eCommerce Report 2017: Análisis de Indicadores Clave

eCommerce
Report
2017
Una iniciativa regional de
Powered by

Global VP Hispanic Markets VTEX
Presidente eCommerce Institute
Marcos
Pueyrredon
A
ctualmente estamos viviendo constantes
evoluciones y cambios donde la ubicui-
dad que nos brindan los multidispositivos
móviles, los nuevos ecosistemas de la mano de los
marketplacesydisruptivosmodelosenlascadenas
de valor que relacionan la oferta con la demanda
de productos y servicios a consumidor final están
generando una “Segunda Revolución del eCom-
merce” que producirá un impacto aun mayor en la
economía pero principalmente en el comercio mi-
noristadelquehemosvistoenlosúltimos15años.
La región en el 2018 alcanzará los 120,000 mil-
lones de dólares transaccionados por Internet
B2C retail (Empresas con consumidores) man-
teniendo tasas de crecimiento de por lo menos
un 30% en los próximos años.
Desde el mundo de los Negocios Online, ya sea
por necesidad o por evolución, como por ca-
pacidad y visión, construimos entre todos la
autopista por la cual el comercio electrónico
continuará creciendo hasta alcanzar tasas de
penetración superiores al 20% respecto a los
canales tradicionales en muchas industrias o
sectores en los próximos años.
Con distintos enfoques y caminos todos desea-
mos conseguir una experiencia positiva de com-
pra online, principal ingrediente de la fórmula
que permite aumentar las ventas y nuevamente
Internet demuestra que el secreto está en resol-
ver lo complejo en forma sencilla.
Los que se embarcan en vender por Internet en
general empiezan con las expectativas muy al-
tas y en muchos casos esa energía y motivación
decae por no lograr los resultados esperados.
Las empresas y emprendimientos tienen mu-
chos desafíos por superar a la hora de comple-
mentar sus canales de venta tradicionales, con
los nuevos modelos de negocio que ha genera-
do Internet y las nuevas tecnologías.
Estas, entre otras razones, hacen que el sueño
de transformar la tienda virtual en su principal
canal de facturación y rentabilidad aparezca
cadavezmáslejano,ylafrase“clientesaunclic
de distancia” casi utópica. Entonces surge el
gran dilema de cómo lograrlo y se preguntan en
qué se están equivocando y comienzan su odi-
sea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que
muchos conquistadores se aventuraron tras la
mítica leyenda del siglo XVI.
Porestosmotivoshacemosllegaraustedesuna
nueva edición del eCommerce REPORT revisa-
da para que puedan entender la dinámica del
Retail eCommerce y eso les ayudará a “surfear”
exitosamente este nuevo “eTsunami” que pro-
mete tener réplicas en todos los verticales de
la economía.
Desde el eCommerce Institute tenemos la mi-
sión de aumentar la cantidad y calidad de la
oferta compartiendo las buenas prácticas de
los negocios por internet que permita generar
una experiencia positiva en los consumidores
online. Estamos convencidos que ese impor-
tante estudio es una herramienta fundamental
para lograr este objetivo permitiendoles apro-
vechar las nuevas oportunidades y superar los
retos que generan la multicanalidad en el co-
mercio de bienes y servicios.
ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Mariano
Gomide de Faria
Por estas razones, quienes ya venden por In-
ternet, deben prestar un especial atención a la
Profesionalización del canal online.
Profesionalizar los eslabones de la cadena
de venta online reduce notablemente las fal-
las y las malas experiencias de compra para
los clientes, aumentando la rentabilidad pero
principalmente permite lograr que la Tienda
Online no solo sea la de mayor facturación sino
la de mayor rentabilidad.
Elpresenteestudionospermiteentenderparte
de esa complejidad, dándonos un visión com-
pleta de los principales indicadores que miden
la performance del canal online y como es po-
siblemedirlospara conocerdondenuestrone-
gocio esta parado y luego tomar decisiones en
forma eficiente para lograr los mejores resulta-
dos para nuestro negocio.
Los KPIs (Key performance indicators) son par-
te del ecosistema del comercio electrónico y
los invito que a través de la lectura y análisis del
eCommerce REPORT a que comiencen hablar
en sus empresas de la temática ya que es una
de las principales claves de éxito de su canal
online.
E
n este ultimo año hemos visto en América
Latina que cada vez más empresas, em-
prendedores y profesionales van estre-
chando filas tras un mismo objetivo: Incorporar
el canal online en forma integral dentro de sus
modelos de negocios.
ElcomercioelectrónicoenAméricaLatinayano
se basa únicamente en precios, variedad, con-
veniencia y valoraciones, sino también en todo
aquello que los consumidores buscan en cual-
quier compra offline: el producto adecuado a
través de una experiencia de compra iniguala-
ble y ese es el gran desafío que tienen por de-
lante las tiendas online.
Toda empresa o emprendedor que quiera ser
exitoso en el mundo del comercio electrónico
y los negocios por Internet, tiene que aprender
y descubrir cómo sacar provecho de las últimas
innovaciones, teniendo en cuenta los desafíos
y tendencias que están transformando la indu-
stria, y especialmente, trasformando los com-
portamientos de compra de consumidores tan-
to offline como online.
Founder y co-CEO VTEX
VP Cámara Brasilera Comercio Electrónico
Camara-e.net
ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Índice
eCommerce
Recursos & KPI’s
pág. 5
a pág. 25
pág. 26
a pág. 40
Marketplace: El futuro de la
rentabilidad en el eCommerce
pág. 41
Papers
Profesionalización eCommerce
pág. 42
a pág. 44
Omincommerce
Experience
pág. 45
a pág. 50
E-Tips
Maximizar el eCommerce
pág. 51
a pág. 52
Casos de Éxito
Retail eCommerce VTEX
pág. 53
a pág. 56
Resultados Cybermonday
LATAM 2017
pág. 57
a pág. 59
Lo más leído en 2017
VTEX Blog

6 1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S
Facturación La Clave
La Facturación “comprada” por
marketing no es necesariamente
recurrente (“growth on steroids”).
En este sector todavía en desarrollo,
generalmente el foco está en el
crecimiento de la facturación y del
EBITDA. Este hecho puede llevar a
tomar decisiones por debajo del nivel
óptimo en la gestión, y de inversión,
sin necesariamente reflejar la
sustentabilidad del flujo de caja.
La tasa de recompra orgánica
indica las ventas realizadas sin la
necesidad de inversión en marketing
(“apalancamiento” de la inversión
en medios de comunicación).
Este indicador apunta el nivel de
fidelidad del cliente, que depende
principalmente de la calidad del
proceso de venta.
La tasa de
recompra
orgánica
Monetizar la inversión en marketing
aumentando las Tasas de Conversión
y Recompra (capturar y mantener el
consumidor). La Tasa de Conversión
representa el porcentaje de visitantes
en el site que realizaron la compra,
actualmente en Brasil es solamente
del 1,5% (vs. 3,3% en EUA). Con simples
esfuerzosparamejorarlainterface(baja
inversión) se pueden mejorar la tasa de
conversión y elevar la competitividad
global de las empresas brasileñas. En
EUA, empresas como womanwithin.
com, blair.com, vitacost.com, qvc.
comtienentasasdeconversiónde22%,
20%, 24% e 18% respectivamente.
Losprincipalesindicadoresabordados
en este informe que reflejan la cadena
de valor de eCommerce y su real
capacidad de crecimiento son:
» Tasa de Conversión
»ROI(ReturnonInvestmentdemídiaonline)
» SLA (Service Level Agreement)
» Condición de margen (Markup)
» Mano de obra calificada
» TRO (Tasa de Recompra Orgánica)
Principales
indicadores
eCommerce:
entendiendo
la cadena de valor

1 | ECOMMERCE RECURSOS & KPI’S
7
Otro punto relevante, es que
generalmente el fondo para
inversiones en infraestructura (CDs,
marca, etc.) incluye principalmente
inversiones en marketing para
“comprar” facturación. La
clasificación de la cuenta marketing,
software y hosting como Capex en
el flujo de caja puede llevar a falsas
impresiones de que estas inversiones
son puntuales, cuando en verdad
son recurrentes. El resultado es
la distorsión del costo y una falsa
impresión de margen de ganancia y
consecuentemente de aumento de
valor.
*Minoristas electrónicos bien administrados
presentan márgenes bajos. Para alcanzar una
generación de caja sostenible en e-commerce
es necesario controlar con precisión los costos
operacionales, principalmente los costos de
marketing.
Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software
“
En un sector todavía en
desarrollo, muchos de los
análisis de valor de las empresas
de eCommerce se enfocan en el
crecimiento con la premisa de
queladilucióndecostosygastos
traerá mayores beneficios para
el negocio. Sin embargo, esto no
tiene en cuenta la recurrencia
de los gastos en marketing para
sostener el crecimiento de
las ventas. El principal punto
es como monetizar mejor las
inversiones en marketing para
convertir el máximo de visitas en
compra, pero también crear una
recurrencia orgánica de ventas.
“
Apertura del Margen
100%Venta
Marketing
Impuestos
CMV
Adquirente + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Antifraude
Fraude apurado
Fulfillment (expedición)
Margen Contribución
Otros Gastos
(Personal, Administración)
Ganancia
10,0%
10.0%
60,0%
3,0%
3,0%
2,5%
2,5%
1,0%
0,5%
3,0%
4,5%
(depende de la escala
del negocio)
??
Corrigiendo
laópticadela
rentabilidad
yvaluación
LaTABLA1 muestraqueuneCommerce
bien administrado tiene bajos
márgenes, de esa forma, una gestión
óptima del Opex es fundamental.
TABLA 1: EJEMPLO DE UN MINORISTA
ELECTRÓNICO CON BUENOS INDICES
OPERACIONALES

Algunos de los principales
puntos en el análisis
de un eCommerce son:
» Facturación por
Retorno Orgánico del
Cliente:
Retorno del cliente para
la tienda virtual sin ningún
instrumento adicional de
publicidad. El KPI (Key
Performance Indicator)
que demuestra con
mayor claridad, el poder
económico del minorista
electrónico es la TRO (Tasa
de Recompra Orgánica).
» Margen Bruto
y definición de Markup:
Existe poco margen de maniobra
en el markup del eCommerce.
El costo de la mercadería
está relacionado al volumen
comprado y el precio de venta
es muchas veces definido
por el mercado. O sea, nicho
de actuación y escala de
negociación son factores que
influyen en el éxito del negocio.
» Análisis detallado
de los Costos/Gastos Operacionales:
El análisis de la capacidad logística de locales que poseen beneficios
fiscales para centros de distribución es altamente relevante.
Muchas veces la ganancia con el beneficio fiscal es compensada
negativamenteconlafaltadeinfraestructuralogística,loqueaumenta
el costo de flete o hasta inviabiliza la operación en esa localidad.
Otros costos involucrados en una operación de eCommerce como
plataforma, sistema antifraude y medios de pago, demandan una
actualización continua (factor para garantizar competitividad)
no pudiendo ser encarados como inversiones puntuales. Un plan
sustentable debe traducir la necesidad de inversión en una curva de
costo.

9
Inversión: “Capex”
centrado en el
marketing en lugar
de infraestructura.
LanecesidaddeinversióninicialdeuneCommerceesbaja,yaque
todas las estructuras operativas generalmente son tercerizadas
con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio. Por
lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será
prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja
generada por la cuenta marketing.
»Kpi’sparaevaluacióndeunminoristaelectrónico
» Tasa de Conversión
» Porcentaje de clientes que efectivamente realizan
la compra en el site sobre los usuarios que visitan el
site.
Parámetros utilizados con mayor frecuencia en eCommerce.
Principales factores que afectan la conversión:
»Usabilidaddelsite
»Mixdeproductos
»Perfildevisitantes
Conversión = Ventas captadas / Visitas

AJUSTES SIMPLES DE INTERFACE PUEDEN
GENERAR AUMENTOS SUSTANCIALES DE LA
CONVERSIÓN.
EJEMPLO: simplificación del proceso de check-
out del negocio online de HoneyBe en una
única página permitió que el usuario terminara
su compra más rápido y de forma más simple,
resultando en un aumento superior al 300% del
índicedeconversión.(www.honeybe.com.br)
Principales puntos a ser
evaluados:
» ¿El proceso de compra es simple?
» ¿Cuantos pasos tiene el checkout?
» ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de
ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor
grado de abandono?
» ¿Cuál es la inversión prevista en la interface?
¿Con qué frecuencia se llevan a cabo pruebas
de usabilidad (conocidos en el mercado como
tests A/B)?
TABLA 2: PARÁMETROS DE CONVERSIÓN
ROI=
R$ venta captada / R$ inversión
en medios de comunicación
TABLA 3: PARÁMETROS DE ROI
EJEMPLO: contratos de medios de
comunicación online firmados en 2007 con los
medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban
un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios de
comunicación contratados deberían publicar
hasta que la meta del ROI fuera alcanzada.
Actualmente los medios de publicidad online
no aceptan contratos con base en ROI fijo.
El medio que más ha generado ROI es Google,
con promedio aproximado de 10x. Sin
embargo, el CPC (coste por click) de Google
ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este
escenario no muestra ninguna tendencia de
cambio debido a la mayor demanda de los
medios de comunicación online.
ROI – Retorno de
Inversión en Medios de
Comunicación Online
Tasa de
Conversión
Evaluación Rating
Abajo de 1,0%
Entre 1,0% - 1,3%
Entre 1,3% - 1,6%
Entre 1,6% - 2,0%
Arriba de 2,0%
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
3
5
7
ROI Evaluación Rating
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
Abajo de 2
Entre 2 y 4
Entre 4 y 6
Entre 6 y 10
Arriba de 10
0
1
2
5
7

11
Evaluación Rating
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
2
5
7
TABLA 4: PARÁMETROS DE SLA
TABLA 5: PARÁMETROS DE FULFILLMENT
Si el precio de los medios crece, la empresa debe invertir en interface y
plataformadeengagementparamejorarlaconversión.Osea,sielpreciode
los medios aumenta un 20%, la conversión debe aumentar un 20% para que
elROIpermanezcaestable.Todaslasventasalpormenoronlinepuedenser
analizadas de acuerdo con su origen. Esto permite un análisis estadístico
y ajuste de la publicidad para el aumento de eficiencia de los gastos en
mediosdecomunicación.Programasdeafiliadosytarjetasdefidelidadson
alternativas paraempresas quequierandisminuirdependenciadeGoogley
garantizarunarecomprayconversiónmayor.
NIVEL DE SERVICIO – SLA (SERVICE
LEVEL AGREEMENT) – Entrega y
expedición indices operacionales
que miden la eficiencia y tiempo de
entrega del producto.
Uno de los mayores obstáculos
en el crecimiento sustentable del
eCommerce es la infraestructura
logística. Es necesario tener control
rígido sobre la capacidad instalada de
entrega y sus índices operacionales para
no frustrar las expectativas del cliente
y capturar con inmediatez problemas
operacionales y potenciales obstáculos
(impacto en la competencia de ventas).
¿Cómo mantener
un ROI alto?
SLA de Entrega =
Pedidos enviados / Pedidos
entregados en el plazo
Costo Fulfillment
Abajo de 70%
Entre 70% y 80%
Entre 80% y 90%
Entre 90% y 95%
Arriba de 95%
SLA Entrega
SLA Entrega
Evaluación
Evaluación
Rating
Rating
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
2
5
7
0
1
2
5
7
Abajo de 65%
Entre 65% y 75%
Entre 75% y 85%
Entre 90% y 95%
Arriba de 95%
Abajo de 5%
Entre 4% y 5%
Entre 3% y 4%
Entre 2% y 3%
Arriba de 2%
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
Costo
Fulfillment

EJEMPLO: el SLA de entrega de la tienda online
Nokia es del 91%. Eso significa que 91% de los
pedidos son entregados de acuerdo con el
plazo prometido.
Los costos de operación de fulfillment,
incluyendo personal, software, locación
de CD, entre los otros costos de storage,
picking, packing, expedición y recepción
en un eCommerce con buenos índices
operacionales alcanzan un promedio de 3,0%
de la facturación.
Muchas empresas no poseen los instrumentos
de automatización de proceso que garantizan
unaoperaciónbienhecha.Ademásdedisminuir
el margen, este costo es muchas veces
ignorado por los gestores y clasificado como
gasto. El valor gastado con fulfillment debe
ser clasificado como costo para garantizar la
escalabilidad del negocio. La cuenta flete no
debe entrar en los cálculos del fulfillment.
Para lidiar con la imprevisibilidad del
crecimiento en el negocio de eCommerce,
lo mejor es firmar contratos con empresas
tercerizadas para poseer la capacidad
operacionaldemultiCDs.Empresasdedicadas
como Sequoia, Total Express y Tegma son una
alternativa para la tercerización completa del
fulfillment.
TABLA 6: PARÁMETROS DE MARGEN DE CONTRIBU-
CIÓN
Una vez que el precio de venta es definido
por el mercado, el minorista decide el nivel
de liquidez deseado, variando el precio hacia
arriba o hacia abajo. El precio de compra es
definido por el proveedor, en la mayoría de
las categorías, de acuerdo con el tamaño del
pedido del minorista. De esta forma, el margen
de contribución se convierte en un parámetro
de poca flexibilidad para el minorista, siendo
influenciado por el tamaño del negocio y
categoría del producto.
CONDICIÓNDEMARGEN
APLICACIÓN DEL MARKUP SOBRE EL PRECIO DE
COMPRA
SLA de Expedición = Pedidos
enviados el día esperado /
Pedidos aprobados
Markup =
Precio de Venta / CMV Markdown
= 1 / (1+Markup)
Evaluación Rating
Insatisfactoria
Mala
Razonable
Buena
Óptima
0
1
2
5
7
Costo
Fulfillment
Abajo de 34%
Entre 34% y 54%
Entre 54% y 81%
Entre 81% y 122%
Arriba de 122%

13
a) Elección
de mix:
Los minoristas pueden aumentar la
cantidad de sourcing con el objetivo
de aumentar las ventas y también
con el objetivo de aumentar el
margen promedio. El mayor activo de
eCommerce es la lealtad del cliente.
Una vez que el cliente desarrolla esta
confianza, la empresa consigue vender
diversos tipos de producto – conforme
Amazon.com. Minoristas que poseen
capacidad de aumento de SKU’s en
mercados con márgenes mayores
deben ser valorizados.
Las técnicas de gestión de minorista físico deben ser observadas principalmente
en la cuestión de margen de contribución. Un equipo bien estructurado tiene
como gestor una persona con formación en eCommerce y en la vicepresidencia
una persona con experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden
influenciar en el margen de contribución de un minorista electrónico. Entre ellos:
“
Un minorista electrónico
es ante todo un minorista.
“
b)Localización
delCD:
Existen lugares en Brasil como Palmas
(TO) y Estrema (MG) que poseen
régimen “estable” de incentivo fiscal.
Si el costo de setup de desarrollar un
centro de distribución en lugares con
incentivos fiscales fuera bajo, vale la
pena evaluar. En este caso, el inversor
debe evaluar el impacto en tiempo de
entrega (analizar la competencia) y el
valor del impacto en la contra entrega.
Además de eso, potenciales obstáculos
deben ser factores determinantes como
infraestructura y capacidad de carga de
las operadoras logísticas en la región.
El pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta directamente el
CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de eCommerce no tiene el capital de giro
necesario para el pago en efectivo y no goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento
enlosproductoscomprados(quepresentanenpromedio60%defacturación)puedegenerar
más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que representa en
promedio 10% de la facturación).
c) Capital de giro:

Minorista electrónico posee
4 posiciones claves:
Gestor
Principal:
responsable
por todo el proceso
de minorista electrónico.
Gerente
Comercial:
responsable
por el registro, compras
y promociones.
Gerente
Operacional:
responsable por la operación
de fullfillment,
facturación, pedidos,
SAC y logística.
Gerente
de Marketing:
gestión de interface,
test A/B, fondo de publicidad,
gestión de alianza, email mkt,
entre otras atribuciones.
Mano de Obra
Calificada
La mano de obra calificada es escasa, cara y
son pocas las iniciativas especializadas en el
sector para cambiar este cuadro.
Es el activo más valioso
del eCommerce.

EJEMPLO: Muchas empresas ven el
eCommercecomounaextensióndeunatienda
física y no como una operación separada,
sin embargo, el minorista electrónico exige
competenciasespecíficas.Losfactoresclaves
para ventajas competitivas son distintos.
TABLA 7: RELACIÓN DE COMPETENCIA DE
GESTIÓN DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS
EN ECOMMERCE.
TABLA 8: PRINCIPALES ACTIVOS DEL MINO-
RISTA ONLINE VS. FISICO
TABLA 9: ANALOGÍAS DE CARGOS EJECUTI-
VOS CON MINORISTA FÍSICO
Cargo
Online
Cargo
KPIdeEvaluación
Minorista Físico
Minorista Físico
KPI’s de Facturación
y EBITDA
Margen y Contraentrega
ROI y Conversión
SLA de Entrega,
Despacho y Atención
Punto
Marca
Gestor Principal
Gestor Comercial
Gestor de Marketing
Gestor Operacional
Tasa de Recompra
Orgánica (TRO)
Clientes Activos
Tasa de Conversión
Gestor Principal
Gestor Comercial
Gestor de Marketing
Gestor Operacional
Dueño/CEO del negocio
Compras, pricing y stock
MKTylayoutdetienda
Posventa (poca comparabi-
lidad con minorista físico)

MINORISTA ONLINE MINORISTA FÍSICO
GESTIÓN
Gestor
Comercial
Negocia fondo para campaña de
marketing;
En algunas tiendas negocia tam-
bién hotsites especiales dentro
de la webstore.
Negocia con sus proveedores
merchandising, posisionamiento
de punta de góndola, posiciona-
miento en los estantes, etc.
Departamento
de Gestión
Operacional
Competencia en la generación
de satisfacción del usuario, por-
que es quien hace la expedición
y logística del pedido.
No existe esta competencia.
OPERACIÓN
Flujo
de Clientes
Flujo comprado con fondo de
publicidad.
Flujo de clientes nuevos es ga-
rantizado por la posición de la
tienda en el shopping o localiza-
ción.
Capacidad
de Atención
La tienda debe ajustarse al ta-
maño de acuerdo con la volatibi-
lidad de la demanda (plataforma
altamente escalable).
El límite de venta de una tienda
es definida por la cantidad de per-
sonas que la tienda soporta.
Time to Market
Timetomarketdelassoluciones
de una empresa de eCommerce
es más dinámico vs. una empre-
sa del mundo físico; Ejemplo: es
común tener ajustes de precio
en eCommerce una vez por día.
No es posible.
Adecuación
de Layout
Adecuación de layout para cada
perfil de cliente (anunciar los
productos que más interesan,
las promociones más adecua-
das y las marcas que al usuario
le gustan en el área principal).
No es posible.
Seguimiento
e Interacción
Posible interacción con el clien-
te que entró en la tienda y salió
sin comprar.
No es posible.
Ajuste
de Precio
Posibilidad de ofrecer un pre-
cio diferente para cada perfil de
cliente.
No es posible.
Minorista Online vs. Físico:
diferencias en la Gestión
y en la Operación

TASA DE RECOMPRA
ORGÁNICA (TRO)
“
Uno de los principales
indicadores del minorista
online es mostrar
las ventas realizadas
sin la necesidad
de inversión en marketing.
“

Existen modelos más complejos para cálculo
del TRO en los cuales se calcula el ROI de cada
cliente. En un cálculo más complejo se deben
considerar parámetros como:
» VALOR DE “VENTA APROBADA” (al revés de
Venta Captada” como en el modelo empírico
arriba).
» ADICIÓN DEL COSTO DE ADQUISICIÓN
INICIAL AL COSTO DE ADQUISICIÓN
RECURRENTE. Es común un cliente captado
“clickear” en el link pago de Google para
recomprar. En este caso se debe sumar al
denominador el valor de cada captación
recurrente del cliente, obteniendo así el
“Costo del Cliente”. A través de la base de
datos, se puede trazar una curva de cantidad
de clientes con sus respectivos niveles de ROI
Corregidos al año a través del parámetro de
TRO.
es utilizado como premisa que los clientes
captados, por ejemplo, por la Empresa A
recompran de forma orgánica 6 veces por año
y los clientes de la B recompran 2 veces al año.
Este valor de TRO altera el ROI, transformando
el retorno de inversión corregido de la
Empresa A para 35x y de la B para 30x o sea, el
“ROI corregido” es la métrica que debe guiar
la inversión en marketing.
La TRO impacta directamente en el retorno de
la inversión (ROI), trayendo recurrencia para
el aumento de flujo generado por los gastos
en marketing. En este contexto, otro indicador
relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el
apalancamiento de la inversión en marketing
por la TRO.
En el escenario arriba, el departamento de
marketing invertiría en la Empresa B. Sin
embargo, al sumar la variable de TRO, el
escenario cambiaría. Para fines de análisis,
EJEMPLO:UnacampañadeROI=10xsignifica
que al invertir R$10.000, el valor de pedidos
captados será de R$ 100.000. El índice “ROI”
es el más utilizado actualmente por el área
de marketing de empresas de comercio
electrónico, sin embargo este índice no debe
ser analizado de forma aislada. Imaginemos
dos campañas en las cuales se aplican el
mismo valor de publicidad:
TABLA 10: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE
MARKETING
MARKETING CON EL ROI CORREGIDO
TRO = R$ venta captada de forma
orgánica al año / Inversión para
captación de la base de cliente
“ROI Corregido” =
(ROI * TRO) + ROI
Campaña Empresa A Empresa B
Inversión
Pedidos captados
ROI
R$ 10.000
R$ 50.000
5,0
R$ 10.000
R$ 100.000
10,0
MARKETING CON EL ROI CORREGIDO
Campaña Empresa A Empresa B
Inversión
Pedidos captados
ROI
TRO
ROI Corregido
R$ 10.000
R$ 50.000
5,0
6,0
35,0
R$ 10.000
R$ 100.000
10,0
2,0
30,0

Acompañar la evolución de esta curva en el
tiempo a través de parámetros como mediana
y/o promedio puede ser muy eficiente para
acompañar la sustentabilidad del minorista
electrónico.
¿Los clientes considerados “Platinum”
deberían ser los 20% de la base de cliente con
mayor ROI corregido?
Una tabla de referencia, como se muestra en
los otros índices más arriba, en el caso de este
parámetro, no puede ser señalada de manera
simplista. Junto con el TRO se debe considerar
el markup de la tienda para apuntar si el
minoristaescompetitivo.Unamedidasimplista
para juzgar la sustentabilidad orgánica de un
minorista electrónico puede ser obtenida a
travésdelÍndicedeSustentabilidadEconómica
(ISE):
Un ISE > 10 debe considerarse como un buen
índice.
Existen pocos valores históricos para calcular
una tabla de referencia dado la falta de
acompañamiento de este índice.
Donde:
ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROI
Markup = Precio de venta / CMV
Eje X = ROI Corregido por el TRO Eje Y= Cantidad de clientes
Una curva de este género podría
ser obtenida de acuerdo con el
ejemplo a seguir:
ISE = %Markup * ROI
Corregido
20% < < 20%

%
$$
Consideraciones
Finales

21
# Aumento
de Ingreso
ACCIONESPRIMARIAS
» Inversiónenlainterface(usabilidad)
» Inversionesenengagementeinteligenciademercado
» SistemasdeautomatizaciónSAC
» Unificacióndelaexperienciadelusuarioenlosdiversoscanales
# Margen
y Retorno
ACCIONESPARAMEJORADEMARGEN
»Aumentodeinversoresyportfolio
»Publicidadalternativa
»Tránsitodirecto
»Atracciónorgánicadevisitantes
»Mediosdecomunicaciónalternativos
»Omnichannel
»Programafidelidad
»Solucionesderecomendacióninteligentedeupsellingycrosselling
# CAPEX
RECURRENCIADECAPEX
»Inversiónenmarketingvs.ingresosustentable
»Inversiónenplataformaelectrónica

1) CON EL CRECIMIENTO DEL VALOR POR
CLICK de los medios de comunicación en Brasil
en los próximos años, podemos asumir que el
ROI caerá.
En un escenario en que el ROI cae por la mitad,
el costo promedio de marketing tendría que
duplicar para mantener el top-line.
Este escenario inviabilizaría el mercado de
comercio electrónico para los pequeños
minoristas y para aquellos que no poseen
capitalparasoportarmárgenesnegativoshasta
la construcción de la base de clientes.
2) RETENER EL CLIENTE, ATENDER BIEN
Y PROVEER CAPACIDAD DE COMPRA
ORGÁNICA son las acciones primarias de un
minorista electrónico que desea obtener éxito.
Focalizar en inversiones de:
» Interface (usabilidad) para aumentar la
conversión y con eso garantizar que a pesar
de que el costo de publicidad aumente, el ROI
continúe estable;
» Sistemas de inteligencia/CRM que puedan
garantizar un engagement personalizado y
minucioso;
» Sistemas de automatización de satisfacción y
lealtad sin aumento de costo (escala);
»Canalespropiosdegeneracióndelead,como
marketplace y portales de contenido.
3) TAMBIÉN PODRÁN OCURRIR SOLUCIONES
PARA MEJORAR LA IMAGEN DEL MINORISTA
ELECTRÓNICO:
» Maduración de la cadena de proveedores
puede generar ganancias de escala que sean
repasados para el minorista online;
» Publicidad Online Alternativa:
Tránsito Directo: creación de fuentes de
tránsito directo por los minoristas a través de
portales segmentados de contenido (ej: blogs
y portales de nicho);
Atracción Orgánica de Usuarios: apuesta a la
creación de marketplaces donde el minorista
pasa a ganar una comisión de minoristas
integrados. El minorista pasará a ganar el
“take rate” del marketing. Al centralizar
muchos productos en un solo lugar, el portal
del minorista pasa a atraer clientes de forma
orgánica, pues los clientes podrán buscar el
mejor precio del producto buscando en un
único lugar (efecto Amazon.com);
Medios de Comunicación Alternativos:
inversiones en medios de comunicación
alternativos, incluyendo los medios offline e
intentarretirardelosmediossocialeseltránsito

23
4) SE DEBE CONSIDERAR TAMBIÉN QUE
INVERSIONESENMARKETINGYPLATAFORMA
ELECTRÓNICA EN E-COMMERCE SON
COMUNES.
» El volumen de ventas depende directamente
de la inversión en marketing. No hay activo
construido (el nivel de TRO actual del mercado
es muy bajo para considerar la construcción
de marca como capitalización de un activo
intangible) y el padrón de evaluación de
empresas que se basa en CAGR, top-line y
EBITDA debe ser ajustado para considerar la
recurrencia de los gastos en marketing,
» En el caso de la plataforma y sistemas
de e-commerce, la dinámica de mercado
exige que el minorista electrónico actualice
el sistema de forma constante. Por eso, la
inversión es necesariamente recurrente y debe
ser considerado costo:
Costo Total (TCO) de sistema, servidores,
hosting, equipos de mantenimiento,
upgrades de versión, desarrollo de nuevas
funcionalidades y todos los demás costos para
garantizar un sistema continuamente moderno,
no debe ser superior al 2,5% de la facturación
de un minorista electrónico;
Modelos de Plataformas Saas (Software
As A Service) en las cuales este gasto ya
es comprendido como costo, permite la
previsibilidad de esta cuenta.
calificadoparaunacompra.Unaalternativason
programas de afiliados;
Omnichannel:conlalimitacióndelacapacidad
de crecimiento a través de publicidad online,
empresas que poseen marcas reconocidas
ganan ventaja competitiva. Inversiones en
Omnichannel (nuevo término para integración
de las acciones de marketing y experiencia
de usuarios entre tiendas físicas y virtuales)
serán notadas. El cliente debe ser tratado
de una única forma por todos los canales de
comunicación/venta de la empresa;
Programas Fidelidad: Con la intensión de
aumentar el índice TRO serán observadas
inversiones en programas de fidelidad
y programas de subscripción (ejemplo:
subscripción para recibir productos
específicos sin salir de casa);
» Soluciones Creativas para Aumento del
Margen De Contribución:
» Productos exclusivos y con marca propia;
Oferta de soluciones de servicio (ganancia
a través de servicios complementarios a la
cadena);
Desempeño en medios de pago (ej: Amazon
payment);
Soluciones de fulfillment y logística, entre
otras.

Conceptos
Seleccionados
√CHECKOUT:
interface donde los usuarios
finalizan la compra, compuesta por
el carrito de ventas, registro y pago. √ CONVERSIÓN:
cantidad de transacciones
realizadas (número de pedidos de
venta captada) sobre el número de
visitas ingresadas en el site al mismo
período.
√COSTE POR CLICK (CPC):
costoporcadaclick(visita)generada
por un medio de comunicación
(Google, Terra, UOL). Utilizada para
medir e influenciar una campaña de
publicidad online.
√FULFILLMENT:
actividad de separación y
expedición del pedido en stock. En
este procedimiento se producen
los procesos de picking, packing,
facturación y expedición del pedido
de venta.
√ ÍNDICE DE SUSTENTABILIDAD
ECONÓMICA (ISE):
parámetro de evaluación del grado
de competitividad y capacidad de
generación de caja de un minorista
electrónico. Este índice contempla
la TRO y el margen del producto.
√INTERFACE:
compuesta por el template y por
el layout del site (página en el site
de interacción con el usuario). La
interface es responsable por grande
parte de la capacidad de aumento
de conversión de una tienda. Los
lenguajes de interface más comunes
son HTML, JavaScript y CSS.

25
√MARKETPLACES:
tiendas electrónicas que venden
productos de terceros. La
transacción financiera ocurre en el
marketplace y el pedido es enviado
al proveedor de la mercadería
para que sea facturado y enviado
al cliente final. Los marketplaces
gananunacomisióndelosminoristas
referente al costo de marketing,
pago, fraude y financiación. La
mayor referencia de marketplace es
amazon.com.
√PLATAFORMA DE ENGAGEMENT:
responsable por la completa
gestión de relación personalizado
del minorista con el cliente
CEM (Customer Engagement
Management)atravésdeemail,sms,
SAC, Ura, tiendas físicas, webstore,
televentas, redes sociales, y
cualquier otro medio de relación del
minorista con el cliente.
√TESTS A/B:
instrumento que los sites de
E-commerce usan para probar dos
o más versiones de interface de
forma paralela. Cada usuario del
site es redirigido para una versión de
interface. De esta forma, el gestor
puede identificar cual versión es más
eficiente en conversión.
√VENTA CAPTADA:
valor de venta finalizada por el usuario
en la tienda virtual.
√PLATAFORMA DE E-COMMERCE:
sistema que sustenta la tienda
virtual y engloba sistemas de
catálogo,búsqueda,merchandising,
campañas, flete y logística. La
plataforma es responsable del flujo
del pedido (captura, fraude y pago)
hasta la integración con ERP.
√ TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA
(TRO):
tasa de recompra de la base de clientes
sin que la venta haya sido originada a
travésdemediosdepublicidadpagos.
√VENTA APROBADA:
valor de venta aprobada y registrada
porlatiendavirtual.Ventaaprobadaes
igual al valor de venta captada menos
la venta no aprobada (ej.: boleto no
pago, tarjeta de crédito rechazada,
transacción cancelada por el sistema
antifraude).Enpromedio,elporcentaje
de aprobación del mercado brasileño
estáen70%.
√VISITANTES ÚNICOS:
cantidad de personas que visitan
la tienda virtual en un período
determinado.

Marketplace
El futuro de la rentabilidad
en eCommerce

272 | MARKETPLACE
E
n los últimos 10 años de la historia del
ecommerce, han existido muchos movi-
mientosconelfindeaumentarsueficien-
cia, centrados en aumentar las ventas y dismi-
nuir los costos de operación.
Haremos aquí una breve descripción de la tra-
yectoria del eCommerce en este período para
ilustrarlosdesafíosyeldesarrollodelsector.
Para el año 2006, los principales problemas que
enfrentan las tiendas online eran los “hosting”, la
velocidadyladisponibilidaddelared,loquellevó
alarápidaevolucióndeloscentrosdedatos.
Entre2008y2009,seidentificólanecesidadde
mejorar el uso y desarrollar nuevas funcionali-
dades para mejorar la experiencia del cliente
con el objetivo de aumentar la conversión. En
los dos años posteriores, el cuello de botella
en la logística de los grandes minoristas, con-
dujo a una rápida y gran inversión para mejorar
la operatividad.
En el año 2012, el alto porcentaje de “carrito
abandonado” en el proceso de compra, repre-
sentó un reto importante para las tiendas onli-
ne - que alcanzó niveles de 75% - lo que pro-
vocó que las empresas busquen herramientas
que mejoren el proceso de compra.
En2014,coneldesarrollodemotoresde bú-
squeda y crecientes enlaces patrocinados,
trajeron un nuevo reto para las tiendas online
que era la generación de tráfico a través de
fuentesalternativas,tornándoseelMarketpla-
ce la principal solución.
En los EE.UU. el concepto de Marketplace se
basa en la venta de productos de múltiples
proveedores en un solo ambiente. La versión
online surge en el año 2002, a través del mo-
delo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN),
que ofrece productos de distintos minoristas
en un mismo sitio web.
En América Latina, la principal referencia es
MercadoLibre, que ha estado operando desde
1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valores
Nasdaq (MELI). En Brasil, a partir de febrero de
2014, los grandes minoristas como WalMart, Ex-
tra.com, Submarino, Saraiva comenzaron sus
proyectos para convertir la tienda virtual tam-
bién en un Marketplace. Poco después, ya en
agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las
tiendas medianas ya estaban integradas con la
mayoría de estos grandes Marketplaces.
El principal beneficio de Marketplace es pro-
porcionar una asignación más eficiente de los
recursos de marketing y los gastos de opera-
ción. Para el comercio minorista, el costo de
generación de tráfico, las comisiones cobradas
porlosoperadoresdetarjetas,elmantenimien-
to de la plataforma, los costos de sistemas y
procesos para el análisis de fraude adiciona-
les resultan mayores que el porcentaje obser-
vado en grandes minoristas que, al trabajar a
gran escala, tienen mejores precios y menores
costos. El Marketplace permite una mayor ren-
tabilidad para los principales minoristas y al mi-
smotiempopuedereducirlatasademortalidad
de las pequeñas empresas en Brasil.
A continuación, presentaremos los tres mode-
los con los cuales se están desarrollando los
Marketplace:
1 Mercadolibre www.mercadolibre.com.ar
BLOG VTEX
Marketplace

28 2 | MARKETPLACE
En este modelo el Marketplace se utiliza como
unescaparatedeproductosparagenerarleads
(tráfico), es decir intenciones de compra. Algu-
nos procesos permanecen bajo la responsabi-
lidad del vendedor y no del Marketplace. Ellos
son: (1) la facturación (2) la gestión del fraude y
(3) fulfillment. Por lo tanto, el vendedor se hará
cargo de estos costos, mientras que el Mar-
ketplace es responsable de la generación de
tráfico (visitantes).
Ejemplos: en el mercado brasilero, Shopfacil
es una empresa del grupo Bradesco y adoptó
la estrategia de generación de leads y asume
la responsabilidad de la generación de tráfi-
co después de que el pedido es realizado en
el Marketplace, mientras que los vendedores
como Wal-Mart, Extra, RiHappy son respon-
sables de la facturación, gestión de fraude y
cumplimiento.
1) Marketplace
para la Generación
de Leads

292 | MARKETPLACE
2) Marketplace
con Servicios
de Valor Agregado
En este modelo, el Marketplace ofrece,
además de la generación de leads, el servicio
de fulfillment. Las empresas que están inician-
do sus operaciones o las que no tienen dinero
suficiente pueden externalizar este servicio a
través del Marketplace. El servicio se basa en
la prestación de toda la estructura de fulfil-
lment para el vendedor, por el pago adicional
por los servicios prestados.
Del lado del vendedor, tener su operación de
fulfillment en Marketplace, significa asignar
de forma más eficiente sus recursos. Para el
Marketplace, el aumento de volumen puede
significar la mejor distribución de los costos fi-
jos y de operación, aumentando el margen de
contribución.
Ejemplo: Amazon + Amazon FBA: una de las
empresas del grupo Amazon Amazon FBA (full-
filment Por Amazon), opera en este modelo.
Como minorista a gran escala, Amazon tiene
la estructura costo magra, especialmente en
costos operativos. Así que también ofrecen
los servicios de fulfillment con menores co-
stos, que pueden representar una gran ayuda
económica principalmente para el pequeños y
medianos comerciantes.
Aquí el Marketplace es responsable de:
(1) la generación de tráfico
(2) billing
(3) la gestión del fraude
El Marketplace lleva las operaciones financie-
ras del seller, cuya responsabilidad es única-
mente recibir el pedido ya generado y aproba-
do para llevar a cabo el fulfillment, facturación
y enviar al cliente. Este es el modelo adoptado
en Brasil hasta el momento con tiendas como
Walmart, Extra.com, Submarino y Saraiva utili-
zando esta estrategia.
Debido a una mayor responsabilidad por el
Marketplace, hay un aumento en el margen de
contribución en este modelo, dada la mejor
asignación de los recursos.
Para llevar a cabo este modelo en el mercado
brasileño, el vendedor debe tener una estruc-
tura logística dentro del centro de distribución
del Marketplace y la infraestructura adecuada
para que el seller pueda emitir la factura en el
centro de distribución.
Por el momento no existe un modelo similar en
Brasil. Hay algunas compañías como Sequóia7
Grupo,totalExpress8yFEDEX9queproporcio-
nan servicio de Marketplace subcontratado.

30 2 | MARKETPLACE
3) Marketplace
Generador de Pedidos
>> PARA EL SELLER:
El mayor costo que tiene una tienda online (lo
que hace un promedio de 1.000 transacciones
por mes) es el costo de adquisición de clientes,
o CPA (coste por adquisición). Este costo se ha
incrementado significativamente en los últimos
5 años, disminuyendo el margen de contribu-
ción, especialmente en el nivel de facturación.
Sólo en Brasil se registró un aumento del 52% 12
de la CPA para algunas empresas.
ElsiguienteejemploilustracómoelP&Lesimpac-
tado por un aumento de 40% anual en el costo de
laCPA.Hayquetenerencuentaqueelincremen-
to acumulado en el costo del marketing online (la
generacióndetráfico)alcanzóaproximadamente
750%enesteperiodo.
Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un eCommerce pequeño de
calzado femenino en Brasil.
BeneficiosdeunaEstrategiadeMarketplace
Publicidad 2008 2010 2012 2014
TIENDA VIRTUAL EN 2012 TIENDA VIRTUAL EN 2014
Promedio del CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Porcentaje de Fraude
Fulfillment
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
VENTA VENTA100% 100%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal
2 Qué es CPA y diferencias entre CPC y CPM
www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa :: Consultado marzo 2015
5,0%
10,0%
50,0%
5,0%
4,0%
2,0%
5,0%
2,0%
0,5%
6,0%
10,5%
9,8%
10,0%
50,0%
5,0%
4,0%
2,0%
5,0%
2,0%
0,5%
6,0%
5,7%

312 | MARKETPLACE
PEQUEÑA TIENDA DE ZAPATOS GRAN TIENDA DE ZAPATOS
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de
los medios para la generación de tráfico au-
mentó en un 96%, se puede comprobar la re-
ducción correspondiente en el margen de con-
tribución, desde el 10,5% hasta el 5,7%, siendo
impactada directamente el área de Marketing,
que a su vez pasa del 5% al 9,8%.
El principal factor que influye en el aumento de
los costes de Marketing online es la entrada de
nueva oferta online o sea empresas dispuestas
a competir por ese CPA, debido a que el precio
de los enlaces patrocinados son las palabras
claves basados en la subasta.
Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil, de-
spués de la entrada de Dafiti al mercado de
ropa de mujer, el precio medio de la genera-
ción de tráfico en las tiendas online han llega-
do al 300%. Los competidores más pequeños
que no tenían capacidad financiera para com-
petir quedaron fuera del mercado. Además del
aumento de los costos de comercialización,
otros costos impactan considerablemente
en el P&L de un comercio minorista online pe-
queño, como el costo del Fulfillment.
Este hecho, puede hacer que la operación se
torne imposible, y la externalización de servi-
cios se presenta como la mejor opción en cier-
tas situaciones, porque el costo es compartido
con otras empresas. Sin embargo, algunos co-
stos, incluso terciarizados, no alcanzan un vo-
lumen suficiente para ganar escala y en conse-
cuencia el costo porcentual es mayor para los
pequeños comercio minoristas.
Por ejemplo, las Pasarelas de Pago o Gateway,
solo a nivel de costos de tarjetas puede signi-
ficar para los comercio minoristas online pe-
queños un 5%, mientras que para una tienda
online grande, menos del 2%. La misma dinámi-
ca se observa por el costo de prevención de
fraude como se muestra en la siguiente tabla.
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal.
* Fullfllment tercerizado, compartiendo costos para obtener escala similar al gran minorista.
10.0%
10,0%
50,0%
5,0%
4,0%
2,0%
8,0%
2,0%
1,0%
6,0%
2,0%
10.0%
10,0%
50,0%
2,0%
2,5%
2,0%
5,0%
1,0%
0,5%
6,0%
11,0%

32 2 | MARKETPLACE
El tamaño de la tienda online impacta directa-
mente en el margen de contribución. Cuando
realizamos la evaluación de indicadores cita-
dos, efectuando un aislamiento de los demás,
incluyendo la variable de marketing, el margen
de contribución de una tienda pequeña es del
2% mientras que el de una tienda online grande,
en el mismo segmento, llega a 11%.
En este contexto, surgen los Marketplace en
donde las tiendas online pequeñas pueden con-
vertirseensellerdeunatiendaonlinegrande.
Teniendoencuentaelmodelotradicional obser-
vado en Brasil, el Marketplace, serà responsable
delassiguientesfunciones:
• Marketing: generación de tráfico
• Adquirencia+pasareladepagos:contratos
con adquirentes
• Prevención de Fraude Online: sistemas y
procedimientos para reducir el riesgo al
fraude.
• Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre
posibles fraudes
Enelsiguienteejemplo,vamosaconsiderartodas
las variables antes mencionadas y su impacto en
elP&Ldeunatiendaonlinepequeñaygrandeque
vendencalzadoalpormenorporinternet.
PEQUEÑO MINORISTA GRAN MINORISTA
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
15,0%
10,0%
50,0%
5,0%
2,0%
2,0%
5,0%
2,0%
1,0%
5,0%
3,0%
10,0%
10,0%
50,0%
2,0%
2,0%
2,0%
5,0%
1,0%
0,5%
5,0%
12,5%
* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal

332 | MARKETPLACE
Tenga en cuenta que mientras que las tiendas
online pequeñas pasaban 23% de su margen
para llevar a cabo este tipo de servicios (mar-
keting, compradores + pasarela, prevención
de fraude y seguro contra fraude), una tienda
online grande gasta sólo el 13,5%. La diferencia
entrelosvaloressellamaMargendeComisión.
ElMargendeComisiónestableceelmínimopor
el que el Marketplace está dispuesto a recibir
los servicios (13,5%) y el máximo que el seller
está dispuesto a pagar (23%). El valor acordado
dentro del Margen de Comisión permite un au-
mento en el margen de contribución del seller y
el margen operativo de ganancias para el Mar-
ketplace.
Gráfico 45 - Margen de Comisión en un Modelo de MARKETPLACE
MARGEN
DE COMISIÓN
Valorquellevaacero
lasgananciasdel
MARKETPLACE
13,5 %
Valorquellevaacero
lasgananciasdel
SELLER
23,0 %
SHOP
ONLINE

34 2 | MARKETPLACE
Tabla 13 Impacto de una estrategia de MARKETPLACE en la Rentabilidad de Comercio Minorista Online
pequeño
La siguiente tabla ilustra la situación de un seller que participa en un Marketplace con una
comisión del 18%. Con esa comisión y la transferencia de responsabilidades al Marketpla-
ce, el seller se incrementa en un 5,0% el margen de contribución.
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
MARGEN DE COMISIÓN
PAGO DE COMISIÓN
FINAL
VENTA 100%
15,0%
10,0%
50,0%
5,0%
4,0%
2,0%
5,0%
2,0%
1,0%
5,0%
1,0%
0%
1,0%
TIENDA VIRTUAL SOZINHA
(NO OPERA EN MARKETPLACE)
Marketing
Impuestos*
CMV
Comprador + Gateway
Adelanto Financiero
Plataforma
Flete
Anti-fraude
Fulfillment
MARGEN DE COMISIÓN
PAGO DE COMISIÓN
FINAL
VENTA 100%
Costo
del marketplace
10,0%
50,0%
Costo
del marketplace
4,0%
2,0%
5,0%
Costo
del marketplace
Costo
del marketplace
5,0%
24,0%
18%
6%
TIENDA VIRTUAL
PARTICIPANDO DEL MARKETPLACE
payment

352 | MARKETPLACE
En un estudio reciente realizado en Brasil concluyó que cada seller participa en prome-
dio en 2,5 del Marketplace, demostrando la importancia de este tipo de estrategias en un
comercio minoristas online pequeño. También observamos las siguientes tasas de creci-
miento de las transacciones en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de
operaciones:
• Tienda online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes): aumento promedio de
48% de transacciones
• Tienda online pequeña (hasta 980 pedidos / mes): aumento promedio de 45%
de las transacciones
• Tienda online mediana (hasta 2000 pedidos / mes): aumento promedio de 37%
de las transacciones
• Tienda online grande (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio de 24% de las
transacciones.
Los micro y pequeños sellers, cuyos nive-
les de tráfico y, en consecuencia transac-
ciones son más pequeñas que el resto de
comparación, son más dependientes de
los Marketplace.
Unatendenciaesperadaeselaumentoenel
número promedio de Marketplace por tien-
da.NuevosMarketplacesestánentrandoen
el mercado y los principales retailers online
se van a ir convirtiendo en los Marketplace.
Por ejemplo en Brasil se espera que el pro-
medio de Marketplace integrados con
tiendas online pase de 2,5 a 5 en los próxi-
mos dos años, mientras que el porcentaje
de las ventas que se originan en esos Mar-
ketplaces debería alcanzar el 50% del vo-
lumen de ventas de una tienda online pe-
queña. También vale la pena señalar que un
seller que inicia las ventas a través de los
Marketplace aumenta en promedio el 39%
del volumen de transacciones.
Lossellers,alelegirelMarketplace,deben
tener en cuenta:
● El posicionamiento del Marketplace.
La elección coherente con el posiciona-
miento del producto del seller está rela-
cionado con el volumen de las transaccio-
nes que se generará.
3 Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace
hace mas de tres meses

36 2 | MARKETPLACE
●EnquétipodeMarketplaceparticipará
el seller. Por ejemplo, si el Marketplace
es experto en modelo de Generación de
Leads, el seller todavía tendrá que asu-
mir la responsabilidad en la realización de
pago y prevención de fraude. Por lo tanto,
las comisiones de este modelo deben ser
diferentes que las de un Marketplace con
un modelo Generador de Pedidos.
Sobre la base de la visión financiera y los
ejemplos que hemos desarrollado, una
tienda online pequeña y mediana tiene
ventajas en desarrollar estrategias de Mar-
ketplace o capacidades multicanales cen-
tradas en clientes. La mejor asignación de
recursos por los Marketplace permiten un
aumento de margen de contribución y las
economías de escala generadas por el au-
mento de las transacciones.
Otro factor que debe destacarse es que
los costos de marketing online del Mar-
ketplace tienen un ROI garantizado. Eso es
porque se trabaja dentro del concepto de
CPA (costeporadquisición)enelquesólo
se pagan comisiones sobre pedidos apro-
bados, lo que permite una mayor previsibi-
lidad económica al seller.
En las campañas de Marketing en Google,
el retorno de la inversión no se garantiza
con pedidos aprobados sino que se lleva a
cabodentrodelosestándaresdeCPC (co-
ste por clic). Si la campaña no es eficiente,
habrá una alta generación de tráfico, con la
consecuente línea de los mayores costos
de marketing, pero sin la generación de
ventas esperadas.
Con el tiempo, el Marketplace va a apren-
der a vender la categoría del seller, y co-
menzará a difundir la necesidad de inver-
sión en marketing online y el rendimiento
esperado, lo que puede favorecer la entra-
da del seller en el mercado con la acción
directa. Por ejemplo, si Walmart cree que
la categoría de juguetes es interesante,
puede probar la categoría poniendo sel-
lers como Rihappy en su Marketplace y, si
lo encuentra atractivo, puede pasar a com-
prar directamente los productos.
Este conflicto de intereses es el “Trade
Off” que tienen que arriesgar los comer-
cios minoristas online que participan en
cada Marketplace.
@

372 | MARKETPLACE
Para entender el beneficio financiero de la
estructura de un Marketplace, vamos a ha-
cer un paralelísmo entre tres empresas:
(1) Submarino, una empresa que hasta 2013
tenía sólo un estructura minorista online,
(2) Amazon.com que tiene tanto el modelo
de Marketplace como la modelo minorista
online.
Al adoptar el modelo de Marketplace
“Pure Player” (Mercadolibre) puede verifi-
car un margen bruto de aproximadamente
160% más alto que el modelo tradicional de
ecommerce. Manteniendo constantes las
Ingresos netos U$S 2.646,00 18 U$S 74.452,00 U$S 472,60
Ganancia Bruta U$S 665,00 U$S 20.271,00 U$S 342,60 19
Ganancia Neta -U$S 69 U$S 284 U$S 117,5
CMV U$S 1.991,00 U$S 54.181,00 U$S 130,00
Margen Bruto 24,8% 27,2% 72,7%
Margen Neto -2,6% 0,37% 24,9%
(3) Mercadolibre, una empresa “Pure Pla-
yer” Marketplace en Sudamérica.
Estas tres empresas nos ayudarán a com-
prenderlarentabilidadenelmundoonline,
basado en el modelo elegido.
La siguiente tabla muestra el DRE simplifi-
cado de los tres minoristas:
otras variables, se espera que el minorista
al convertirse en Marketplace tenga un au-
mento en el margen bruto. Mirando el mar-
gen neto de los 3 modelos, la diferencia es
aún mayor.
4Qué significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015
Conclusión
sobre la óptica
del seller
SUBMARINO
(B2W) 15
AMAZON.COM
16
MERCADLIBRE
17
DRE
Simplificado (U$S mm)

38 2 | MARKETPLACE
Mercadolibrepresentaunmargennetode500%superioraldeAmazon.Sinembargo,cabe
señalar que los ingresos netos de Amazon se refiere a todas las transacciones en el Mar-
ketplace de Amazon, mientras que el de Mercadolibre es el valor recibido de las comisio-
nes pagadas por los vendedores. El volumen real de las transacciones en el Marketplace
de eBay es de aproximadamente USD7.300 millones.
Por tanto, no es posible decir que al con-
vertirse en un Marketplace el minorista
tenga un margen de ganancia neta, debido
a la diferencia en la estructura de costos.
Mirando desde la perspectiva de GMV -
valor total transaccionado - podemos ha-
cer la siguiente analogía:
5 www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php?option=com_content&view=article&id=29569:volume-de-transacoes-
no-mercadolivre-chega-a-us-73-bilhoes-em-2013&catid=305:e-commerce&Itemid=619
SUBMARINO
(B2W)
AMAZON.COM MERCADLIBREFLUJO DE CAJA
(R$ mm)
Caja generada
por las actividades
operacionales
Caja generada
por las actividades
de inversión
U$S 121,08 U$S 5.475,00 U$S 126,80
Caja generada por las
actividades financieras
U$S 410,57 -U$S 539,00 U$S 9,20
% sobre ingresos netos 0,87% 0,89% 8,2%
-U$S 508,51 U$S 4.276,00 -U$S 78,80
Generación de Caja U$S 0,23 U$S 0,660 U$S 38,80
SUBMARINO
(B2W) 21
AMAZON.COM 22
MERCADLIBRE 23
MARKETPLACE
GMV U$S 2.646,00 24
U$S 74.452,00 U$S 7.300,00
Eficiencia
Ganancia/GMV
-2,6% 0,37% 1,6%
Ganancia -U$S 69 U$S 274 U$S 117,5

392 | MARKETPLACE
Podemos ver que los Marketplace tienden
aserfinancieramentemáseficientequelas
operaciones de eCommerce. Es posible
que Walmart y B2W para entrar en el mer-
cado de Marketplace puedan ver un au-
mento en su margen neto.
Analizando los escenarios desde la
perspectiva del retorno de capital, la si-
guiente tabla muestra el flujo de caja sim-
plificado de los tres minoristas:
El Marketplace Puro tiene una generación
de caja positiva y proporcionalmente más
grande en relación con las ventas netas de
otros modelos.
El modelo de Marketplace puro tiene
mejores márgenes y mayor generación de
caja. Al comparar sólo los modelos de ven-
ta online y los híbridos, uno se da cuenta
de que no es el aumento de margen bruto,
pero en menor escala, el capital de tra-
bajo. En este estudio podemos evaluar el
margen de ganancia neta entre los mode-
los, ya que no es posible deducir el rango
de operación de ganancia generada por el
volumen de Amazon, como ser 30 veces
mayor que B2W.
Se espera que los minoristas online que
hacen economías de escala creen sus
propias estructuras de Marketplace,
practicando el modelo híbrido o el cam-
bio al “modelo puro” con el fin de generar
un aumento de los márgenes brutos. En
2014, B2W comenzó su propio Marketpla-
ce con la recepción de comisiones del 10%
al 15%, generando un margen de aproxima-
damente el 85% de contribución, según un
informe publicado recientemente en el
mercado.
Esto demuestra que el Marketplace pro-
porciona un margen alrededor de un 250%
más alto que el modelo de distribución
tradicional.
BLOG VTEX
Marketplace

40 2 | MARKETPLACE
1 - http://seewhy.com/blog/tag/shop-
ping-cart-abandonment
2 - http://services.amazon.com/sel-
ling/benefits.htm
3 - http://institucional.mercadolivre.
com.br/sobre-mercadolivre
4 - Dato referente a base de clientes
VTEX
5 - Almacén (Centro de Distribución),
gestión de stock, proceso de picking &
packing y expedición.
6 - www.gruposequoia.com.br
Referencias
7 - www.totalexpress.com.br
8 - www.fedex.com/br
9 - www.valor.com.br
10 - http://economia.estadao.com.br/
noticias
11 - www.b2wdigital.com
12 - http://phx.corporate-ir.net
13 - http://investor.mercadolibre.com
14 - www.ipnews.com.br/telefoniaip
15 - www.b2wdigital.com
16 - http://investor.mercadolibre.com

413 | PAPERS >> PROFESIONALIZACIÓN ECOMMERCE
Extención Avanzada
VTEX Compra múltiple
para B2B y mayoristas
eCommerce
para Negocios B2B
¿Cómo funciona?
MARKETPLACES
Entienda los costos
relacionados y las ventajas
de incorporar este modelo
de negocio
Múlti-Modelos
de Negocios
en eCommerce
eCommerce B2B y B2C
¿Cuál es la diferencia?
MERCADOPME
Es el nuevo marketplace
B2B en Brasil con
plataforma VTEX
Papers >>
Profesionalización
eCommerce

42 4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE
Omnicommerce
Experience

434 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE
Argentina 2017: Omnicom-
merce Experience Urbano
merce Exp. Mercado Libre
Brasil 2017: eCommerce
Experience - Track Moda 2
Brasil 2017: eCommerce
Experience - Track Moda 1
Colombia 2017: Omnicom-
merce Experience Jumbo
Chile 2017: Omnicommer-
ce Experience ECOMSUR
Se tratan de visitas técnicas a empresas líderes donde se puede conocer en detalle las
operaciones “end to end” de un eCommerce y la posibilidad de interactuar con las per-
sonas que conforman las áreas de Marketing, Comercial, Operaciones, SAC y Logística
quienes compartirán los aciertos y desafíos a superar día a día.
¡Sea parte de la experiencia!
Visitas técnicas,
Operaciones, End to End
& Testimonios
Brasil 2017: Omnicommerce
Exp. Track Marketplace
Montevideo 2017: Omnicom-
merce Experience Géant
UK 2017: Omnicommerce
Experience

44 4 | OMINCOMMERCE EXPERIENCE
Chile 2016: eCommerce B2C
Ripley.cl
Argentina 2016: eCommerce
B2N & B2C Andreani
Colombia 2016: Omnicom-
merce Exp. Caso Totto
Reino Unido 2016: Omnicom-
merce Experience Parte 2
Experience Track Moda 1
Exp. Track Marketplace
Experience Track Logística
VTEX Day Delegación Latam
2017: Omnicommerce Exp.
Perú 2016: eCommerce B2C
Retail Grocery - Plaza Vea
Experience Track Moda 2
merce Exp. Tonel Privado
Uruguay 2016: Omnicom-
merce Exp. Grupo Mosca
ACCEDE A MÁS
VIDEOS AQUÍ

5 | E-TIPS >> MAXIMIZAR EL ECOMMERCE
45
A continuación, compartimos las recomendaciones que los exper-
tos en eCommerce nos brindan para mejorar la performance de la
tienda online y optimizar el uso de los recursos disponibles.
HERNÁN
LITVAC
Director
Icommkt
RICKY
SARKANY
Director Sarkany
Dreamstores
JUAN MARTÍN
ROMERO
Director Marketing
eCommerce
Frávega
ALBERTO
CALVO
Director
Netshoes
Lationoamérica
JANEL
WELLBORN
Vice President
Nisum
Technologies
SERGIO
GRINBAUM
CEO
Think-Thanks
JOSÉ M.
SAAVEDRA
Co-Founder
Impresee
PATRICIA
JEBSEN
Gerente
Omnicanalidad
Arg. Cencosud S.A
MARINA
DIAZ IBARRA
CountryDirector
Arg. Chile & Perú
Mercadolibre.com
E-Tips >>
Maximizar el
eCommerce
ALEJANDRO
COSENTINO
Fundador de
Afluenta S.A

46
SEBASTIÁN
MANTICA
Gerente
eCommerce
Cetrogar
• El Cliente en el Centro
• Desafío Cybermonday
• Omnicanalidad y Mobile
• La Clave
• Logística:ConceptosCla-
ves
• Financiamiento Colectivo
• Customer Centric Vs. Product
Centric
• Profesionalizando Equipos
• La Herramienta de Email Mar-
keting
• Consiguiendo Inversores
• Las Ventajas de los Mar-
ketplaces
• El Desafío de los Millen-
nials
• Mail & SMS
• Marketing Automation
• El Crecimiento en Uruguay
FRANCISCO
IRARRAZABAL
Gerente Corporativo
Ripley.com
MARCELO
MONTADO
Presidente
CEDU
MATT
BARRIE
CEO & Chairman
Freelancer.com &
Escrow.com
GONZALO
SOBRAL
Consultor Pyxis
Centro Innovación ORT
GABRIEL
CABRERA
Reg. Dir. Online Mkt
Sony Latin América
ALFREDO
FABRETTI
Fundador
Data Crush
DANIEL
SOLDÁN
Co-Fundador & CEO
emBlue
ANA LAURA
FLEBA
eCommerce Mgr
Sodimac.com
Arg & Uy
MARTÍN
URQUIZO
Gerente
Negocios Online
eCommerce OCA
MARIANO
GOMIDE DE FARIA
CoFundador
VTEX

Herramientas de eCommer-
ce: Customer Lifetime Value
Herramientas de eCommerce:
Machine Learning Computer
HerramientasdeeCommerce:
ProgramáticayCanvasDigital
Buenos Aires 2016:
Seguimos Creciendo
Buenos Aires 2016:
Omnicanalidad y Mobile
Buenos Aires 2016:
Conceptos Claves
Argentina 2016:
Caso Sarkany
Chile 2016:
Tips de Omnicanalidad
Argentina 2016:
Caso Netshoes
Chile 2016: Buenas Prácticas
Integrando el On y Off
Chile 2016: Crec. y Tenden-
cias en Comercio Online
Santiago 2016:
Tips Mobile First
E-Tips >>

48
Buenos Aires 2016: La Herra-
mienta de Email Marketing
Montevideo 2016:
El Crecimiento en Uruguay
Buenos Aires 2016:
Mail & SMS
Bogotá 2016:
Seguimos Creciendo
Buenos Aires 2016:
Financiamiento Colectivo
Bogotá 2016: Customer
Centric Vs. Product Centric
Buenos Aires 2016:
Profesionalizando Equipos
Buenos Aires 2016:
La Clave Logística
Buenos Aires 2016:
Consiguiendo Inversores
Buenos Aires 2016:
El Cliente en el Centro
Buenos Aires 2016: Desafío
Cybermonday y Hotsale
Buenos Aires 2016:
Mayor Conversión
E-Tips >>
ACCEDE A MÁS
VIDEOS AQUÍ

eModa Day Tips:
Mariano Oriozabala
eModa Day Tips:
Sofia Sarkany
eModa Day Tips:
Mariela Censori
eModa Day Tips:
PrüneIntegrando el On y Off
eBeauty Day Tips: Herra-
mientas de Belleza Virtual
L’Oréal Argentina: El Creci-
miento de la Belleza Online
Montevideo 2016:
El Desafío de los Millennials
Buenos Aires 2016: Las Ven-
tajas de los Marketplaces
Buenos Aires 2016:
Marketing Automation
Chile 2016: Números y Ten-
dencias del eCommerce
MobileFirst:RediseñandolaExpe-
rienciayMejorandoelCheckOut
El Crecimiento de las Bille-
teras Digitales
E-Tips >>
ACCEDE A MÁS
VIDEOS AQUÍ

50
eModa Day Tips:
Rapsodia
eModa Day Tips :
Paruolo
eModaDayTips:Plan de Ne-
gocios y Medición por IDS
Headway:
Omnicanalidad Aplicada
Amazon :
Marketplace y Mobile
BotMaker: Bots y Chats en
eCommerce
México 2016: Plataformas
de Pago por PayU
México 2016 : Estrategia
Mobile por BlackSip
México 2016: Números de
Hotsale por AMVO
ACCEDE A MÁS
VIDEOS AQUÍ
eModa Day Tips:
Alberto Calvo
Herramientas de eCommerce:
Machine Learning Computer
HerramientasdeeCommerce:
ProgramáticayCanvasDigital
E-Tips >>

6 | CASOS DE ÉXITO RETAIL ECOMMERCE
51
Casos de Éxito:
Retail eCommerce
VTEX
• Ricky Sarkanyesdesdehace30añosreferenteenLatinoaméricaenelrubrodecalza-
do, carteras e indumentaria.
• A nivel internacional, en los 2 últimos años Sarkany ha abierto tiendas en Miami,
Barcelona, Monterrey, Panamá y Santiago de Chile, entre otras.
• JugadordestacadoenlaindustriademodaeindumentariaenArgentinayLatinoaméri-
ca, necesitaba de tecnología que soportase sus operaciones en el área digital.
• “Desde hace 5 años trabajamos con comercio electrónico y tuvimos un crecimiento
sostenido en el tiempo. Hace un tiempo nos dimos cuenta que necesitábamos crecer
con un avance tecnológico permanente y fue por eso que analizamos distintas tecno-
logías y decidimos implementar la plataforma VTEX para mejorar la tasa de conversión
y optimizar los procesos operativos”, explica Matias Bras Harriott, Director Digital
de Sarkany.
MÁS INFO AQUÍ

6 | CASOS DE ÉXITO RETAIL ECOMMERCE
52
• Líder colombiano de marca Multinacional de Moda y ventas en 20 países, con presen-
cia en las Américas, Europa, Medio Oriente y África.
• Ha cumplido 26 años en el mercado de la moda, ofertando una diversificada variedad
de maletas de viaje, equipaje de mano, tales como mochilas, maletines, bolsos, ropas
y accesorios.
• Marca de estilo favorita de viajeros urbanos alrededor del mundo, TOTTO es ahora vi-
sta como el estándar de la industria, que combina estética y funcionalidad.
MÁS INFO AQUÍ
• Multicenter es un Retail de productos para el hogar con más de 25 años de presencia
en el mercado boliviano.
• En abril de 2016 lanzó www.multicenter.com.bo, una de las primeras plataformas E-
Commerce en Bolivia.
• Multicenter.com es un proyecto nuevo para el mercado boliviano como para la em-
presa. Algunos de los principales desafíos que tuvieron que enfrentar están relacio-
nados con la integración con ERP, los medios de pago locales y la experiencia de sus
clientes.
• “VTEX y su red de partners fueron de gran apoyo durante todo el proyecto, brindando
su experiencia en proyectos similares en la región y desarrollando las integraciones
necesarias.” explica Pablo Andres Alpizar, Jefe de E-Commerce de Multicenter.
• Mambo es una de las mayores tiendas de grocery en Brasil, que tuvo una profunda
transformación digital en los últimos años.
• Ha conseguido que sus operaciones de entrega se realicen en menos de 30 horas.
• La empresa percibió un aumento en el tráfico orgánico de 350% desde que migró a
VTEX .
• En 2017, fue seleccionada como la mejor empresa de Grocery en Brasil según la revista
Valor Económico.
MÁS INFO AQUÍ
MÁS INFO AQUÍ

7) RESULTADOS CYBERMONDAY LATAM 2017
53
Acerca del
Cybermonday
El Cybermonday o Ciberlunes es una iniciativa de diferentes Cáma-
ras de Comercio Electrónico, como la Cámara Argentina de Comercio
Electrónico CACE y la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico
CCCE, que se realiza entre fines de Octubre y Principios de Noviem-
bre en Argentina, Chile, Colombia, Perú, Bolivia y México. La propue-
sta en realidad nació en Estados Unidos en 2005 como una acción de
Marketing orientada al Día de Acción de Gracias, el lunes posterior al
Black Friday.
En este evento masivo se buscan ofrecer a los clientes grandes por-
centajes de descuento en distintos productos B2C, de entre 30% y
50% en promedio, partiendo de un 10% y llegando a 90%. Estos precios
suelen ser auditados por universidades locales para constatar la vali-
dez de los descuentos. Han tenido mucho valor en el rubro de moda &
fashion, y en los eventos latinoamericanos se concretan entre 10 y 30
veces más de venta que un día normal en sus comercios electrónicos.
Analicemos algunos de los resultados del último Cybermonday efec-
tuados en noviembre de 2017 en latinoamérica, comparando rendi-
mientos contra años anteriores y entre tiendas VTEX y el promedio de
la industria.
Resultados
Cybermonday
LATAM 2017

54
Resultados
Cybermonday
LATAM 2017
Argentina
Según el informe de la CACE, en 2017 la edición de CyberMonday se extendió desde el 30
de octubre al 1 de noviembre y alcanzó los 2.5 millones de usuarios que ingresaron al sitio
oficial.Durantelostresdíasseregistraron1.58millonestransacciones,loquesignificauna
facturación de $5.196 millones de pesos.
En comparación con la edición 2016, se facturó un 66% más y las transacciones aumen-
taron en un 56%, con un ticket promedio de $3.290. El top 5 de los productos que más
unidades vendieron son: Alimentos, Bebidas, Indumentaria y accesorios, Calzado no de-
portivo, Muebles.
Durante el Cybermonday 2017, VTEX generó un GMV (Gross Merchandise Volume) de
$702.847.503,80 y $919.003.591,09 sumando el Cyberweek. Cruzando estos datos con los
datos oficiales de la CACE; podemos evaluar como el GMV de Vtex corresponde al 17,7%
del total del Cybermonday en Argentina.
Perú
Según el informe de la CCL (Cámara de Comercio de Lima), la edición de CyberMonday
2017 se realizó durante el 27 y 29 de noviembre y alcanzó los 536.481 visitantes que ingre-
saron al sitio oficial. Durante el evento la CCL registró más de $/ 60 millones en ventas. El
43% de las ventas se generaron en Lima, seguido por Cusco, Junín, Lambayeque, Arequipa
y La Libertad.
Durante el Cybermonday, VTEX generó un GMV (Gross Merchandise Volume) de
$5.073.045,06 y $8.090.811,37 sumando el Cyberweek.
Cruzando estos datos con los datos oficiales de la CCL; podemos evaluar como el GMV
de VTEX corresponde al 8,5% del total del Cybermonday en Perú.

Colombia
Según el informe de la CCCE (Cámara Colombiana de Comercio Electrónico), este año la
edición de CyberMonday se extendió desde el 20 al 21 de noviembre y alcanzó más de
1.5 millones de usuarios que ingresaron al sitio oficial. Durante las 48 horas se registraron
694.602transacciones,loquesignificaunafacturaciónde418milmillonesdepesos(CLP).
El top 5 de los productos que más unidades vendieron son:
• Moda (31%)
• Tecnologia (30%)
• Celulares y Tablets (25%)
• Viajes (22%)
• Deportes y Fitness (12%)
Durante el Cybermonday, VTEX generó un GMV de $13.388.699.599,50 (CLP) y
$28.585.316.148,84 (CLP) sumando el Cyberweek. El gran aumento del cyberweek se dió
gracias a la superposición con el Black Friday de colombia efectuado el 01/12/17. Anali-
zandodatosoficialesdelaCCCE;podemosevaluarcomoelGMVdeVTEXcorrespondeal
14,2% del total del Cybermonday en Colombia en el dia 20 de Noviembre.
Chile
Durante el Cybermonday, VTEX generó un GMV de $2.476.762.445,00 (CLP) y
$2.832.941.087,00 (CLP) sumando el Cyberweek. El Acumulado de Cybermonday fue de
2.079.768 sesiones, 34.190 pedidos, tasa de conversión promedio 1,32%.
• Acumulado Cyberweek: 2.524.078 sesiones
• 38.651 pedidos
• tasa de conversión: 1,26%
Tomando los valores de la CCE, las tiendas VTEX corresponden al 2,3% de la facturación
total del Cybermonday (US$ 190.000.000).
LasexpectativasdelaCámaradeComerciodeSantiago(CCS),organizadoradelevento,sesi-
tuabanenelmillóndetransaccione syUS$150millonesenventas.Entérminosrealesymedi-
dosenpesos,losmontostotalessuperaronencercadeun45%lascifrasdelevento2016.Los
consumidores concurrieron masivamente a los 175 sitios que participaron del evento oficial,
superandolos100millonesdevisitasentreellunes6yelmiércoles8denoviembre.
Debidoaestosresultadosyalaimportanciaquehaadquiridoestafechaparaeldesempeño
del sector, la CCS informó que ajustó al alza su proyección de ventas del comercio elec-
trónico para 2017, desde US$ 3.700 millones a cerca de US$ 4.000 millones,prácticamente
alcanzando el primer gran objetivo de desarrollo del sector: obtener una penetración del
5% sobre las ventas totales del comercio.

56
Conclusiones
Finales
En los últimos años, hubo una masiva adopción de este evento
por parte de los consumidores en Latinoamérica, lo que llevó a
que la industria del retail y las cámaras asociadas apoyasen en
gran parte el Cybermonday.
Este mutuo efecto resultó en más madurez tanto de los con-
sumidores, que cada año participan en mayor medida y con un
consumo cada vez más distribuido durante los días del even-
to; como de los comerciantes, que comenzaron a profesiona-
lizar sus operaciones. Esto queda reflejado por un consumo
más estable en los días del Cybermonday en los países que
más años de evento tienen. Por otro lado, el consumo refleja la
madurez del ecommerce en cada país, en donde los países de
mayor consumo digital son a su vez los que más participan en
estos eventos.
A su vez, se puede ver en todos los países, sin excepción, que
las tiendas VTEX crecen en mayor medida con más facturación
de que el promedio de tiendas que miden las cámaras locales.
Esto puede darse, por un lado, por el hecho que las tiendas
VTEX tienen sus operaciones con un al nivel de profesionali-
smo,yporlotanto,crecenamayorestasas,tambiénlastiendas
VTEX poseen, por diversos factores (infraestructura elástica,
escalabilidad en gestión de pedidos, automatización de pro-
cesos, etc.) una ventaja competitiva en comparación con otras
tiendas que no han incorporado esas tecnologías.
La tendencia de los mercados latinoamericanos plantea un
crecimiento de entre el 45% y 66% anual en pedidos para el
Cybermonday, con una participación de tiendas VTEX de en-
tre 5% y 18% según el país, y más penetración a nivel de tiendas
participantes como en pedidos y facturación total del evento.
A medida que el porcentaje de ventas online sobre el retail of-
fline aumente (que en el 2017 se mantuvo en toda Latinoaméri-
ca, exceptuando Brasil, por debajo del 3%), también lo hará el
evento,haciéndolounpuntoclavedelaestrategiadetodoslos
ecommerces en Latinoamérica.

8) LO MÁS LEÍDO EN 2017 VTEX BLOG
57
VTEX Blog
2) Como las plataformas SaaS crean un nuevo retail, por Kent Allen
Estamos en la época del año en la cual el último informe del Cuadrante Mágico de Gartner
nos recuerda que el e-commerce es la punta de lanza de la transformación del pujante
nuevo mercado minorista. ¿Qué significa esto? Primero, es necesario preguntarse cuáles
serán las variaciones del Cuadrante Mágico para este año. Básicamente, más players apa-
recieron en el informe (VTEX está presente, ¡y estamos muy orgullosos de ello!) y un nom-
bre diferente surge entre los líderes (Demandware, os echaremos de menos pero... hola,
Commerce Cloud). El informe también es un oportuno recordatorio de que la transforma-
ción digital del nuevo mercado minorista se ha convertido en una fuerza global en con-
stante movimiento.
Un aspecto interesante es que, aunque el mayor volumen de ventas todavía se de en las
tiendas físicas, tenemos grandes representantes en el concepto del nuevo mercado mi-
norista: Amazon, Alibaba y otros líderes innovadores del universo digital que están lle-
vando el futuro de las compras a una escala global. Están consiguiendo alcanzar estos
resultados precisamente por su visión disruptiva del negocio: experiencia sin fronteras
y digitalmente inspirada en el cliente, algo que sucede dentro de una plataforma de e-
commerce.
LEE LA NOTA COMPLETA AQUÍ
1) Salga de las sombras (Shadow IT), ha comenzado la década del “IT
Mirror”, por Mariano Gomide de Faria.
El área de IT de las empresas va a morir. Por otro lado, los programadores y técnicos van
a encargarse de toda la empresa. Y exactamente por esto, un área dedicada a tecnología
tendrá sentido. En 20 años será una característica básica tener los mínimos conocimien-
tos de programación.
Pero, ¿qué ocurre entre este periodo en el que actualmente áreas de negocio no son téc-
nicas y el periodo en el que todos serán técnicos? Es en este periodo que nace IT Mirror:
una fase de transición entre la estructura organizacional estándar de hoy, en la que el IT es
la principal área matricial, hacia una estructura donde todos los empleados, además de
sus funciones también tendrán habilidades técnicas.

58
VTEX Blog
3)Eladvenimientodelaeconomíacolaborativa,porSamuelGonsales
La economía colaborativa o economía compartida, como también quedó conocida, per-
mite que las personas mantengan el mismo estilo de vida, sin tener que comprar tanto, lo
que impacta positivamente la vida de millones de personas. La idea que está por detrás
de la economía colaborativa comprende cuestiones y tendencias como:
• Nuevasconfiguracionessocialesderivadasdeladvientodeinternetydelasrelaciones
en red;
• Preocupación por el medio ambiente y la valoración de hábitos más sostenibles;
• Recientes crisis económicas de impacto global. En este sentido, compartir, prestar,
alquilar e intercambiar reemplazan la acción de comprar; haciendo del mundo un lugar
más sostenible desde el punto de vista ambiental y financiero.
4) 10 motivos que llevan a las tiendas virtuales a migrar de sistema y
tener éxito, por Rafael Campos
Después de trabajar por casi 10 años en VTEX, puedo afirmar que no existe un sistema
mejor o peor. Existe aquel que mejor se adapta a su momento. Es pura charlatanería quien
dice que el sistema que tiene es mejor que el de otro, sin conocer de antemano las cue-
stiones básicas de su tienda o projecto.
Acostumbro decir que la herramienta de tienda virtual es igual que un auto. De qué sirve
tener una Ferrari Spider 488 de medio millón de dólares si practicas fuera de pista y off-
road. Para que quieres tener un auto de Fórmula 1 si acabas de sacar tu licencia de condu-
cir. Conozca primero sus necesidades para después analizar las herramientas.
Noseengañeasímismo,siustedesunemprendedoroeldueñodeunapequeñaempresa,
opte por herramientas más baratas. Además de no necesitar una inversión inicial alta, el
modelo permite que montes fácilmente tu tienda. En pocos días o semanas podrás tener
tu tienda lista.
Recuerda:nopuedesgastarmásqueel20%delpresupuestototaldelproyectoconlapla-
taforma de tienda virtual.
Si ya tienes una tienda virtual online mire los principales factores que llevan a las tiendas a
migrar de plataforma y obtener mejores resultados.

59
5) Entérese de todo para elegir la mejor plataforma de e-commerce!
Cuando usted ya trabaja con tiendas virtuales o desea llevar su emprendimiento físico
para el universo online, una de las principales pautas de su planificación debe ser la elec-
ción de la mejor plataforma de e-commerce para su negocio.
Pero el hecho es que no existe la mejor plataforma, por lo menos no la mejor plataforma
para todo el mundo. Lo que existe es la mejor plataforma para su momento como dueño
de tienda, aquella que reunirá diversos análisis y te dará el mejor costo beneficio.
EnunestudiosolicitadoporelpropioGoogle,lasexpectativasdecrecimientodele-com-
merce para los próximos 5 años son de atractivos 12,4% al año. Si, por un lado eso significa
más seguridad de inversión en ese mercado, por el otro, significa también aumento de la
competencia. Por lo tanto, quien ya está en este medio debe enfocar en un aspecto prin-
cipal: conversión.
Vale la pena gastar un tiempo con investigación para elegir la mejor plataforma de e-com-
merce, pues la calidad de ésta, junto con el contenido de su sitio, es un elemento clave
que está directamente relacionado a las tasas de conversión de su empresa.
Para facilitarle ese trabajo, le presentamos un verdadero guía sobre todo lo que debe sa-
ber para elegir la mejor plataforma de e-commerce para su negocio y permanecer al fren-
te de la competencia.
6) Los 100 mejores Ecommerce de 2017, por Marcos Pueyrredon
Durante este 2017, en cada eCommerce Day, el eCommerce Institute en conjunto con sus
capítulos locales, entregó los eCommerce Awards para distinguir a las empresas y em-
prendimientos que por su labor en el sector del Comercio Electrónico y los Negocios por
Internet han contribuido con su innovación y desarrollo a potenciar la Economía Digital en
cada país de América Latina. Mirá cuáles fueron los ganadores en 2017.
VTEX Blog

eCommerce
Report
Una iniciativa regional de
Powered by
www.vtex.com
Edición
2017

eCommerce Report 2017: Análisis de Indicadores Clave

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à eCommerce Report 2017: Análisis de Indicadores Clave

Similaire à eCommerce Report 2017: Análisis de Indicadores Clave (20)

Plus de Marcos Pueyrredon

Plus de Marcos Pueyrredon (20)

Dernier

Dernier (20)

eCommerce Report 2017: Análisis de Indicadores Clave