Manager autonomisation am

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Manager autonomisation am

  1. 1. Paris 2.0 Table ronde « Les managers de demain face à l’autonomisation collective » De l’organisation hiérarchique à l’organisation en réseau… quelques enjeux de management en évolution Alexandre Mallard Centre de Sociologie de l’Innovation Ecole des Mines ParisTech 11 mars 2010
  2. 2. Les managers de demain face à l’autonomisation collective : comment permettre aujourd’hui à chacun d’être responsable , autonome et performant seul et en groupe ?
  3. 3. L’activité productive en transformation… Les organisations mobilisent de façon de plus en plus complexe et intense trois formes de coordination du travail. Coordination hiérarchique Coordination par projet Coordination en réseau
  4. 4. Quelques caractéristiques saillantes de ces formes de coordination En général, les formes de coordination ne sont pas exclusives: dans tout collectif de travail, on les trouve juxtaposées, de façon plus ou moins cohérentes, articulées et concurrentes. Hiérarchique Par projet En réseau Forme d’organisation Verticale Matricielle Transverse, collégiale… ? Cellule de base Equipe Projet Club, cercle, communauté, réseau… Activités critiques des salariés Réaliser des tâches Contribuer à un projet collectif Tisser des liens Enjeux de productivité Rationalisation « débit-temps » Interaction des compétences complémentaires Créativité, coopération émergente… Relations à l’extérieur de l’entreprise et au marché Relation client/fournisseurSous-traitance Partenariat, consortium Collaborations temporaires ou événementielles
  5. 5. 3 positions différentes pour le manager Les rôles du manager sont spécifiques selon ses formes de coordination concernées, et ses leviers d’actions sont assez différents. Salarié Manager Coordination hiérarchique Coordination par projet Coordination en réseau ?
  6. 6. Les technologies de communication face à ces formes de coordination Les technologies de communication apparues dans les 20 dernières années contribuent à renforcer plus ou moins les effets organisationnels liés à tel ou tels mode de coordination. ERP Mail Applications métiers Workflow transverses Espaces de partages (wiki, sharepoint…) Blogs, Plateformes de réseaux sociaux Hiérarchique Par projet En réseau
  7. 7. Les 7 travaux du manager… <ul><li>Organiser le travail au sein d’un collectif </li></ul><ul><li>Stimuler la coopération </li></ul><ul><li>Contrôler et évaluer la performance </li></ul><ul><li>Gérer les compétences </li></ul><ul><li>Traiter les conflits </li></ul><ul><li>Suivre les carrières </li></ul><ul><li>Recruter </li></ul>
  8. 8. 1. Organiser le travail Formes de la coordination Les enjeux Hiérarchique Découper les missions en tâches et les répartir dans le collectif de l’équipe. Par projet Assurer le meilleur « staffing » des projets et la contractualisation intra-organisationnelle en fonction des compétences disponibles et des priorités politiques de l’organisation. En réseau Stimuler, analyser, suivre la formation des niches par lesquelles chaque salarié met ses compétences spécifiques au service d’un besoin local de l’organisation. Définir et négocier avec les salariés les incitations et règles du jeu concernant: - l’accès aux réseaux - les modes de circulation de l’information - la gouvernance des associations qui en sont issues
  9. 9. 2. Stimuler la coopération Formes de la coordination Les enjeux Hiérarchique Partager l’information au sein de unité. Définir des équipes de travail susceptibles de développer la coopération Par projet Développer les interactions avec les chefs de projets. Garantir la cohérence des dispositifs d’incitations « horizontales » et « verticales. » Partager la visibilité entre managers et avec les responsables de projets sur les activités internes aux unités. En réseau Repérer les réseaux constitués. S’appuyer sur la « coopération faible. » Décloisonner les cliques non productives. Repérer les « trous structuraux » pour contrôler les effets de « brokerage ».
  10. 10. 3. Contrôler et évaluer la performance Formes de la coordination Les enjeux Hiérarchique Juger la qualité du travail effectué en s’appuyant sur sa propre expertise. Par projet Déléguer une partie de l’évaluation aux chefs de projet. Evaluer la capacité du salarié à positionner ses contributions en projet. En réseau Décrypter la nature et le sens des alliances nouées par les salariés. Estimer la valeur des coopérations. Repérer les tierces parties qui peuvent fournir des données d’évaluation. Développer des critères et des indicateurs de contrôle et d’évaluation adaptées à chaque situation de réseau considérée (exemple: niveau d’expertise mesuré par la participation à des forum).
  11. 11. 4. Gérer les compétences Formes de la coordination Les enjeux Hiérarchique Suivre la progression des savoirs et des savoir-faire dans la filière technique. Par projet Garantir le niveau des compétences transversales. Fixer des objectifs d’acquisition de compétence avec les salariés et vérifier l’atteinte. En réseau Maitriser les risques d’enfermement dans des compétences hyperspécifiques. Se donner la capacité d’infléchir des trajectoires de spécialisation. Anticiper sur les nouveaux besoins en compétences de l’organisation et des salariés issues des nouvelles connexions.
  12. 12. 5. Traiter les conflits Formes de la coordination Les enjeux Hiérarchique Gérer l’équilibre psycho-affectif de groupes cohésifs en situation d’équipe: concurrence, rivalité, légitimité, reconnaissance... Par projet Traiter les tensions issues du croisement entre les dimensions horizontales et verticales de l’organisation: territoires, priorités politiques… En réseau Vis-à-vis des collaborateurs: les aider à maîtriser les conséquences du multi-engagement. Au sein de l’équipe: créer la cohésion là où l’organisation du travail ne l’implique plus. Dans l’ensemble de l’organisation: être capable d’activer des connexions pour décrypter les conflits distants.
  13. 13. Les managers de demain face à l’autonomisation collective : comment permettre aujourd’hui à chacun d’être responsable , autonome et performant seul et en groupe ?
  14. 14. Quelques références Aguitton, C. and D. Cardon (2007). &quot;The Strength of Weak Cooperation: An Attempt to Understand the Meaning of Web 2.0.&quot; Communications et stratégies(65): 51-65. Beaudouin, V., D. Cardon, et A. Mallard. (2001). &quot;De clic en clic. Créativité et Rationalisation dans les usages des intranets d'entreprise.&quot; Sociologie du Travail 43: 309-326. Bouchez, J.-P. (2006). &quot;Manager des travailleurs professionnels du savoir. Enjeux et perspectives.&quot; Revue française de gestion(168-169): 35-52. Caby-Guillet, L., S. Guesmi, et A. Mallard. (2009). &quot;Wiki professionnel et coopération en réseaux: une étude exploratoire.&quot; Réseaux 27(154): 195-228. Cardon, D. (2008). &quot;Le design de la visibilité. Un essai de cartographie du web 2.0.&quot; Réseaux 26(152). Flamant, N. (2002). &quot;&quot;On ne sait plus qui est le chef&quot;. Travailler et diriger dans l'industrie spatiale.&quot; Terrain 39: 2-13. Kalika, M., N. Bouchef CHarki, et al. (2007). &quot;La théorie du millefeuille et l'usage des TIC dans l'entreprise.&quot; Revue française de gestion 33(172): 117-129. March, J. and T. Weil (2003). Le leadership dans les organisations. Paris, Presse de l'Ecole des Mines. Mesangeau, J. (2010). Les services de réseaux sociaux dans le monde professionnel. Etat de l'art, mise en perspective et suggestions, Rapport Orange Labs. Midler, C. (1993). L'auto qui n'existait pas. Mintzberg, H. (1990). Le management. Voyage au coeur des organisations, Editions d'Organisation.

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