١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻰ: ‪capscu@capscu.com‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ: ‪www.capscu.com‬‬
  • 3. ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺎﺩل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ - ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫٧٠٠٢‬
  • 4. ‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ: ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺕ: ٠٢٦٦١٧٥ - ٦١٢٨٧٦٥ - ٢٥٨٣١٧٥ – ٨١٢٨٧٦٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ: ٠٢٦٣٠٧٥ )٢٠٢+(‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ: ‪www.capscu.com‬‬ ‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬ ‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ:‬ ‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ:‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ: ٧٦٦٥/٧٠٠٢‬ ‫رﻗﻢ اﻹﻳﺪاع ﺑﺪار اﻟﻜﺘﺐ‬ ‫8-131-304-779 ‪ISBN‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻢ اﻟﺪوﻟﻰ:‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﺤﻔﻭﻅﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻁﺒﻊ ﺃﻭ ﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺘﺼﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﺩﺍﺭ ﺃﻭ ﺃﻯ‬ ‫ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺇﺫﻥ ﻜﺘﺎﺒﻰ ﻤﺴﺒﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ.‬
  • 5. ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﻴﺘﻘﺩﻡ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺎﻟﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺒﻤﺼﺭ"، ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻩ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓـﻰ ﻤـﺼﺭ. ﻭﻴﺘﻘـﺩﻡ ﻓﺭﻴـﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺇﻴﻤﺎ ﺒﻼﻴﻔﻴﺭ، ﻤﺩﻴﺭ ﻤﻜﺘﺏ ﻤﺅﺴـﺴﺔ‬ ‫ﻓﻭﺭﺩ ﺒﺎﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ/ ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ، ﻤﺩﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﻭﺍﻓﺭ ﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻯ ﺘﻭﺠـﺕ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻰ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﺒﻨﻴﻭﻴﻭﺭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺘﻤﻭﻴﻠﻪ‬ ‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻨﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺠﺎﻤﻌﺎﺕ: ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻋﻴﻥ‬ ‫ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ، ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ؛‬ ‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﺠﻤﻴ ‪‬ﺎ ﻓـﻰ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬ ‫ﻌ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﻀﺦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ، ﻭﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺤﻴـﺙ ﺸـﻤﻠﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻁـﻼﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ، ﻨﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘ ‪‬ﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻀـﺭﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘـﺸﺎﺭﻴﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻴ‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ، ﻭﺠﻤﻴﻌﻬﻡ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ، ﺒﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻠﻴﻕ ﺒﻪ، ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ‬ ‫ﻭﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ.‬ ‫ﺃ‬
  • 6. ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﻤﺴﻠﺴل‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬ ‫٢‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺒﺩ‬ ‫٣‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩﺍﷲ‬ ‫٤‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻠﻭﺍﻥ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻰ ﻋﺒﻴﺩ‬ ‫٥‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺎﻫﺭ ﺠﺎﺒﺭ‬ ‫٦‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺎﺱ ﻤﻨﺼﻭﺭ‬ ‫٧‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺠﻼل ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫٨‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻌﺕ‬ ‫٩‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻜﻤﺎل‬ ‫٠١‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻨﻌﻡ ﺍﻟﺒﺴﻴﻭﻨﻰ‬ ‫١١‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺘﻴﻥ ﻤﻭﺴﻰ‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬ ‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭﺓ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﺨﻭﺍﺠﺔ‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﻫﺩﻯ ﺭﺸﺎﺩ‬ ‫٤١‬ ‫ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺃ. ﻤﻌﺘﺯ ﺍﻷﻟﻔﻰ‬ ‫٥١‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻤﻴﺭ ﺸﺎﻫﻴﻥ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﺃ.ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫٨١‬ ‫ﺏ‬
  • 7. ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ‬ ‫ﺘﻌﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ، ﻭﻴﻤﺜل ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩﺓ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ. ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻋﺎﻡ ٤٧٩١ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻨﻅﻤﺘﻰ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ﻭﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺩﻭ ﺍﻟﺘـﺎﺒﻌﺘﻴﻥ‬ ‫ﻟﻸﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ. ﻭﻤﻨﺫ ﻋﺎﻡ ٤٨٩١ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﺨﺎﺹ، ﻻ ﺘﻬـﺩﻑ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ، ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻭﻴل ﺫﺍﺘﻰ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.‬ ‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ، ﻜﻤﺎ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬ ‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ...ﺇﻟﺦ. ﻭﻴﻘـﻭﻡ ﺒﺈﻋـﺩﺍﺩ‬ ‫ﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ. ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬ ‫ﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ.‬ ‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻓﻬﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒـﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺤﺩﻴﺜﻰ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻭﻴـﺩﻴﺭ‬ ‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻘـﺎ‬ ‫ﻟﻼﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗـﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ ﺒﺘـﺎﺭﻴﺦ ٣١‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٢٠٠٢، ﻭﺍﻟﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ –٢١٩١ -١ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٦١ ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ٥٠٠٢، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﺤﺔ ﺭﻗﻡ ٠٢٠١ – ٢١٩١ -٢ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ٧٢ ﻴﻭﻟﻴﻭ ٦٠٠٢.‬ ‫ﻭﺴﻴ ‪‬ﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺘﻘـﺭﺭ ﺇﺼـﺩﺍﺭ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻨﺴﺨﺔ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﺄﻟﻴﻔﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ، ﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ.‬ ‫ﺩ. ﺴﻌﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺠﺎﻫﺩ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬ ‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ - ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‬ ‫ﻤﺎﺭﺱ ٧٠٠٢‬ ‫ﺝ‬
  • 9. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻫﻭ ﻤﻨﺤﺔ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﻤﺘﻌﺎﻗﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻭﺭﺩ؛ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ، ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ: ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ،‬ ‫ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ، ﻭﺃﺴﻴﻭﻁ، ﻭﺤﻠﻭﺍﻥ، ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ، ﻭﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﻭﺍﺩﻯ، ﻭﺍﻟﻔﻴﻭﻡ، ﻭﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ،‬ ‫ﻭﺴﻭﻫﺎﺝ، ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻘﻭﻤﻰ ﻟﻠﻤﺭﺃﺓ ﻭﺠﻤﻌﻴﺔ ﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘـﺴﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺨﺭﻴﺞ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠـﻭﺓ‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﺨﺭﺝ. ﻟﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗـﺩ‬ ‫ﻤﻊ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺨﺭﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻫﻰ:‬ ‫٢- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ.‬ ‫١- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ.‬ ‫٣- ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل. ٤- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻤﺩﺭﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻯ.‬ ‫٦- ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ.‬ ‫٥- ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ.‬ ‫ﻴﻌﻤل ﻤﺸﺭﻭﻉ "ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ" ﻁﺒ ﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺸﺎﻤل، ﻤﻌﺘﻤـ ‪‬ﺍ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺩ‬ ‫ﻘ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻪ، ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜـل‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻪ، ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ، ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ. ﻭﻟﺫﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨﺸﺭ ٠٢ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻤﻨﻬﻡ ٧١ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ ﻓـﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬ ‫)٢٠٠٢-٥٠٠٢(، ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘﻪ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ )٦٠٠٢-٠١٠٢( ﺒﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﻨـﺸﺭ ٨١‬ ‫ﻩ‬
  • 10. ‫ﻜﺘﺎﺒﺎ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﻭﻤﻘﻴﻤﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺍﺕ، ﻭﺒﻬـﺩﻑ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻉ. ﻭﻴﺠـﺭﻯ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺩﺭﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺸﺎﺀ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻰ.‬ ‫ﻭﻨﻭﺩ ﺃﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺨﺔ – ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺜﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻤﻨﺫ ﻋﺩﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠـﺭﺩ ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺤﺭﻓﻴـﺔ ﻟﻠﻨـﺴﺨﺔ‬ ‫ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ، ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓـﻰ ﺍﻟﻨـﺴﺨﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﻡ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ، ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻰ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﺃﻭ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺨﻼﻓﻴﺔ، ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ.‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻫﺩﺍﺀ ﻨﺴﺨﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓﻰ ﻤﺭﺤﻠﺘـﻪ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ، ﻓﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ. ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤـﻥ‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻘﺭﺭ، ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ.‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻨﺸﻜﺭ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﺒﺠﻬﺩ ﺩﺀﻭﺏ ﻭﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﻻ ﻴﻨﻘﻁﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﺍﻵﻥ، ﻭﻨﻘﺩﺭ ﺍﻟﺠﻬـﺩ ﺍﻟﻤﺨﻠـﺹ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ‬ ‫ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ.‬ ‫ﺩ. ﻤﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺩﻯ ﺴﻌﻴﺩ‬ ‫ﺩ. ﺴﻴﺩ ﻜﺎﺴﺏ‬ ‫ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭ‬
  • 11. ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٣‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل: ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫١١‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢١‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢١‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫٤١‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫٨١‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٠٢‬ ‫١-٥ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ: ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫٢٢‬ ‫١-٦ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ: ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ: ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٧٢‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٧٢‬ ‫٢-١ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٢ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٣ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٨٢‬ ‫٢-٤ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫٩٢‬ ‫٢-٥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬ ‫٠٣‬ ‫٢-٦ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒ ﹼﺎﺀ‬ ‫ﻨ‬ ‫١٣‬ ‫٢-٧ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٢٣‬ ‫٢-٨ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ: ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٥٣‬ ‫٣-١ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٦٣‬ ‫٣-٢ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺯ‬
  • 12. ‫٨٣‬ ‫٣-٣ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٩٣‬ ‫٣-٤ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٠٤‬ ‫٣-٥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫٢٤‬ ‫٣-٦ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٥٤‬ ‫٣-٧ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ: ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٩٤‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫٩٤‬ ‫٤-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ‬ ‫١٥‬ ‫٤-٢ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٤٥‬ ‫٤-٣ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٧٥‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٥‬ ‫٥-١ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٢ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬ ‫٨٥‬ ‫٥-٣ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫١٦‬ ‫٥-٤ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫٥-٥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٤٦‬ ‫٥-٦ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٧٦‬ ‫٥-٧ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٩٦‬ ‫٥-٨ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫١٧‬ ‫ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ‬ ‫٧٨‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬ ‫ﺡ‬
  • 13. ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬ ‫٨١‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫٠٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٢(: ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫١٢‬ ‫ﺸﻜل )١-٣(: ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫٩٢‬ ‫ﺸﻜل )٢-١(: ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٧٣‬ ‫ﺸﻜل )٣-١(: ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫٣٤‬ ‫ﺸﻜل )٣-٢(: ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫٠٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-١(: ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٢٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٢(: ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫٥٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٣(: ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬ ‫٦٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٤(: ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬ ‫٨٦‬ ‫ﺸﻜل )٥-٥(: ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬ ‫٣٦‬ ‫ﺠﺩﻭل )٥-١(: ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻁ‬
  • 15. ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺤﻀﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺘﻪ، ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩ ‪‬ﺍ‬ ‫ﺭ‬ ‫ﻋﻠﻰ:‬ ‫• ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫• ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﻭﺼﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫- ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل.‬ ‫• ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 16. ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺭ.‬ ‫- ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻡ ﺃﻋﺭﺍﺽ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫- ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ.‬ ‫• ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬ ‫- ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫- ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺁﺜﺎﺭ ﺘﺼﻌﻴﺩ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ.‬ ‫٢‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 17. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﺗﺨﻴﻞ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫واﻷﺻﺪﻗﺎء آﺎﻧﺖ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة‬ ‫١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﺳﺮب ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر اﻟﻤﻬﺎﺟﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم،‬ ‫ذاهﺒﻮن إﻟﻰ ﻣﻜﺎن داﻓﺊ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﺮد اﻟﺸﺘﺎء اﻟﻘﺎرص‬ ‫ﻻﺣﻆ أن ﻃﻴﻮر هﺬا اﻟﺴﺮب ﺗﻄﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ”رأس ﺣﺮﺑﺔ“‬ ‫وﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﺳﺮ هﺬا اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ !!!‬ ‫٢‬ ‫إن اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﻜﻴﻞ رأس اﻟﺤﺮﺑﺔ‬ ‫٣‬ ‫٣‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 18. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﺆدى إﻟﻰ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﺴﺒﺔ ١٧%‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻄﺎﺋﺮ ﻳﻄﻴﺮ ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٤‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻷول‬ ‫إذا آﻨﺎ ﺗﻘﺼﺪ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎﻩ، وإذا ﻋﻤﻠﻨﺎ آﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ‬ ‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻘﺼﺪﻧﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫إذا ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﺑﻌﻀﻨﺎ اﻟﺒﻌﺾ ....‬ ‫ﻓﺈن اﻹﻧﺠﺎزات ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻋﻈﻴﻤﺔ‬ ‫٥‬ ‫إذا ﻣﺎ ﻗﺮر أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫..‬ ‫٦‬ ‫٤‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 19. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻬﻮاء وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻤﻔﺮدﻩ‬ ‫٧‬ ‫وﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﻳﻌﻮد ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﺴﺮب ﻟﻼﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻄﻴﺮان ﻣﻊ اﻷﺧﺮﻳﻦ‬ ‫٨‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‬ ‫إن اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻟﺘﺰام ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ ﻧﻔﺲ أهﺪاﻓﻨﺎ‬ ‫ﻳﻘﻠﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬ ‫وﺳﻮف ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف أآﺜﺮ ﻣﺘﻌﺔ‬ ‫وﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن آﻞ ﻓﺮد ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﻸﺧﺬ واﻟﻌﻄﺎء‬ ‫ً‬ ‫٩‬ ‫٥‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 20. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺴﺮب ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٠١‬ ‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﺮك إﻟﻰ ﻣﺆﺧﺮة اﻟﺴﺮب‬ ‫وﻳﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻌﺪﻩ ﻃﺎﺋﺮ أآﺜﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎ‬ ‫ً‬ ‫١١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﺣﺘﺮام ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء‬ ‫اﻟﺴﺮب اﻟﻮاﺣﺪ‬ ‫ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫واﻷزﻣﺎت اﻟﺼﻌﺒﺔ‬ ‫وﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‬ ‫٢١‬ ‫٦‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 21. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺗﺼﺪر اﻟﻄﻴﻮر ﺻﻴﺤﺎت ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﻄﻴﻮر اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺴﺮب‬ ‫ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻴﻮر ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻄﻴﺮان ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫٣١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟ ﺮاﺑﻊ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﺗﺸﺠﻴﻊ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺠﻬﻮد‬ ‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺠﻬﻮد أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺆدي‬ ‫إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻺﻧﺠﺎز‬ ‫ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻳﻜﻮن آﺒﻴﺮا أﻳﻀﺎ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‬ ‫٤١‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ أﺣﺪ اﻟﻄﻴﻮر ﺑﺎﻹرهﺎق أو اﻟﻤﺮض‬ ‫٥١‬ ‫٧‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 22. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫وﻳﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻣﻐﺎدرة اﻟﺴﺮب‬ ‫٦١‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼ ﺟﺪﻳﺪا ﻟﻤﺼﺎﺑﺔ اﻟﻄﻴﺮ اﻟﻤﺮﻳﺾ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻜﻦ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫أو ﺗﺘﺮآﻪ إذا ﻣﺎت وﺗﻌﻮد ﻣﺮﻩ أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺸﻜﻴﻞ‬ ‫٧١‬ ‫اﻟ ﺪرس اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻧﻈﻞ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﻴﻦ ﻣﻌﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬ ‫ً‬ ‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﺑﻴﻨﻨﺎ‬ ‫٨١‬ ‫٨‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 23. ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ: ﺍﻟﻁﻴﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺠﺭﺓ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫إذا ﺗﻤﺎﺳﻜﻨﺎ ﻣﻌﺎ‬ ‫ً‬ ‫إذا ﺗﺤﻠﻴﻨﺎ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق اﻟﺘﻲ ﻧﻴﻨﻨﺎ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﻓﻀﻞ‬ ‫إذا ﺗﻔﻬﻤﻨﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬ ‫وإذا أدرآﻨﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫ﻓﺴﻮف ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻴﺎة أآﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ‬ ‫واﻷﻳﺎم اﻟﻘﺎدﻣﺔ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬ ‫٩١‬ ‫أﻳﻬﺎ اﻷﺻﺪﻗﺎء واﻟﺰﻣﻼء‬ ‫دﻋﻮﻧﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻴﻮر‬ ‫٠٢‬ ‫٩‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 24. ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫٠١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 25. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ:‬ ‫ً‬ ‫• ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫• ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫• ﺸﺭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﺘﻔﺭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ.‬ ‫• ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.‬ ‫ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻴﻘﻀﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ. ﻓﻤﻥ ﺍﻷﺴـﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﻋﺭﻉ ﻓﻲ ﻅﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ... ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﻘﻀﻰ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ‬ ‫ﻨﺘﻨﻘل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﻭﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺒﻌﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬ ‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ )ﻤﺜل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ، ﺃﻗﻤﺸﺔ، ﻤﻌﻠﺒﺎﺕ ﺃﻏﺫﻴﺔ ﻤﺤﻔﻭﻅـﺔ(، ﺃﻭ ﺨﺩﻤـﺔ‬ ‫)ﻤﺜل ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ، ﺍﻟﺴﻴﺎﺤﺔ، ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ، ﺍﻷﻨﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ(، ﺃﻭ ﻓﻜﺭﺓ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻨﺎﺒﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ، ﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‬ ‫ﺍﻷﺴﺭﺓ(. ﻭﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻬـﺎ،‬ ‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻔﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ.‬ ‫١١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 26. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ. ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺒﻌـﻀﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤـﺎل، ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﻫـﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻹﻨﺴﺎﻥ.‬ ‫١-١ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅـﻭﺭ ﺘﻌﺭﻴـﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ.‬ ‫ﺃﻭ ﻫﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ .Social Entities‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺒـﺴﺎﻁﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﺃﻥ‬ ‫ﻨﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ )6891( ‪ Morgan‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ". ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ. ﻓﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻴـﺎﻥ ﻴـﺴﺘﺩﻋﻰ‬ ‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺼﺹ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺩﺍﺨل‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﻜﻴﺎﻥ.‬ ‫١-٢ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ: ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺎﺩﻓﺔ‬ ‫ﻭﻟﻌل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ )ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ( ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻋـﻥ ﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻅـﻭﺍﻫﺭ‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ، ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻜﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻫﺎﺩﻓـﺔ ‪.Goal Oriented‬‬ ‫ﻭﻴﻌﺭﻑ )3891( ‪ Daft‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ" )ﺹ:١٨(. ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺃﻯ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺘﻨﺴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬ ‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ، ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﺒﻨﺎﺀ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ، ﻭﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻴﺤﺔ ﻭﺁﻤﻨـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ. ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﺇﺫﺍ:‬ ‫)ﺃ( ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫)ﺏ( ﺤﺩﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫٢١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 27. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)ﺝ( ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻴﻤﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻟـﺸﺭﻭﻉ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ -ﻭﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ- ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋـﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻭﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤـﻀﺎﺩ ﺃﻭ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﻟﻺﺴﻤﻨﺕ ﻤﺜﻼ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺒﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ. ﻭﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻠﺠﺄ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻗﻀﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺤﻘﻕ ﻟﻠﻬﺩﻑ( ﻗﺩ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺘﻔﺎﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩ‬ ‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ( ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻨﻪ ﺫﻟﻙ. ﺒل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺘﺨﻔـﻴﺽ‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻤﻠﺨـﺹ ﻟﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺯﻤﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩﻴﻥ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ، ﻭﻟﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻭﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫)١( ﺍﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ‬ ‫ﻴﺅﺩﻯ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻤـﺜﻼ( ﺇﻟـﻰ ﺇﻀـﻔﺎﺀ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﺒﻐﺔ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻤﻬﺎ ﻭﺘﺄﻴﻴـﺩﻫﺎ ﺇﺫﺍ ﻟـﺯﻡ‬ ‫ﺍﻷﻤﺭ. ﻭﺘﺒﺩﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻘﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل.‬ ‫)٢( ﺃﺴﺱ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻴﺯﺩﺍﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬ ‫ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﺴﺱ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻓﻤﺜﻼ ﺇﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ "ﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ" ﻓﻼ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﻭﻑ ﺘﻠﺘـﺯﻡ‬ ‫ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ، ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻟﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﺴﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٣١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 28. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫)٣( ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ‬ ‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ.‬ ‫ﻓﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋـﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ.‬ ‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬ ‫ﻭﻗﻠﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ.‬ ‫)٤( ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ. ﻓﺎﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻤﺜل ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ، ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴـﻴﻡ.‬ ‫ﻓﻤﺜﻼ ﻫل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ؟ ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ. ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺼﻑ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺁﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل.‬ ‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٩% ﻓﺈﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌـﺎﺕ ﻗـﺩﺭﻫﺎ‬ ‫٠١% ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺠﺩﺍ. ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ١١% ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜـل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﻫﺎ ٠١% ﻗﺼﻭﺭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺝ. ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ.‬ ‫١-٣ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ: ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺘﺴﻌﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻤﺜل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ، ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ، ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻁﻴﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ، ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ. ﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻜﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ. ﺇﻥ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻟﻠﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻷﻱ‬ ‫ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺅﻴﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻋﻡ. ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ‬ ‫ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫٤١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 29. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ. ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻫﻲ: ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ، ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ.‬ ‫١-٣-١ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﻬﺎﻡ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺸﻲﺀ ﺍﻟﻘـﻭل‬ ‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ )7891 ,‪ . (Weick‬ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ. ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ، ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫١- ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺘﺯﺩﻫﺭ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺼﺎﺌﺒﺔ،‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﺇﺫﺍ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ. ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﻼل ﺍﻷﻋﻭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ، ﻓﻤﺎﺯﺍل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ. ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜـﺎﺓ ﻤـﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﺘﺒﻘﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫٢- ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺯﻭﺍل. ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ. ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻱ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻴﻅل ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻴﺭﺘﻘﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﺩﺍﺌـﻪ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯ ﻻ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﻨﻤﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻘﻁ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ. ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ، ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﻌﻭﺩ ﺒﻼ ﺸﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ. ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻨﻤـﻭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ. ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫـﺎ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ.‬ ‫٣- ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺅﺩﻯ ﺒﺘﺭﺘﻴـﺏ‬ ‫ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺎ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﺘﺒﺎﻴﻨﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺍﺨﺭﻯ، ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺤـﺩﺍﺙ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ. ﻭﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻭﻨﻅﺭﺍ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﺘﺄﺜﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻋـﺎل ﺃﻭ‬ ‫٥١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 30. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ. ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺇﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻭﺭﺍﻏﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺍﻟﻴﻪ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٤- ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺇﻟـﻰ ﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ. ﻭ"ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ"‬ ‫‪ Know-How‬ﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل. ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ. ﻓﻤﻤﺎ ﻻﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﻔـﻭﻕ‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻴﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭ ﻭﺍﺯﺩﻫﺎﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺯﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻘل "ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ" ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﺴﻬﻼ ﻭﺒﺴﻴﻁﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ. ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻗﺩﺍﻤﻰ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﺒﻨﻘل ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻌﻘﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ، ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻐﺭﻗﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ. ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﻨﺠـﺎﺡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ، ﻓﻘﺩ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺠﺯﺀﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻺﻨﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟـﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﻲ.‬ ‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ " ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ".‬ ‫٥- ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‬ ‫ﺘﺘﻁﻠﺏ، ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺘﻭﻗﻊ، ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻴﺒﺩﻭ ﻫـﺫﺍ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻟﻔﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺘﺎﻤﻴـﺔ.‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺯﺍﺩﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻻﻨﺘﻤـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻬـﺫﺍ‬ ‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل. ﻭﻗﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل، ﺤﺏ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻌﻤﻠﻪ، ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻺﺠـﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل، ﺃﻭ‬ ‫ﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺸﺩﻴﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﻜﻼ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﻭﺼـل‬ ‫ﹰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭ.‬ ‫١-٣-٢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺘﺸﻤل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺃﺭﺍﺽ ﻭﻤﺒﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺎﺡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺯﻫﻴﺩﺓ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﺃﺤﻴﺎ ﹰـﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺁﺨﺭﻯ. ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ. ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫٦١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 31. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﻴﻠﺔ، ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺁﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻼﺴﺘﻴﻙ ﻤﺜﻼ. ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁـﺔ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ، ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴﻜـﻭﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ. ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ.‬ ‫‪‬‬ ‫١-٣-٣ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤـﺎ ﻴـﺘﻡ ﺘﺒـﺎﺩل‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ -ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﻭﺤـﺩﺍﺘﻬﺎ-‬ ‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ.‬ ‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ. ﻭﻟﻬـﺫﺍ ﺍﻟـﺴﺒﺏ ﻴﻌـﺭﻑ‬ ‫)9891( ‪ Hunt‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ"ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ" ‪.Information Processing Units‬‬ ‫ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻭﻴل ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺜﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻫﻨﺎ ﻋﻥ‬ ‫ﻤﻌﻨﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ، ﻭﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺩﻋﻨﺎ ﻨﺄﺨﺫ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜﺎﻻ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ. ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻫﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻥ ﻜل ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺠﺯﺌﻴﺎ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ. ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺘﻬﻡ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻯ. ﻭﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻴﺼﻌﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ. ﻭﻓـﻲ‬ ‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ. ﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁـﺎﻕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ، ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ. ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ. ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ.‬ ‫ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﺸﺩﻴﺩ، ﻓﺈﻥ ﻜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻤﻭﺭﺩﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ. ﻭﺒﻘـﺩﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ( ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫٧١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬
  • 32. ‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﻙ ٥٢/١: ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻰ‬ ‫١-٤ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ: ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ. ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠـﻙ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ. ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ، ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ، ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ، ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬ ‫)ﺸﻜل ١-١(. ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ، ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﻭ‬ ‫ﺒﻼ ﺸﻙ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ. ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺒﺴﻁ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ.‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬ ‫ﺸﻜل )١-١(: ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‬ ‫١-٤-١ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬ ‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ. ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﺸﻤل ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل، ﺃﻭ ﺨﻁﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل. ﺃﻤـﺎ ﻤـﻥ‬ ‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻘﺩ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ -ﺘﺼل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎ ‪‬ـﺎ- ﺃﻭ ﻓﺘـﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤ‬ ‫ﹰ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻤﺩﺓ ﺃﻴﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ. ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻤﻴـﺔ )ﻤﺜـﺎل ﺫﻟـﻙ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ( ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺨﺼﻭﺼﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ )ﻤﺜل ﺘﺨﻔﻴﺽ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻌﺔ ﻤﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ٠١ %(. ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺴﺌﻭﻭل ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.‬ ‫٨١‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬