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Lean, Agle, Scrum Y Contratos Ágiles
- 1. Agile Bootcamp
Lean, Agile, Scrum y contratos Ágiles en cinco minutos… O casi
Pamplona, Noviembre 2009
© 2009 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.
- 2. Ángel Medinilla
Teleco
Trece años en TIC, once como
Project Manager
Emprendedor, Blogger
Motos, Aikido, WoW, libros,
música, viajes, cocina, cine,
comics…
Certified Scrum Master -
miembro PMI - en proceso de
CSP - Cofundador Agile Spain -
Patrocinador Agile Open Spain
angel.medinilla@proyectalis.com
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- 4. Consultoría en Gestión de
Proyectos de Telecomunicaciones
y Tecnologías de la Información
Nuestra misión es mejorar los resultados de
las iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes
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- 5. Nuestro
negocio es
crear
diferencias
…
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- 6. …Y aumentar la Ventaja
Competitiva
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- 9. Mi problema = Vuestro problema
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- 10. Enfoque iterativo e incremental
Iteración 0 : ideas y bases
Iteración 1: Lean y Agile
Iteración 2: Scrum
Iteración 3: Relación cliente / proveedor
Epílogo: Project Post-Mortem
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- 12. Iteración cero: ideas y bases
Los resultados actuales en gestión
de proyectos son muy mejorables
La definición de software “a
priori” no funciona
Los contratos cerrados en tiempo,
funcionalidades y coste son poco
eficientes
Hay que adaptar el plan al cliente,
no el cliente al plan
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- 13. El informe Standish
Proyectos cancelados: 31%
Proyectos problemáticos: 53%
Proyectos exitosos: 16%
Funcionalidades no usadas: 64%
Usadas rara vez: 16%
Usadas: 20%
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- 15. Causas clásicas
Especificaciones
Objetivos
Cambios
Planificación
PM
Metodología
Visibilidad
Organización
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- 19. “Aquí viene Edward Oso,
escaleras abajo, bump,
bump, bump, dando
cabezazos detrás de
Cristopher Robin. Es,
hasta donde él sabe, la
única manera de bajar
escaleras, pero a veces
siente que realmente debe
haber otra forma…Si
pudiera parar de golpearse
la cabeza por un momento
y pensar en ello.”
A. A. Milne, Winnie-the Pooh, Capítulo 1
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- 21. O podemos “hacer lo de siempre
y esperar resultados diferentes”
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- 22. Primer principio:
Tiempo Alcance
?
Recursos
Bueno, bonito, barato…¡Escoja dos!
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- 24. Tercer principio:
Es complejo (¿imposible?) caracterizar
perfectamente y a priori un sistema software
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- 27. Iteración uno: Lean y Agile
Estándar de industria desde los 70-
80’s, migrado a SW en los 90-00’s
4x productividad, 12xcalidad
(“Toyota effect)
Menor coste de gestión
Mayor motivación
“New Deal” entre proveedores,
clientes gerentes y equipos
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- 28. Una herencia aciaga
Políticas
MétricaV3
ISO9000 Procedimientos
Control Trabajadores
CMMI insatisfechos
TQM Inspección
ITIL Supervisión
PMBOK Burocracia
PRINCE2
…
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- 32. Thin is In
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- 33. “Lean”
Delgado
Magro
Esbelto
Flexible
Enjuto
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- 36. Lean = Valor - Gasto
Mura
Muda
Gasto
necesario
( trabajo
incidental o
accesorio )
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- 37. Cientos de herramientas
Poka-Yoke
TPM SMED Hoshin
Cell Prod Kanri
Manage QFD
by Visual
exception Mngmt 5S Heijunka
Kanban One piece
VSM
LEAN flow
SixSigma
A3 Think Kaizen
VA/VE Go and see
Kaizen PDCA
Andon Estandarización
RCA JIT
Jidoka Takt Time
U-Cell Zone control
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- 38. Las bases
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- 39. “Waterfall”
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- 40. Los métodos tradicionales y el
software
Requisitos emergentes
Cambios constantes
Procesos impredecibles
Proyectos heterogéneos
Integración continua
Elevada comunicación
Tecnología cambiante
Complejidad elevada
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- 41. La necesidad de un nuevo
modelo
Enfoque empírico (inspección y adaptación)
Desarrollo iterativo e incremental
Comunicación con el cliente
Flexibilidad en los cambios
Fixed time + fixed money = variable functionality
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- 42. Manifiesto Ágil
Interacción entre personas frente a procesos y herramientas
Productos que funcionan frente a documentación extensiva
Colaboración con el cliente frente a negociación de contrato
Responder al cambio frente a seguir el plan
Frente a ≠ En vez de
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- 43. Principios:
1. Satisfacer al cliente
2. Aceptar cambios
3. Trabajar como equipos
4. Entregas frecuentes
5. Calidad excelente
6. Keep It Simple, Stupid
7. Diseño evolutivo
8. Motivación
9. Cara a cara
10. Retrospetivas
11. Medimos lo que llevamos hecho
12. Paso sostenible
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- 45. Pero no es esto…
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- 46. Ni esto:
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- 48. Iteración dos: Scrum
Framework o método para gestión de
proyectos de desarrollo
Iterativo e incremental
Adaptativo, empírico (PDCA)
Self-managed Cross-functional teams
Integra producto, cliente, equipo y
gerencia
Kaizen : mejora continua
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- 49. ¿Qué usan las empresas ágiles?
2nd Annual ”State of Agile 3rd Annual ”State of Agile
Development” Survey Development” Survey
Jun-Jul 2007 Jun-Jul 2008
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- 51. Scrum! Funciona bien con
requisitos indefinidos /
cambiantes
Maneja bien los
impedimentos
Ofrece el máximo valor
por el esfuerzo
Permite controlar el
desarrollo de productos
muy complejos
Incrementa la
sensación de urgencia,
elimina el “síndrome
del estudiante”
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- 52. Scrum para Managers
Prometer entregas en fecha
al cliente (y cumplir).
Visibilidad diaria del
progreso.
Incrementa la
productividad y la moral.
Reducir la carga de gestión.
Mejorar el ROI.
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- 54. ¿Qué NO es SCRUM?
Una bala de plata.
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- 55. - Compañeros obstruccionistas - Falta de autoridad
- Desorganización - Dirección no comprometida
- Burocracia - Clientes conflictivos…
¡Lo siento! Haber elegido la píldora
azul…
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- 56. Scrum 101
Retrospective
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- 57. Decálogo Scrum
1. No es una bala de plata
2. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas
3. Control Diario, Scrum diario
4. El producto que funciona es la medida de progreso
5. Medimos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho
6. El equipo se autogestiona, se autodisciplina y responde
del proyecto – Scrum Master no es un Jefe
7. Desarrollo iterativo e incremental
8. Sólo equipo maneja pila de Sprint, sólo Dueño de
Producto maneja pila de producto
9. Duración fija de Sprints
10. Definir “terminado”
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- 61. Iteración tres: contratos
La colaboración es mejor que la
confrontación y la lucha
La colaboración se basa en buscar
modelos ganador-ganador
Los modelos deben ser realistas
Los modelos deben promover la
colaboración y limitar el oportunismo
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- 62. Modelo 1: Fixed everything
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- 63. Fixed everyting
Vulnera todos los principios
Todo el riesgo al proveedor
No hay incentivo para el cliente (¿por
qué aceptar las entregas?)
Asume conocimiento perfecto del
sistema
Gran tiempo gastado en RFP
RFP no suele incluir tolerancias, el
cliente es el que estima
Exceso de funcionalidad “por si las
moscas” (YAGNI)
Favorece proveedor “optimista”
(¿desesperado?)
Ejecución exige adelgazar tareas (tirar
calidad)
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- 64. Lo que el ojo no ve:
Nadie está en esto para
perder dinero (al menos
no por mucho tiempo)
Las compañías grandes
aceptan sistemáticamente
estos contratos
Ergo las compañías
grandes ganan dinero…
¿Cómo?
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- 65. a)
b)
Opciones:
c)
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- 66. Win-Win?
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- 67. Modelo 2: time and materials
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- 68. Time and materials
“From a client’s perspective, this is like a contractor
saying he’s not sure how much of a house can be
built for $100,000, but they’lll use five people for
three months, build one room at a time and see how
far he can get.”
Bruce Eckfeldt and Rex Madden, “Selling Agile: target cost contracts”
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- 69. Time and materials
Inconvenientemente
considerado el “contrato
Ágil” (ley del péndulo)
Todo el riesgo al cliente
Puede ser más rentable
emplear personas
No incentiva al proveedor a
entregar
Gran nivel de confianza
requerido (a veces funciona)
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- 71. “Compromiso Agile”
Varios nombres y enfoques (“target cost”, “not to
exceed/fixed fee”, “Lean Approach”…)
Como siempre, lo importante son los principios, no
las herramientas
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- 72. “Compromiso Agile”
Progresivo (iterativo e
incremental)
Riesgo compartido,
beneficios compartidos,
incentivos al bien
común(win-win)
Asume intención positiva,
colaboración con el cliente
(Agile)
Limita el oportunismo
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- 73. “Compromiso Agile”
Compartimos beneficio Compartimos coste
Min
Target Max
“Target time” para MOSCOW, mínimo y máximo agresivos
(“double worst case scenario”)
Por debajo del mínimo, proveedor gana. Por encima del
máximo, proveedor pierde
En el medio, compartimos costes o beneficios al 50%
Incentivo a cliente Y proveedor para terminar cuanto antes
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- 74. Importante en este modelo
Clasificar cambios en
arreglos, aclaraciones y
añadidos.
Arreglos están incluidos en
el precio
Aclaraciones pueden -o no-
estar incluidas
Añadidos deben ser objeto
de una re-estimación o un
nuevo contrato
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- 75. ¡Iteración
tres
terminada!
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- 76. Post
mortem
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- 77. “Todo viaje de mil millas comienza
con un solo paso”
Lao Tze
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